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財務共享運營方案的理解范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 運營管控型；財務管理系統(tǒng)；信息化建設

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術(shù)革命之風吹進企業(yè)管理應用領(lǐng)域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業(yè)財務系統(tǒng)信息化建設已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機版到網(wǎng)絡版，我國企業(yè)財務管理領(lǐng)域緊跟信息技術(shù)步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務系統(tǒng)信息化建設歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統(tǒng)信息化建設取得巨大成效的10年。

一、財務系統(tǒng)信息化建設歷程

回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內(nèi)各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計軟件轉(zhuǎn)換為金蝶財務系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換的過程中，為提高財務信息質(zhì)量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構(gòu)一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統(tǒng)應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財務系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務系統(tǒng)信息化，在兩年時間里，先后在集團內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財務業(yè)務應用系統(tǒng)的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預算管理與控制落實到會計核算與資金結(jié)算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。

二、財務系統(tǒng)信息化建設重難點及解決方案

在業(yè)務類型多樣、組織架構(gòu)復雜的集團公司中實施財務系統(tǒng)信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經(jīng)過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求

財務管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現(xiàn)。為將公司財務信息系統(tǒng)建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構(gòu)、總部職能、下屬單位性質(zhì)等進行全方位分析后，提出應根據(jù)與公司主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、投資的比例兩大關(guān)鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性強和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統(tǒng)建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現(xiàn)模式也有運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關(guān)的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一

基礎數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團統(tǒng)一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，首先需要統(tǒng)一設置各種基礎數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個規(guī)范管理的平臺。

1.規(guī)范基礎數(shù)據(jù)及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關(guān)聯(lián)的基礎數(shù)據(jù)及其代碼，如會計科目、產(chǎn)品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復及無序，必須事前進行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構(gòu)共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時滿足會計核算及合并報表取數(shù)要求的會計科目表。2006年新的企業(yè)會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數(shù)要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統(tǒng)一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統(tǒng)一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統(tǒng)中。由集團系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現(xiàn)了會計核算體系在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應用。

2.嚴格權(quán)限管理

權(quán)限設置是基礎數(shù)據(jù)管理的一項重要內(nèi)容，直接關(guān)系到系統(tǒng)安全運行。通過嚴格的權(quán)限設置，使各崗位人員順利完成自己權(quán)限以內(nèi)的工作，而不能夠超權(quán)操作和越權(quán)獲取信息。嚴密的權(quán)限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權(quán)限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權(quán)限管理體系，明細各崗位角色的權(quán)限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權(quán)限、組織權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等權(quán)限維度的分配管理，實現(xiàn)科學、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權(quán)限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務管理特別關(guān)注的問題之一，由于基礎科目不統(tǒng)一、報表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質(zhì)量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。

1.建立靈活、強大的報表系統(tǒng)

統(tǒng)一、靈活、實用的報表系統(tǒng)，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統(tǒng)關(guān)鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側(cè)重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統(tǒng)一于報表體系中。而為保證報表的數(shù)據(jù)能通過賬務系統(tǒng)自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統(tǒng)的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。

會計核算體系與報表格式的統(tǒng)一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數(shù)公式、加設報表勾稽關(guān)系檢查，確保收集的報表格式完整，數(shù)據(jù)真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統(tǒng)與賬務系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬薄到報表數(shù)據(jù)自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構(gòu)建及時、準確的報表合并體系

構(gòu)建合并報表體系的關(guān)鍵是設計一套集團統(tǒng)一格式的報表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實現(xiàn)報表合并功能，需要從集團公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財務數(shù)據(jù)生成財務報表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報表。設置股權(quán)關(guān)系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權(quán)關(guān)系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報表數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財務報表。

（四）預算編制及控制方案確定

預算管理是財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現(xiàn)預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統(tǒng)實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。

公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構(gòu)改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，特別是制造中心的生產(chǎn)工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產(chǎn)出關(guān)系不清晰，不能實現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結(jié)合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。

預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結(jié)合預算管理、資金管理及會計核算，設計現(xiàn)金流入流出項目；三是結(jié)合投入產(chǎn)出模型的應用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關(guān)系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實物流轉(zhuǎn)，重點展現(xiàn)預算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關(guān)數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應用與數(shù)據(jù)分析。

預算控制方案是實現(xiàn)預算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關(guān)系，以控制實際業(yè)務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結(jié)算模式，有專門機構(gòu)（財務公司及結(jié)算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權(quán)責發(fā)生制編制，資金方案以收付實現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關(guān)系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關(guān)系。

資金控制方案體現(xiàn)在兩個層面。由于公司內(nèi)設有結(jié)算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內(nèi)單位的取得資金必須通過結(jié)算中心來劃轉(zhuǎn)，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結(jié)算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現(xiàn)金流量表項目之間的對應關(guān)系，很容易查得資金計劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統(tǒng)。

財務系統(tǒng)信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結(jié)合的工作。財務管控模式統(tǒng)管財務系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應用特性，從統(tǒng)一底層基礎數(shù)據(jù)開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關(guān)系可描述如圖4。

三、財務系統(tǒng)信息化建設取得的成效及不足

歷時兩年的財務系統(tǒng)信息化建設，集團集成統(tǒng)一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創(chuàng)新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現(xiàn)了對核心單位的運營管控，實現(xiàn)了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財務管理水平，促進業(yè)務流程重組，實現(xiàn)精細化管理等方面發(fā)揮了積極作用。

一是構(gòu)建了集團統(tǒng)一的財務信息平臺，實現(xiàn)信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進入一個數(shù)據(jù)庫中，集團總部可以隨時隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱蟊?、賬簿、憑證及單據(jù)，實現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現(xiàn)預算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財務管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統(tǒng)與報表之間的密切關(guān)系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準確性。在統(tǒng)一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。

財務系統(tǒng)信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統(tǒng)一規(guī)劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現(xiàn)在：一是由于有關(guān)業(yè)務系統(tǒng)沒有上線，與業(yè)務系統(tǒng)信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統(tǒng)跨國多語言及多準則應用未有推進。

隨著信息技術(shù)的突飛猛進、監(jiān)管要求的日益提高及市場競爭環(huán)境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰(zhàn)。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統(tǒng)信息化建設將對內(nèi)面向資源整合、流程優(yōu)化、信息共享，對外面向國際化及新技術(shù)的應用，以先進技術(shù)平臺，靈活系統(tǒng)應用，嚴格內(nèi)部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業(yè)信息化下的財務監(jiān)控［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.

財務共享運營方案的理解范文第2篇

作為衡量企業(yè)財務健康的重要標準,運營資本的管理特別是應收賬款管理正在變得越來越重要。企業(yè)往往由于缺乏集成的系統(tǒng)而導致應收賬款管理效率較低,這一點在規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復雜的跨國公司中表現(xiàn)得尤為突出。

以總部設在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團之一,漢高在全世界共有員工50,000多名,其核心業(yè)務涉及家庭護理、個人護理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

由于境內(nèi)境外分支機構(gòu)眾多,管理模式存在差異,漢高越來越發(fā)現(xiàn)自己很難按需了解到公司的重要信息,進而難以圍繞整個“訂單到現(xiàn)金”周期開展現(xiàn)金預測和風險分析。以漢高美國公司為例,其在北美地區(qū)擁有超過30000家客戶,并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設立了共享服務中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理業(yè)務信息存儲在15個獨立的系統(tǒng)中,而且業(yè)務流程和信息溝通主要通過人工完成,其團隊人數(shù)超過70人。

在采用自動化解決方案之前,漢高在應收賬款的管理中遇到了較多的難題:由于信息分布在15個各自為政的系統(tǒng)中,造成信用和催收人員對數(shù)據(jù)和客戶的認識并不全面,交易處理與結(jié)算的效率和準確率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工進行,造成發(fā)生人為失誤的概率較高,公司常常為此付出高昂的代價;此外,人工處理數(shù)據(jù)不僅枯燥單調(diào),而且需要眾多員工專心處理,而這些寶貴時間完全可以用于開展更為重要的活動,幫助公司實現(xiàn)目標、提高收益。

受到以上諸多因素的影響,漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量,否則就不能有效地促進公司業(yè)務增長。而報表則是另一個亟須改進的領(lǐng)域,由于漢高員工無法詳細、實時地查看所需信息,也就無法做出最佳決策并根據(jù)需要進行精確預測。

類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進入中國以來,漢高在中國大陸獲得了迅猛的發(fā)展,其辦公地點與工廠已經(jīng)遍布于上海、北京和西安等10余個城市,并在上?？偛吭O立了共享服務中心,為全國乃至整個亞太地區(qū)的業(yè)務發(fā)展提供財務支持。對于曾經(jīng)面臨的難題,漢高中國的財務總監(jiān)徐榮梅坦言,由于原有系統(tǒng)的分散性與員工的流動性,給公司應收賬款管理在運作的銜接上造成了一定的困難,常常是一個員工離崗后,后面的員工不知道工作進行到了哪一個步驟,于是一切工作不得不又一次從頭做起,從而產(chǎn)生了大量人員、時間等資源的浪費。

從訂單到現(xiàn)金

當應收賬款管理的戰(zhàn)略意義越發(fā)凸顯,漢高開始積極尋找自動化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網(wǎng)絡的從訂單到現(xiàn)金的綜合管理解決方案(AvantGard Receivables)成為了漢高的首選。

AvantGard Receivables 幫助漢高加強了控制能力,以自動化方式管理應收賬款,并且在一個集中式存儲庫中存儲和處理數(shù)據(jù)。最終使?jié)h高通過自動化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整個“訂單到現(xiàn)金”流程的數(shù)據(jù)透明度;實現(xiàn)了集中化存儲與管理數(shù)據(jù);可以通過升級來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實現(xiàn)明確分工。

“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后,漢高在應收賬款管理方面比以前有了很大的改進。由于加強了對信用和催收數(shù)據(jù)的了解和控制,員工的工作效率有了很大程度的提升,原來每個員工一天最多打20個電話,現(xiàn)在可以在系統(tǒng)的支持下打出去60個電話。同時受益于AvantGard Receivables系統(tǒng)的多語言支持方案,打跨境電話對漢高的員工來講也容易了許多?！毙鞓s梅表示,由于原先依靠人工完成的業(yè)務流程已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊幚?而整個企業(yè)的協(xié)作程度也得以提高,使得公司內(nèi)部不同部門之間的溝通變得更加順暢,員工也擁有了更明確的職責分工和更清晰的大局觀,相當一部分人力資源被解放了出來,關(guān)注更宏觀的運營事務。

資源的有效利用和成本的節(jié)約在漢高美國公司表現(xiàn)得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后,漢高美國在兩個月內(nèi)取得了投資回報,逾期應收賬款減少了20%,全職員工人數(shù)減少了45%。

2008年12月,漢高因其出色的運營資本管理在英國獲得亞歷山大•漢密爾頓獎。漢高美國公司訂單到現(xiàn)金流程財務副總裁Scott M.Miller 表示:“自動化技術(shù)的運用提高了整個‘訂單到現(xiàn)金’流程的效率,并且提供了重要的跟蹤和報表功能,使?jié)h高能夠更有效地預測并監(jiān)控財務趨勢。”

高效的應收賬款管理不但能降低風險還能優(yōu)化流動性,最終對企業(yè)的運營資本產(chǎn)生切實的影響。

司庫的角色演變

企業(yè)全球化進程的推進,既依賴司庫在資金管理領(lǐng)域所提供的支持,更需要他們對傳統(tǒng)的管理與支持模式不斷創(chuàng)新,特別是在科技手段日新月異的時代。相比于發(fā)達國家跨國公司完善的資金運作與管理體系,剛剛開啟全球化進程的中國企業(yè),急需一場變革的洗禮。

后金融危機時代,隨著大量富有活力的中國企業(yè)奔赴海外尋找開拓機會,司庫們被要求更多地關(guān)注提升企業(yè)的資金管理水平,以滿足企業(yè)在這個不同尋常、充滿機遇的時代不斷擴張的夙愿。然而,歐洲金融與SunGard近期的一份調(diào)查報告表明,情況似乎不慎樂觀。2009年3月,來自英國經(jīng)濟學人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯(lián)合開展了一項關(guān)于中國公司司庫職能和資金管理現(xiàn)狀的調(diào)查,通過對100多名來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)的司庫及其他高級財務主管的訪問,發(fā)現(xiàn)中國公司在擴張的雄心和支持其擴張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距:大部分企業(yè)尚無一套資金管理系統(tǒng)來充分發(fā)揮集中化管理的益處;過分依賴電子表格和手工處理的方式,導致信息處理的緩慢和錯漏增加;現(xiàn)金流清晰度不夠以及信息較難獲得⋯⋯正如一位司庫所言:“我們在超過30個國家擁有業(yè)務,但是我們對每一個國家的政策變化、執(zhí)行和結(jié)果等方面并不是很了解?！报D這就是中國企業(yè)資金管理現(xiàn)狀的真實寫照,也是司庫們無法回避的挑戰(zhàn)。

由于缺乏標準化流程、信息化手段以及穩(wěn)定的監(jiān)管政策,中國公司的資金管理一度被外媒評價為“一項即興發(fā)揮的藝術(shù)”,對此,SunGard中國區(qū)副總裁陳宏峻表示:“眾多中國企業(yè)將在新一年內(nèi)積極推動財資管理現(xiàn)代化,不斷提高管理集中度,實現(xiàn)國內(nèi)外運營的連通性,建立現(xiàn)金和風險管理的最佳實踐。”

變革的時代來臨了,現(xiàn)在正是中國企業(yè)升級資金管理系統(tǒng)的好時機。隨著全球資產(chǎn)價格的下跌,具有強勁現(xiàn)金流、高度靈活性及穩(wěn)固的銀行支持的中國企業(yè),無疑具有更多的競爭優(yōu)勢。只是,如果司庫們力圖支持企業(yè)的擴張計劃,就必須馬上行動起來,開發(fā)和建設更好的資金管理體系。

財務共享運營方案的理解范文第3篇

財務共享服務中心是以現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)為基礎，把集團內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復的作業(yè)都集中到財務共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質(zhì)量

財務共享服務中心將集團內(nèi)部服務工作流程標準化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內(nèi)復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅(qū)動因素。財務共享服務中心是以計算機技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎的，隨著業(yè)務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經(jīng)濟效益。

3.增強企業(yè)競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務標準和財務口徑，獲取的財務數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實性強，財務數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發(fā)揮服務職能，服務于業(yè)務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業(yè)信息化建設為基礎的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務流程不合理

財務共享服務中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務的開展而有所變化。當前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務共享服務中心運營過程中對業(yè)務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

3.財務共享服務人員管理和培養(yǎng)不力

財務共享服務中心在構(gòu)建的過程和運營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務共享服務中心后，業(yè)務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業(yè)務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的策略

1.領(lǐng)導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構(gòu)建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業(yè)人員培訓，提高專業(yè)勝任能力

在財務共享服務中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規(guī)劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業(yè)務流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現(xiàn)財務的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務共享服務中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務作業(yè)標準和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術(shù)為支撐。當前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務系統(tǒng)進一步與共享服務系統(tǒng)整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

財務共享運營方案的理解范文第4篇

關(guān)鍵詞：SAP解決方案；電力行業(yè)；財務管理

隨著電力時代的發(fā)展，人們的生活漸漸地離不開用電，而且隨著電力制度的不斷改革、業(yè)務的多元化，信息技術(shù)的不斷更新，電力行業(yè)的財務管理環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，SAP軟件的開發(fā)對財務管理的模式發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)及要求。基于信息時代的發(fā)展特點，要求企業(yè)積極更新模式，只有跟緊時代進步的步伐，才不會為社會所淘汰?；赟AP在電力行業(yè)應用的特點，積極探討財務管理模式，加強信息化管理，增加企業(yè)的競爭力，這對于電力行業(yè)的發(fā)展有著不可估量的作用。

一、SAP軟件在電力行業(yè)的應用

SAP作為SAP公司的產(chǎn)品，是一個針對企業(yè)管理提出解決方案的功能強大的軟件，是ERP解決方案的先驅(qū)。它作為世界領(lǐng)先的企業(yè)管理解決方案供應商，從電力企業(yè)到電廠，從電腦桌面到移動端-SAP助力用戶與企業(yè)合作緊密，它可以及時獲取商業(yè)最新消息，做出科學合理地管理方案，幫助企業(yè)與客戶之間搭建信任的平臺，展開盈利性的運營模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）SAP在電網(wǎng)建設固定資產(chǎn)投資方面的應用

目前，固定資產(chǎn)投資與管理在電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中占有重要地位，這也是企業(yè)經(jīng)營特點所決定的。隨著電網(wǎng)企業(yè)精細化管理和集約化經(jīng)營思路的推進，對固定資產(chǎn)的科學合理化管理、信息化管理以及精細化管理有了更大的需求。所謂固定資產(chǎn)就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所需要的勞動資料，在電網(wǎng)企業(yè)中固定資產(chǎn)包括基本建設貸款，留存收益和折舊資金、相關(guān)地方無償移交私有電力資產(chǎn)等，國家電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資成本較高，如果能充分利用以上渠道獲得固定資產(chǎn)，可以在一定程度上提高投資效益。在信息發(fā)達的今天，幾乎所有企業(yè)都在建設信息化管理，電網(wǎng)企業(yè)也積極引進了SAP系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的介入改變了電網(wǎng)企業(yè)的固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更加有利于對固定資產(chǎn)的管理，無形中對固定資產(chǎn)生成效益產(chǎn)生了積極的影響，可謂SAP系統(tǒng)在固定資產(chǎn)投資中占有舉足輕重的位置。對于固定資產(chǎn)的規(guī)劃、購進、運行、維護與報廢的整個過程，SAP系統(tǒng)會基于以上資產(chǎn)的全壽命角度對固定資產(chǎn)從購進到報廢做出全面的規(guī)劃，從而最大程度的提高固定資產(chǎn)為電網(wǎng)企業(yè)所帶來的效益，達到投資的目的；SAP系統(tǒng)在固定資產(chǎn)業(yè)務流程化管理中也發(fā)揮著重要作用，它的應用克服了因配網(wǎng)與零購資產(chǎn)數(shù)量龐大而造成多部門管理混亂的問題，這些部門所涉及的工作都在系統(tǒng)中自動完成，不僅降低了相關(guān)部門的工作量，也大大提高了工作效率；SAP系統(tǒng)的應用對固定資產(chǎn)形成動態(tài)化管理起到了助推的作用，在配網(wǎng)固定資產(chǎn)更新頻繁的今天，該系統(tǒng)實現(xiàn)了“賬目、資產(chǎn)卡、實物管理”的一致性。

（二）SAP在電網(wǎng)企業(yè)資金管理方面的應用

資金管理是企業(yè)對內(nèi)部資金來源以及使用進行計劃、控制、監(jiān)督以及考核等，電網(wǎng)企業(yè)作為基礎產(chǎn)業(yè)，其投資、運營等各個環(huán)節(jié)都會涉及到資金流轉(zhuǎn)問題，所以有效的資金管理有助于提高電網(wǎng)企業(yè)的工作效率。SAP系統(tǒng)的應用對于解決資金管理方面的問題起到了積極的作用，解決了資金分散及管理風險大、內(nèi)部資金調(diào)劑不力、預算管理不完善等相關(guān)問題，大大的提高了資金利用率，資金斷鏈的現(xiàn)象也變得極為罕見。SAP系統(tǒng)將資金管理工作變得更加細致化，將資金結(jié)算中心作為核心，將預算作為導向，將控制作為目的，將業(yè)績考核作為激勵機制，旨在構(gòu)建一個全面的信息化平臺，使得資金管理模式呈現(xiàn)一體化格局。先前的資金管理工作中的編制預算以及集權(quán)、分權(quán)都是在系統(tǒng)中自動生成，不僅節(jié)約人力、物力，而且也在極大程度上提高了預算的準確性，為電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展提供了資金保障。

二、SAP軟件的引進對電力企業(yè)財務管理的影響

在市場經(jīng)濟的調(diào)控下，財務管理的發(fā)展必須予以考慮企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃的開展籌資活動、資金管理、投資活動以及資金有效分配的項目。SAP軟件的應用，可以從整體上了解并掌握供應鏈上所有的業(yè)務信息，

而供應鏈作為企業(yè)的核心，對企業(yè)財務管理工作的開展有著不可忽視的作用，基于SAP、供應鏈以及財務管理三者的關(guān)系對其所對財務管理工作帶來的影響探討如下：

（一）SAP軟件的應用實現(xiàn)了電力企業(yè)財務管理與業(yè)務流程一體化的“財務供應鏈原理”

SAP軟件的應用，真正的實現(xiàn)了財務管理與業(yè)務流程一體化，使得供應商、制造商、分銷商以及客戶之間的關(guān)系更加密切，處于同一層面的他們更加有利于企業(yè)的管理，在某種程度上實現(xiàn)了信息資源共享，從根源上避免了信息閉塞以及信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生，而且它的應用也增加了信息的準確度，在不經(jīng)意間就拓展了財務管理的層面，使得財務管理的對象發(fā)生了較大的改變，從原先關(guān)注的資金循環(huán)及周轉(zhuǎn)擴展到對企業(yè)整條供應鏈中涉及到的資金流動進行預測，從而有效控制財務風險。

（二）SAP軟件的應用使得企業(yè)財務管理朝著動態(tài)化方向發(fā)展

SAP軟件的運用為企業(yè)提供了一個全面的信息管理系統(tǒng)，它能做到將企業(yè)財務信息隨時更新，并隨著業(yè)務流程的變化而變化，使得電力企業(yè)的財務管理呈動態(tài)化管理。

（三）SAP軟件的應用可以使得企業(yè)財務管理在計劃與控制中有序進行

SAP軟件發(fā)揮作用關(guān)鍵還是依靠計算機技術(shù)，企業(yè)將信息導入SAP系統(tǒng)，系統(tǒng)就會自動處理，進而控制企業(yè)的整條供應鏈的發(fā)展，及時將最新的消息反饋給企業(yè)，使企業(yè)能夠做好事前計劃、事中控制以及事后分析的連貫工作，使得企業(yè)財務管理朝著企業(yè)意愿的方向發(fā)展。事前計劃就是企業(yè)財務人員根據(jù)SAP軟件提供的信息結(jié)合企業(yè)當前的結(jié)構(gòu)與狀態(tài)計劃出有利于企業(yè)當前發(fā)展的方案；事中控制就是當工作中或者信息輸入中出現(xiàn)差錯，企業(yè)財務人員可以根據(jù)SAP系統(tǒng)提供的詳細數(shù)據(jù)，結(jié)合實際，找出出錯的地方以及原因，進而加以改正，控制錯誤的繼續(xù)擴大；事后分析就是企業(yè)基于SAP系統(tǒng)所提供給我們的信息以及全面管理解決方案，同時我們結(jié)合往年以及現(xiàn)在的形勢對比，分析出適合企業(yè)發(fā)展的最佳方案。只有真正做到事前計劃、事中控制、事后分析，企業(yè)財務管理才能在控制中有序進行。

（四）SAP軟件的應用使得企業(yè)財務管理呈現(xiàn)智能化

SAP軟件的應用將企業(yè)各大信息進行整合，最大程度的減少人工參與，真正的實現(xiàn)物流、信息流、資金流一體化，使得企業(yè)財務管理朝著更加標準化的方向進行，這就是與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別。SAP系統(tǒng)具體工作機制是將生產(chǎn)計劃、物料管理、銷售與分銷、會計、管理會計等各大工作進行整合，系統(tǒng)因此而掌握有關(guān)財務方面的基本信息，有利于企業(yè)財務管理工作的高效開展。

三、基于SAP的財務管理實施

（一）實現(xiàn)物料設備管理與固定資產(chǎn)管理聯(lián)動

無論哪一個企業(yè)，都存在著設備與資產(chǎn)管理不同步的現(xiàn)象，這樣就不能保證信息的統(tǒng)一以及部門管理工作的正常開展。而SAP系統(tǒng)的應用使得資產(chǎn)與設備聯(lián)動，通過物料清單、項目結(jié)構(gòu)以及設備層次關(guān)系的表述字段的方法實現(xiàn)業(yè)務部門對設備樹形結(jié)構(gòu)的同時聯(lián)動，同時保證庫存管理、資產(chǎn)管理、項目管理以及設備管理集成統(tǒng)一，使財務成“線型管理”，所有流程處于一條線上，方便管理。

（二）自動集成物料賬目與財務管理的關(guān)系

在SAP系統(tǒng)中設定數(shù)據(jù)自動形成賬目，有關(guān)賬目規(guī)則，記賬科目的處理都在系統(tǒng)處理范圍內(nèi)，從而在一定層面保證財務與物流數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，使得財務部門更好的開展管理工作。

隨著電力行業(yè)的快速發(fā)展，一套完整的SAP系統(tǒng)對于電力企業(yè)是必不可少，SAP軟件的應用使得電力企業(yè)財務部門的管理水平站到了更高的位置，管理思想更加科學、規(guī)范、更加趨于合理。對于SAP軟件如何為電力行業(yè)財務管理方面更好的工作有待于我們繼續(xù)深入地去探討。

參考文獻：

[1]郭雯雯.FX-W公司基于SAP的財務管理應用研究[J].天津大學，2012：11-12.

[2]吳磊.基于SAP的電力行業(yè)財務管理研究與實施[J].上海交通大學，2012：28-34.

財務共享運營方案的理解范文第5篇

關(guān)鍵詞：財務管理；SAP系統(tǒng)；石油上游行業(yè)；殼牌；產(chǎn)品分成；合營會計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-000-02

SAP系統(tǒng)是德國思愛普公司推出的用于企業(yè)資源計劃與管理的大型系統(tǒng)集成軟件。它涉及企業(yè)中各個管理業(yè)務，覆蓋了管理信息系統(tǒng)的各個方面[4]。過SAP系統(tǒng)強大的集成功能，完成從各個業(yè)務模塊的數(shù)據(jù)到管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的抽取匯總和加工，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)中的大容量數(shù)據(jù)存貯和大規(guī)模運算能力相結(jié)合，克服長期以來財務和其他業(yè)務的集成以及其他復雜數(shù)據(jù)處理的困難，從而使企業(yè)經(jīng)營管理更加順暢高效。

一、SAP系統(tǒng)在財務管理中的特點

SAP作為ERP系統(tǒng)的重要組成部分，在企業(yè)的信息管理，尤其是財務數(shù)據(jù)信息管理中發(fā)揮著重要的作用。其自身具有以下特點：

1.集成化

SAP在企業(yè)信息管理中，充當著橋梁的作用，實現(xiàn)財務內(nèi)部（項目會計、財務控制、財務計劃等）和各個業(yè)務部門（生產(chǎn)操作、采購、人力部門、項目管理等）的對接，具有高度的整合度和合成性。

2.扁平化

SAP在企業(yè)中采用自上而下的管理模式，也因此實現(xiàn)了跨國大企業(yè)的高效管理，確保企業(yè)信息的高度透明以及公司策略的一致性。

3.標準化

SAP系統(tǒng)設計縝密、科學、規(guī)范，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展與演變，該系統(tǒng)實現(xiàn)了高度的標準化與一致性。在石油上游企業(yè)，尤其是跨國性大型在華石油企業(yè)例如康菲、殼牌、美孚、英國石油的財務管理中，可能涉及到中國會計制度、國際會計制度及美國會計制度等多種不同的會計制度。SAP系統(tǒng)能夠容易地進行系統(tǒng)的實施和部署，實現(xiàn)財務上在不同會計制度準則背景下的標準化和一致性。

4.規(guī)范化

石油行業(yè)上游使用SAP的企業(yè)基于自身需求，對包括現(xiàn)行財務成本、預算、核算等的所有業(yè)務流程結(jié)合企業(yè)內(nèi)控、計劃等財務制度，進行全面的流程梳理，基于各個部門提出的建議及業(yè)務需求，進行標準化，形成標準的業(yè)務流程設計，并根據(jù)ERP項目設計的規(guī)范要求，對財務中的各個業(yè)務模塊在SAP系統(tǒng)中進行統(tǒng)一、標準化的系統(tǒng)設置。在這種設計理念下，有效的保證了SAP的高度規(guī)范性。

5.實時化

SAP系統(tǒng)設計立足于通過對信息的有效統(tǒng)一管理，高效實現(xiàn)企業(yè)的信息化、電子化管理。系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務流程要求，通過對數(shù)據(jù)有效統(tǒng)一管理，實現(xiàn)企業(yè)運營數(shù)據(jù)在財務、庫存、銷售、采購等供應鏈的各個業(yè)務模塊之間及時、高效的傳遞和流通，從而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部事務的標準統(tǒng)一處理，監(jiān)控并管理各個部門的資金、供應鏈數(shù)據(jù)等。

6.開放性

SAP的系統(tǒng)的設計及整體結(jié)構(gòu)開發(fā)與國際標準接軌，通過提供開放性接口，以一種安全的方式切入，能非常便利的讓第三方軟件提供商或者企業(yè)內(nèi)部信息化技術(shù)部門將自身的軟件產(chǎn)品有效地集成到SAP系統(tǒng)中來或者進行定制化流程開發(fā)。

二、SAP信息系統(tǒng)在石油上游行業(yè)的特色

在石油上游行業(yè)中，石油產(chǎn)業(yè)經(jīng)過上百年的發(fā)展沉淀，行業(yè)已形成了相對非常成熟的行業(yè)解決方案，無論是國內(nèi)還是跨國石油公司普遍實施類似石油天然氣生產(chǎn)管理方案。SAP縝密的設計理念及其自身特點，恰好能滿足跨國石油公司的這一生產(chǎn)管理需求。然而，石油上游行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)，同事自身具有以下三方面的產(chǎn)業(yè)特殊性：原油勘探、開發(fā)方面對新技術(shù)的持續(xù)引入改進生產(chǎn)流程與工藝；行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈橫向縱向分工合作細化，同事也要求企業(yè)間進行更緊密的協(xié)作；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)兼并重組加快，資源整合優(yōu)化配置效率更高，企業(yè)全球化布局經(jīng)營是大勢所趨，合資或聯(lián)營成為上游企業(yè)經(jīng)營運作的一種有效手段[1]。SAP的設計充分考慮到上游產(chǎn)業(yè)的特點，在信息管理及財務控制方面都滿足了企業(yè)的要求，體現(xiàn)在下面幾個方面：

1.SAP信息系統(tǒng)成為企業(yè)信息化管理的基礎

企業(yè)的管理服務于公司內(nèi)部的業(yè)務發(fā)展需求，并從業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)中得到反饋并改進企業(yè)的管理和流程。ERP是針對企業(yè)內(nèi)部信息管理和運作的系統(tǒng)。其它企業(yè)應用系統(tǒng)，如電子商務、EHS管理、供應鏈管理、供應商關(guān)系管理、電子采購等信息系統(tǒng)，均依賴于SAP信息系統(tǒng)對相關(guān)數(shù)據(jù)的采集管理，并對這些系統(tǒng)提供業(yè)務數(shù)據(jù)支撐，使其更有效的的進行運作。

石油天然氣上游是一個特殊的行業(yè)，從原油的勘探開采到運輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)，對財務系統(tǒng)都提出了特殊的要求。為了支撐行業(yè)的相關(guān)需求，SAP行業(yè)方案中，有3個專門的模塊對這些特殊業(yè)務進行針對性的處理，它們分別是合營企業(yè)會計（JVA） ，生產(chǎn)分成會計（PSA）以及生產(chǎn)和收入會計（PRA）。這些模塊部署實施非常的便捷，和其他模塊間的集成也非常的簡便，這都得益于SAP系統(tǒng)設計時的標準化。系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)進行實時的交換和校驗，而不是成批地在分割的系統(tǒng)間倒進倒出，有效的促進和支撐了石油生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的需求。

2.完備的滿足行業(yè)規(guī)范的解決方案

不同的行業(yè)因為業(yè)務模式的差異，其對業(yè)務管理模式存在完全不同的要求。在石油上游產(chǎn)業(yè)，石油勘探、開采方面關(guān)聯(lián)要素多變等原因，存在著較大的風險，而為大多數(shù)企業(yè)所采用的合資的方式進行資源聯(lián)合開發(fā)，成了企業(yè)降低規(guī)避風險的有效手段。譬如，從上游企業(yè)購買已經(jīng)勘探確定的油氣田儲備；引進其他油氣開采合作伙伴的風險資金，進行礦藏的共同勘探、開采；共享地震與勘探數(shù)據(jù)給其它相關(guān)合作伙伴，降低相關(guān)數(shù)據(jù)的重復測量采集以降低成本。

在上游行業(yè)的E&P（勘探與生產(chǎn)）過程中，合資這種主要經(jīng)營形式，給管理信息系統(tǒng)提出了獨特的功能要求。為了滿足在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對產(chǎn)品、利潤的分成，生產(chǎn)成本的分攤以及資產(chǎn)折舊等特殊問題的處理，要求系統(tǒng)必須具有“合資企業(yè)會計”、“產(chǎn)品生產(chǎn)分成管理”等類似的功能。

3.行業(yè)級的ERP系統(tǒng)

隨著市場的變化和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，世界各大石油公司的行業(yè)競爭行也日益增強，在此環(huán)境下，各個石油公司只有節(jié)約并降低成本，才能在競爭中處于不敗之地。根據(jù)行業(yè)的普遍分析，在優(yōu)化企業(yè)投資策略，降低企業(yè)項目實施風險上，采用一個被本行業(yè)普遍認可和驗證過的應用系統(tǒng)是一個非常有效的手段。在管理應用系統(tǒng)和石油天然氣行業(yè)應用方案領(lǐng)域，SAP公司設計的產(chǎn)品，在全球90%以上的石油化工企業(yè)運作中投產(chǎn)使用，并取得了良好的效益。石油天然氣行業(yè)應用解決方案的產(chǎn)品設計，SAP無疑是這個領(lǐng)域的標桿，并成為該行業(yè)的標準。SAP信息系統(tǒng)產(chǎn)品的大量運用，也為石油公司與其合作伙伴之間信息的共享對接，或者在滿足行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的兼并重組過程中信息系統(tǒng)集成整合方面，提供了良好的支撐，能做到系統(tǒng)對接平滑，大大降低企業(yè)間合作和整合的成本 [3]。

三、SAP系統(tǒng)在財務管理中的應用

SAP系統(tǒng)的財務模塊主要包括財務會計、項目計劃、財務控制、物流管理、生產(chǎn)計劃、項目管理、人力資源、工廠維護等。在這些模塊中，財務會計（FI）、項目管理（AM）及財務控制（CO）又構(gòu)成SAP系統(tǒng)的核心模塊。

在石油上游行業(yè)，SAP系統(tǒng)不同于其他行業(yè)，具有一定的特殊性。這種特殊性是由能源上游的特點決定的。由于油氣能源的投資經(jīng)營風險大、周期長的特點，行業(yè)內(nèi)公司間為了共同分擔風險，采用較為成熟合營的方式運作。參與合營的相關(guān)企業(yè)，實際上可以認為是納入到了類似于經(jīng)營合伙人管理的企業(yè)所組成的一個大企業(yè)的運營中，各企業(yè)間已經(jīng)不是獨立運營和管理。主要核心體現(xiàn)形式，被稱之為合作經(jīng)營協(xié)議（Joint Operating Agreement， JOA）。企業(yè)可以同時運作多達上百個合作經(jīng)營協(xié)議。企業(yè)間的關(guān)系將變得非常復雜，沒有有效的信息技術(shù)管理手段，這一切將變得非常困難。SAP JVA的功能實現(xiàn)了對財務預收、直接及間接費用記賬、資金回收、聯(lián)合管理賬簿的數(shù)據(jù)管理。為支撐和解決企業(yè)這合營方面提供了有效的輔助管理手段。

在有些國家，政府或國有石油公司，通過讓其他石油公司參與承包自己的油田進行油氣的勘探和生產(chǎn)中，以解決資深資金不足、技術(shù)能力、規(guī)避風險等問題。生產(chǎn)分成合同則是在這種合作模式下應運而生的，用以規(guī)定在合作中的相關(guān)條款和條件。在中國，殼牌與中石油采取此種方式進行合作，實現(xiàn)了成本回收管理、收益分成、資本回收等的聯(lián)合運作。

殼牌公司作為石油產(chǎn)業(yè)上游行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，早在1998年，已開始全面展開自生信息化的改造。殼牌的信息化管理改造涵蓋采購部門、生產(chǎn)部門、財務部門、人力資源、項目管理部門等。通過信息化改造，公司實現(xiàn)了供應鏈各個環(huán)節(jié)的信息完整化、透明化及標準化，確保了公司內(nèi)部信息的公開透明及高效性，提升了搞死決策的效率，確保了殼牌這樣的國際性大公司行動的一致性。同時，信息化作為公司流程的重要組成部分也優(yōu)化了公司的整個管理流程，并提高了管理層對整個業(yè)務流程的理解及重視。在殼牌內(nèi)部，基于SAP商業(yè)智能數(shù)據(jù)報表的各種KPI已經(jīng)被廣泛的使用，用于衡量和評估各個部門的業(yè)績和改善方向。

SAP系統(tǒng)在能源上游成本管理及成本監(jiān)控方面發(fā)揮著重要的作用。SAP通過數(shù)據(jù)整合，實現(xiàn)對庫存、銷售、財務會計等業(yè)務部門的有效管理。從而實現(xiàn)了從項目計劃、采購、原材料管理、庫存、設備保養(yǎng)及維修、銷售等的一條龍管理。SAP中的控制模塊也計劃與監(jiān)督公司里的業(yè)務活動和資源，確保了成本被盡可能精確地記錄與分攤。

同時，SAP通過抓取系統(tǒng)內(nèi)財務數(shù)據(jù)生成財務憑證，這樣就節(jié)省了財務人員手動搜集、制作傳統(tǒng)財務憑證的時間，得以使財務人員將更多的時間和精力放在財務分析上，為企業(yè)貢獻更大的價值。同時，工作方式的自動化代替手動化也提高了工作的效率及準確性。分析師還可以通過SAP大數(shù)據(jù)，預測公司未來的盈利情況及在行業(yè)中所處的位置，為決策者提供準確、及時的信息，有利于他們‘未雨綢繆’，提前做準備。

SAP也為用戶提供了一種先進的管理模式和管理思路，如SAP為石油天然氣行業(yè)所提供的績效考核指標-KPI可以幫助企業(yè)衡量企業(yè)目前的經(jīng)營狀況及未來的生產(chǎn)趨勢。以殼牌為例，SAP商業(yè)智能數(shù)據(jù)報表的各種KPI已經(jīng)被廣泛的使用，用于衡量和評估包括財務部門在內(nèi)的各個部門的業(yè)績和改善方向[5]。

四、結(jié)束語

SAP系統(tǒng)全方位的改變公司的管理環(huán)境和管理理念，給石油行業(yè)上游企業(yè)的管理和財務運作帶來了簡便、準確和及時的信息；集成了各個業(yè)務部門的信息，并規(guī)范了財務與會計控制的內(nèi)容與形式，為管理層決策提供了可信賴的信息支持與財務分析功能及解決方案，提高了企業(yè)的決策效率和準確性，增強了企業(yè)的綜合競爭力。

參考文獻：

[1]茍興玉，程鳳英，高濤.ERP系統(tǒng)在石油企業(yè)財務管理中的應用[J].閱讀改變管理，2010（5）：83.

[2]張健.跨國石油公司構(gòu)筑信息化高地[J].焦點透視，2010年（10）：56.

[3]李瑞芳.試論ERP加強內(nèi)部會計信息系統(tǒng)的控制[A].2011年亞太智能電網(wǎng)與信息網(wǎng)，2012-01-26

[4]梁琦.淺談SAP系統(tǒng)對財務核算的優(yōu)勢[J].科技與企業(yè)，2010（7：75）.

[5]毛付俊.分散與統(tǒng)一的對抗―殼牌石油公司SAP產(chǎn)品經(jīng)理談ERP建設[J].每周電腦報，2002-06-17：23.