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事業(yè)部改革方案范文第1篇

2016年3月29日，交行公布2015年年度業(yè)績。作為該行深改方案獲批后的首份年度業(yè)績引發(fā)市場關注。

交行董事長牛錫明表示：“交行深改堅持市場化改革的方向，從時間表最緊迫的事項改起、從投資者最期盼的領域改起、從制約業(yè)務發(fā)展最突出的問題改起，致力于通過體制機制創(chuàng)新，釋放經營活力，提升核心競爭力和核心業(yè)績指標。”

從該份業(yè)績我們看到，深化改革正為交行持續(xù)注入新的活力和動力。對此，交行管理層將其概括為“三穩(wěn)三進”。

三穩(wěn)

規(guī)模穩(wěn)步提升。截至2015年末，交行的集團資產規(guī)模達人民幣7.16萬億元，較年初增長14.15%。集團各項貸款人民幣3.72萬億元，較年初增長8.46%；各項存款人民幣4.48萬億元，較年初增長11.29%，負債穩(wěn)定性大幅提升。

利潤穩(wěn)健增長。交行實現(xiàn)凈利潤（歸屬于母公司股東）人民幣665.28億元，同比增長1.03%，基本符合預期。

資產質量基本穩(wěn)定。交行不良貸款率1.51%；圓滿完成境外優(yōu)先股發(fā)行，資本充足率為13.49%；撥備覆蓋率為155.57%，均符合監(jiān)管要求。

三進

深化改革扎實推進。交通銀行深化改革方案于2015年6月獲國務院批準之后，改革各重點項目扎實推進，成效斐然。

信息系統(tǒng)建設大步邁進。新一代業(yè)務系統(tǒng)“531”工程成功實現(xiàn)境內上線，極大地促進了服務水平、管理效率的提升。

服務水平保持先進。在中國零售銀行客戶滿意度調查中，連續(xù)兩年排名行業(yè)首位，共有20家網點榮獲中國銀行業(yè)協(xié)會“百佳”榮譽稱號，當選網點數(shù)量蟬聯(lián)行業(yè)第一。

從年報可以發(fā)現(xiàn)，在服務實體經濟、推進“兩化一行”戰(zhàn)略（“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”）、轉型發(fā)展等方面，交行深改均取得成效。

服務實體經濟

2015年，交行積極對接“一帶一路”“中國制造2025”企業(yè)“走出去”“京津冀”“長江經濟帶”等國家重要戰(zhàn)略部署，積極做大社會融資規(guī)模，提升服務實體經濟水平，業(yè)務規(guī)模穩(wěn)步提升。

交行負責人表示：“通過信貸、資管計劃、投資銀行等綜合化金融產品，交行做大融資規(guī)模，盤活存量資產，積極推動實體企業(yè)轉型升級，促進實體經濟提質增效。”

2015年調整設立小企業(yè)金融一級部，支持“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，報告期末，交行小微企業(yè)貸款余額較年初增長8.75%，高于貸款平均增速。

“兩化一行”加速推進

在國際化、綜合化方面，交行的境外銀行機構和子公司資產總額較年初增長16.99%，在集團總資產中占比達12.70%，較年初提高0.31個百分點；實現(xiàn)凈利潤同比增長26.26%，在集團凈利潤中占比達10.62%，同比提高2.12個百分點。

報告期內，交行澳大利亞布里斯班分行和盧森堡子行相繼開業(yè)，首爾人民幣清算行業(yè)務規(guī)模持續(xù)擴大，控股收購巴西BBM銀行成功實現(xiàn)簽約，海外機構布局進一步完善。

在財富管理方面，報告期內，交行手續(xù)費及傭金凈收入達人民幣350.27億元，同比增長18.32%。理財業(yè)務、交易型業(yè)務、創(chuàng)新型業(yè)務、代銷業(yè)務、投資顧問業(yè)務，使交行財富管理經營特色進一步彰顯。報告期末，交行托管資產規(guī)模達人民幣55783.60億元，較年初增長34.09%；管理的個人金融資產（AUM）達人民幣24519.80億元，較年初增長13.93%；人民幣表內外理財產品規(guī)模達人民幣1.46萬億元，繼續(xù)穩(wěn)居同業(yè)前列。

轉型發(fā)展釋放紅利

以深化改革為動力，交行對業(yè)務拓展、資源配置、績效考核體系進行全方位再造，加快形成事業(yè)部和分行“雙輪驅動”的發(fā)展格局。10家事業(yè)部和準事業(yè)部經營利潤同比增長38.94%，顯著高于全行平均水平。成立資產托管、金融市場、資產管理業(yè)務香港分中心，推動事業(yè)部業(yè)務向海外延伸。

風險管控持續(xù)加強

在市場關注的風險領域，報告期內，交行累計減退風險貸款人民幣608億元，加固風險貸款人民幣601億元，清收表內不良貸款人民幣345億元，通過重組等手段累計追加抵押物原值人民幣72億元，存量風險業(yè)務抵質押資產覆蓋率較年初提升4.55個百分點。

事業(yè)部改革方案范文第2篇

一、正確估價我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革已取得的階段性成果

我市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革從*年8月開始全面鋪開，到*年底基本結束。在各級黨委、政府的高度重視和各有關職能部門的密切配合下，全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革工作進展順利，平穩(wěn)實施，取得了階段性成果：

(一)精簡了機構、人員編制和領導職數(shù)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)內設機構由平均9個精簡到3-5個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)站所由17-19個精簡為7-9個。鄉(xiāng)鎮(zhèn)行政編制平均精簡20%，共精簡1463名；事業(yè)站所編制核減30%以上，共精簡2835名；鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導職數(shù)統(tǒng)一配備7-11名，共精簡271名。

(二)分流了人員，優(yōu)化了干部隊伍結構。全市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)實行優(yōu)化組合、競爭上崗、末位淘汰，既敞開了人員分流渠道，又優(yōu)化了干部隊伍結構。全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)共分流人員2933名(含輪流坐班人員)，改革后鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員在年齡、文化和專業(yè)結構方面進一步趨向合理，干部素質有所提高。

(三)進一步轉變了職能，理順了關系。機構改革后鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府與所辦的經濟實體和管理的企業(yè)在人、財、物方面已基本脫鉤，政事政社逐步分開。鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關將技術性、輔、服務性的事務交給了鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)單位承擔。特別是進一步理順了縣鄉(xiāng)關系，除個別站所繼續(xù)實行以縣為主管理體制外，其他單位的人、財、物、事“四權”原則上下放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，促進了鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府功能的完善。但是，與農村稅費改革要求相比，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革還存在以下問題：(一)部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)內設機構和事業(yè)部所撤并不到位，明合實分，仍然存在機構龐雜的問題。(二)部分縣(市)區(qū)理順關系、轉變職能不到位，該“四權”下放的站所，有的“條條”管理，有的“塊塊”管理，出現(xiàn)管理真空，容易滋長收費養(yǎng)人的現(xiàn)象，加重農民負擔。(三)由于受經濟發(fā)展因素和干部思想觀念的影響，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員分流渠道不暢，分流任務沒有落實，個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)站所實行輪流坐班，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關、事業(yè)單位待分流人員達1381人。(四)改革后，要求進人的呼聲很高，已分流人員有回流反彈趨勢，個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至超編進人，鞏固改革成果的任務艱巨。

二、進一步抓好鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革方案落實到位，促進農村稅費改革

(一)加大宣傳力度，深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革對農村稅費改革重要性的認識。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)攬鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革工作，使廣大干部群眾認識到機構臃腫、人員龐雜是推行農村稅費改革的重要障礙；認識到深化農村稅費改革，是實現(xiàn)農村小康的重要舉措，是一項事關農業(yè)發(fā)展和農村穩(wěn)定的全局性、綜合性、系統(tǒng)性工程，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革必須與之緊密配套，稅費改革的成果才能得到鞏固。特別是要使縣鄉(xiāng)兩級認識到，農村稅費改革后，鄉(xiāng)村兩級的支出缺口較大，僅靠上級轉移支付遠遠不夠，必須通過精簡機構、分流人員、調整支出結構、節(jié)減經費支出等措施來加以解決，落實好鄉(xiāng)鎮(zhèn)機構改革任務，是解決支出缺口問題的重要出路和減輕農民負擔的根本途徑。

(二)抓住重點，切實抓好鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關機構改革。要按照適應農村社會主義市場經濟發(fā)展和農業(yè)產業(yè)化發(fā)展的需要，切實轉變職能，實現(xiàn)政企、政事分開。鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府把輔、技術性的工作交給事業(yè)單位，真正實現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府“小政府、大社會”。要把鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府職能轉變到推動農業(yè)社會化服務體系的發(fā)展和完善、為農村經濟發(fā)展創(chuàng)造條件、發(fā)展農村社會公益事業(yè)上來。要按照“市場能解決的，政府不干預；民間能負擔的，政府不包辦”的原則，落實鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關職能定位，理順縣鄉(xiāng)關系和鄉(xiāng)與村的關系。要切實抓好各縣市區(qū)編制部門下發(fā)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)“三定”方案落實到位。鄉(xiāng)鎮(zhèn)內設機構與事業(yè)站所不重復設置，一類鄉(xiāng)5個，二、三類3個，四類鄉(xiāng)只設1個綜合性辦公室。鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導職數(shù)一類11名，二、三類9名，四類7名，超配的必須在年底前消化。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)嚴格按核定的行政編制定崗到位，機關超編人員年底前必須分流。對機構、編制、領導職數(shù)精簡任務未完成的，上級轉移支付不予到位。

(三)轉變觀念，加快鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)站所改革。要嚴格按照改革方案規(guī)定的7-9個限額設置鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)機構，并科學規(guī)范職能。要打破財政統(tǒng)包統(tǒng)攬觀念，按照“四權”下放要求，明確站所經費渠道，除財政(農稅)所、計生服務所等可確定為全額撥款事業(yè)單位外，其他站所區(qū)別情況，劃定為差額或自收自支事業(yè)單位。以此為基礎，調整縣鄉(xiāng)財政收支關系，根據(jù)財力狀況，核定站所經費基數(shù)，從總體上減輕財政負擔。

(四)攻克難關，分流鄉(xiāng)鎮(zhèn)富余人員。各級編制部門要協(xié)助組織、人事部門加大指導力度，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)普遍實行競爭上崗、雙向選擇，努力拓寬人員分流渠道，重點是搞好吃財政飯的財政所、國土所、計生服務所等單位的分流工作，按時完成分流任務。同時，要落實優(yōu)惠政策，妥善安置分流人員，確保穩(wěn)定。要大力推廣常寧市蘭江鄉(xiāng)、珠暉區(qū)茶山坳鎮(zhèn)的人員分流經驗。

事業(yè)部改革方案范文第3篇

一、私人銀行及私人銀行經營模式的概念

1、私人銀行的概念

私人銀行業(yè)務就是為高凈值客戶提供的以客戶為中心，以財富管理為核心的個性化、高層次的金融服務。私人銀行是開展私人銀行業(yè)務、提供私人銀行服務的金融機構，是私人銀行業(yè)務的載體。在我國，私人銀行（private bank）的說法指的就是私人銀行業(yè)務（private banking）。

2、私人銀行經營模式的概念

經營模式是企業(yè)賺錢的方式，企業(yè)如何將自己所有的人力、物力、財力等資源有效組合，從而使企業(yè)的價值不斷增長以達到盈利的目的。私人銀行的經營模式是私人銀行如何在為高凈值客戶提供的個性化金融服務中盈利，使其能夠可持續(xù)發(fā)展下去的運營方式。結合經營模式本身的內涵，本文從組織模式、服務模式、盈利模式這三個方面對私人銀行經營模式進行了介紹。

二、我國私人銀行現(xiàn)行的經營模式

1、組織模式

我國私人銀行業(yè)仍然沿襲著“總分行制”，表現(xiàn)出明顯的“部門銀行”文化，還沒有真正意義上獨立的私人銀行，都隸屬于一定的金融機構?？傮w來看，我國私人銀行組織模式包括“大零售”模式和“事業(yè)部”模式。

“大零售”模式下，私人銀行的客戶主要來源于銀行內部，有助于快速積累客戶和降低私人銀行業(yè)務發(fā)展的前期成本，適用于私人銀行業(yè)務發(fā)展的初級階段。對于客戶基礎雄厚的大型銀行，可憑借其客戶基礎優(yōu)勢，將私人銀行與零售銀行業(yè)務結合，這樣不僅可以提升內部存量客戶的資產，還能讓私人銀行服務成為個人金融業(yè)務創(chuàng)新和實驗的平臺，從而推動傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展。

“事業(yè)部”模式下，私人銀行部擁有直屬的自營渠道，其提供的產品與服務的專業(yè)標準可以自行決定，人、財、物管理鏈條相對直接，經營管理風險和市場風險相對集中，對風險的管理與控制能力相對較高。對于客戶基礎相對薄弱的股份制銀行而言，有利于贏得私人銀行市場的潛在新客戶，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。

2、服務模式

近年來，我國高凈值客戶需求呈現(xiàn)出多樣化趨勢。我國私人銀行的服務模式以綜合模式為主，采用的是團隊模式。在服務模式構成上，主要分為兩種，即雙重服務模式（如“1+N”模式）和三重服務模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

該模式由1個財富顧問、1個客戶經理和1支由若干名專家構成的顧問團隊構成，為客戶提供私密、專業(yè)、量身定制的綜合解決方案。財富顧問主要為客戶提供財富管理服務，幫助客戶進行資產組合設計、稅務籌劃、保險規(guī)劃等，從而滿足客戶財富保值、增值等不同需求。客戶經理主要負責日常關系的維護，包括客戶的日常聯(lián)絡以及客戶進行業(yè)務操作指導。而專家組主要用來填補財富顧問知識和技能上的空缺，通過團隊合作為客戶提供全方位的私人銀行服務。采用這一模式的有農業(yè)銀行、民生銀行等。

（2）“1+1+1”模式

該模式由1個私人銀行經理、1個私人銀行經理助理和1組投資顧問組成，三者合作共同為1位高凈值客戶提供專屬服務。私人銀行經理負責了解客戶需求以便更好的為客戶提供增值服務。私人銀行經理助理負責在私人銀行經理外出時客戶的接待工作。投資顧問負責與私人銀行經理一起為客戶量身身定制投資組合。采用這一模式的有北京銀行、上海銀行等。

（3）“1+N”模式

該模式由前臺的客戶經理和投資顧問團隊組成，共同為私人銀行客戶提供服務。在這種模式下，客戶經理無法得到投資顧問的協(xié)助，但客戶可以通過客戶經理的一對一服務，得到背后的投資顧問團隊在證券、基金、信托、等領域提供的專業(yè)支持。采用這一模式的有杭州銀行、招商銀行等。

總體來說，國內采用三重模式的商業(yè)銀行比較普遍，三重服務模式內部的分工和協(xié)作比雙重模式更為細致深入，更有助于提高單個客戶經理和投資顧問客戶的數(shù)量。另外，三重服務模式對客戶經理知識結構全面性的要求較低，從而更加有利于培養(yǎng)客戶經理和投資顧問的專業(yè)技能。

3、盈利模式

我國以第一代富裕人士為主，其財富還大多處于增長階段，所采取的主要盈利模式是以金融產品銷售為基準的手續(xù)費模式，以滿足富一代財富增值的需求。但這種模式受利率、信用等風險的影響較大，因此利潤波動幅度也較大。此外，我國私人銀行的高凈值客戶已經認可金融服務收費的形式，他們也愿意為獨享的專業(yè)化服務買單。我國私人銀行收入還兼有部分資產管理費，但來源渠道較為單一，這就要求私人銀行業(yè)和監(jiān)管部門共同努力為高凈值客戶提供更高質量的、更全面的金融服務。

三、我國私人銀行經營模式存在的問題

1、組織模式存在的問題

我國商業(yè)銀行進入私人銀行領域的時間較晚。在私人銀行的發(fā)展初期，事業(yè)部制模式下運營時，私人銀行部和零售銀行部的利益不一致的情況很難單純的將滿足其條件的高凈值客戶從以往的零售銀行服務中抽離出來，這樣不僅無法避免客戶轉移過程產生的交易成本和阻礙，而且不利于維持客戶的忠誠度。如果延續(xù)“大零售”模式，就很難將私人銀行業(yè)務和貴賓理財業(yè)務區(qū)分開，從而導致私人銀行不能完全擺脫商業(yè)銀行的服務模式，不能建立專屬的私人銀行平臺、業(yè)務系統(tǒng)和經營考核機制，那么私人銀行業(yè)務也就無法真正健康和特色化的發(fā)展。

2、服務模式存在的問題

我國倡導的“1+N”私人銀行服務模式存在的最大問題就是在整個私人銀行服務價值鏈中，各個環(huán)節(jié)的有效銜接度不夠，導致實踐中前中后臺人員的工作不協(xié)調。其原因是由于我國私人銀行的客戶信息管理系統(tǒng)還不完善，客戶經理從前臺無法全面深入地了解客戶的個性化需求，難以形成高覆蓋度的客戶資料，進而導致中后臺的專家團隊不能對每個客戶的具體情況進行深度分析。在其服務中，各個環(huán)節(jié)不能緊密結合，服務價值鏈條運轉效率低，使得客戶私人銀行服務差異化感受很弱。

3、盈利模式存在的問題

我國的私人銀行雖然已經擁有了大量的客戶基礎，但盈利模式單一，僅采用手續(xù)費這一種模式。由于中資私人銀行普遍不對客戶收取管理費，則容易出現(xiàn)私人銀行客戶經理“以產品為中心”的現(xiàn)象，通過引導客戶進行過度頻繁的交易而獲取更多的傭金，導致對客戶的資產規(guī)劃和維護管理的忽視，造成客戶資產縮水和客戶的嚴重流失，不利于與客戶建立并維持長期穩(wěn)定的關系。不過，我國的富裕群體尚處于成長階段，對財富的快速增長有著強烈的需求，手續(xù)費型模式是相對合適的盈利模式。隨著“富一代”年齡的增長，當他們的資產達到相當規(guī)模后，部分客戶的需求會轉為財富保護和轉移，此時，管理費型模式能夠幫助高凈值客戶達到穩(wěn)定的資產管理目的。

四、完善我國私人銀行經營模式的對策與建議

針對當前我國私人銀行經營模式發(fā)展存在的問題和障礙，我們要通過理論和實踐的結合，共同探索出一條適合我國國情的發(fā)展之路。具體來說，可以從以下三個方面進行改進。

1、“因行制宜”漸進式改革我國私人銀行組織模式

對于原本客戶資源多、規(guī)模大的銀行而言，存量客戶豐富的特點使得在選擇“大零售”模式的前提下，適當?shù)匮娱L獨立與零售部的時間，減少失敗的風險。對于中小型股份制銀行來說，事業(yè)部的組織模式可以幫助其快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌，差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優(yōu)勢。

不過，從國際經驗來看，事業(yè)部制模式仍是私人銀行的最佳模式。不管現(xiàn)階段我國私人銀行采取何種組織模式，未來還是應該向獨立于零售銀行的條線式管理發(fā)展。因此，我國私人銀行應該根據(jù)自身的情況采取漸進式的改革方案，由當前的最優(yōu)模式逐步向未來的最優(yōu)模式轉化。

2、完善系統(tǒng)建設

開發(fā)專門的私人銀行客戶關系管理系統(tǒng)。在充分利用數(shù)據(jù)庫信息的基礎之上，從多方位的角度對客戶進行細分，客戶經理在第一線充分了解到客戶的需求之后迅速傳達給中后臺的專家團隊，這樣專家團隊就能及時的、全方位的針對客戶的風險偏好、收入、投資目的等，設計出符合客戶需求的涵蓋私人銀行業(yè)務范圍全部過程的有關財富保護、財富增值、財富轉移的產品和服務方案。

3、改變業(yè)務驅動模式

私人銀行應將業(yè)務重點從“以產品為中心”轉換到“以客戶為中心”，具體體現(xiàn)在對私人銀行客戶經理考核指標的側重點上，重點考核管理客戶資產增長率等指標。只有真正為客戶提供高質量的咨詢顧問和綜合性解決方案，才具備向客戶收取管理費的條件，才能逐步向管理費型模式過渡。

事業(yè)部改革方案范文第4篇

關鍵詞：商業(yè)銀行；金融創(chuàng)新；對策選擇

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0059-03

近幾年來，伴隨著傳統(tǒng)銀行業(yè)務競爭的加劇，銀行業(yè)金融機構的創(chuàng)新意識和業(yè)務創(chuàng)新活動呈現(xiàn)出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創(chuàng)新已經成為商業(yè)銀行經營發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，甚至關系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。同時，推動商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新，作為提升銀行業(yè)整體素質和競爭力的重要方式也成為銀行監(jiān)管部門的工作重點。事實表明，金融創(chuàng)新是國際金融業(yè)幾十年來持續(xù)發(fā)展的動力，也是當前我國銀行業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要基礎，更是我國銀行業(yè)不斷提高服務水平、提升競爭力的迫切需要。

一、商業(yè)銀行制度層面的綜合化經營創(chuàng)新

“金融創(chuàng)新”也成為銀行從傳統(tǒng)經營模式轉型，更新經營理念和銀行文化的重要途徑。目前，綜合化經營、設立和收購銀行以外的金融機構成為各商業(yè)銀行的重要制度創(chuàng)新模式。而“十一五”規(guī)劃《建議》提出，要穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經營試點，標志著我國金融業(yè)的經營體制將實現(xiàn)從分業(yè)經營邁向綜合經營的巨大轉型。在實踐中，我國商業(yè)銀行也一直在進行綜合經營探索，在一些領域開始突破分業(yè)經營的界限，從傳統(tǒng)的分業(yè)經營向綜合經營模式逐漸轉變。

目前，商業(yè)銀行以綜合化經營為目標的體制創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下四個方面：一是形成跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以在分業(yè)的環(huán)境下實現(xiàn)綜合業(yè)務的廣泛滲透。二是組建金融控股公司。三是創(chuàng)建投資銀行部。四是收購或直接成立非銀行金融機構。通過這四種方式，商業(yè)銀行形成了業(yè)務上和機構布局上的綜合經營，有助于商業(yè)銀行實現(xiàn)經營收入的多元化和業(yè)務的多元化及業(yè)務創(chuàng)新和經營創(chuàng)新。但綜合化經營也面臨著戰(zhàn)略選擇問題，需要慎重選擇。

1.綜合化經營的路徑選擇。一般來說，金融業(yè)綜合經營的形式主要有兩種：一種是以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表的全能銀行，另一種是以美國、英國、日本為代表的金融控股公司。全能銀行是指在同一法人內部分設不同的金融部門，分別從事銀行、證券等金融服務，概括地說就是“一個法人、多塊執(zhí)照、多種業(yè)務”，又稱為“一級法人制”。我國的商業(yè)銀行綜合化經營到底是選擇全能銀行還是金融控股公司是首先要解決的問題。

2.全面的綜合化還是部分綜合化。在綜合化經營的體制創(chuàng)新中，我國商業(yè)銀行很容易陷入多點開花、不分重點、以期在短期內形成綜合化經營的總格局。筆者認為，商業(yè)銀行的綜合化經營體制創(chuàng)新也應該圍繞著從完善銀行功能入手，從最需要的業(yè)務領域入手，立足于在某些業(yè)務領域做透、做精、做出特色，逐步實現(xiàn)部分業(yè)務的綜合化和部分機構的綜合化，不應該也不可能實現(xiàn)全面的綜合化。

3.綜合化創(chuàng)新要與商業(yè)銀行的特色化相結合。商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎是特色化，同樣商業(yè)銀行的市場價值也是特色化。商業(yè)銀行在進行綜合化體制創(chuàng)新時要充分結合商業(yè)銀行的特色化發(fā)展戰(zhàn)略，要有利于商業(yè)銀行特色的形成和發(fā)展，從而形成綜合經營的特色。切忌“一哄而上”和為綜合化而綜合化，為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

4.綜合化創(chuàng)新要充分考慮風險控制能力和“防火墻”的建立。目前我國商業(yè)銀行的內控體系還不盡嚴密，風險控制能力相對較弱，現(xiàn)代商業(yè)銀行風險控制工具、方法的使用還不盡如人意，綜合化經營創(chuàng)新的過程中，要首先建立“防火墻”制度，有效預防風險的積聚和放大，避免風險的極大累加。在銀行、證券、保險等母子公司及子公司之間建立嚴格的“防火墻”制度，有效隔離風險，對各業(yè)務內部和各業(yè)務之間構建獨立、權威性的風險監(jiān)督、評價管理體系，以在綜合化經營時有效控制風險。

二、商業(yè)銀行體制方面的專業(yè)化經營管理創(chuàng)新

商業(yè)銀行積極推進部分業(yè)務的經營體制創(chuàng)新。經營體制創(chuàng)新的核心內容是專業(yè)化，通過探索銀行的專業(yè)化經營，實現(xiàn)內部的公司化運作，對業(yè)務的經營管理方式進行重新專業(yè)化整合。另外，商業(yè)銀行積極推進管理創(chuàng)新，構建了新的內部經營管理體系，加快了以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務流程再造，提高商業(yè)銀行的整體專業(yè)化經營管理能力。

1.通過專業(yè)化實現(xiàn)精細化管理。在加強管理信息系統(tǒng)建設的同時，通過某些業(yè)務新的組織結構運行中心實現(xiàn)業(yè)務專業(yè)化運行和管理，如銀行卡中心、票據(jù)中心、放款中心、個人貸款中心、自助銀行中心、押匯中心、產品設計中心等，提高業(yè)務的專業(yè)化處理能力，培養(yǎng)一批專業(yè)化人才。[1]

2.組織結構的再造，形成風險控制和利潤實現(xiàn)的專業(yè)化機制。根據(jù)專業(yè)化的要求，總行將成為經營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產品服務中心，按照這一要求和組織結構特點，對商業(yè)銀行的組織體系進行重新構造。(1)決策指揮系統(tǒng)。銀行董事會的發(fā)展戰(zhàn)略決策和方針政策決策；行長及執(zhí)行機構的經營管理決策和業(yè)務決策。(2)業(yè)務拓展系統(tǒng)。職責是拓展市場、服務和維護老客戶，吸引新客戶，營銷銀行產品，實現(xiàn)銀行利潤。由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務流程運行體系，通過市場細分，形成相對獨立的業(yè)務運行系統(tǒng)。(3)風險控制系統(tǒng)。包括信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。(4)支持保障系統(tǒng)。包括信息技術、人力資源、研究與發(fā)展、公共關系、財務管理等部門。

3.突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的全面化功能。營銷的全面化并不排斥專業(yè)化，相反，營銷的全面化需要支持與協(xié)調。(1)營銷支持的專業(yè)化和營銷業(yè)務的一體化。前臺的業(yè)務部門根據(jù)不同的客戶群體專業(yè)化設置，對外展開營銷的業(yè)務是一體化全方位的。(2)營銷的針對性和個性化，在全部營銷人員中由某一業(yè)務類別的客戶經理和產品經理組成專業(yè)化營銷小組，量身定做業(yè)務產品和營銷方案，對不同的產品進行組合，有針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求。(3)柜臺業(yè)務服務的標準化。同一個客戶在該行所有的分支機構的柜臺都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致。(4)營銷的垂直化。對系統(tǒng)客戶通過垂直營銷和營銷管理，實現(xiàn)從總行到支行的整個業(yè)務板塊運行模式，既提高運行速度又增強營銷力度。通過建立以客戶為主體的營銷管理體制，通過客戶關系管理，將銀行金融服務職能綜合化，進而向客戶提供全面的、專業(yè)化的金融服務，實現(xiàn)銀行與客戶的點對點、面對面接觸，提高銀行對市場和客戶需求變化反應的敏捷度。

三、商業(yè)銀行組織結構上集中化創(chuàng)新

一個合理、高效、嚴謹?shù)慕M織結構架構對商業(yè)銀行經營管理的有效運行至關重要。目前，國內商業(yè)銀行組織結構改革的基本取向是事業(yè)部制。據(jù)報道，建設銀行在2005年啟動事業(yè)部制。工行整體改革方案中的管理架構的改革方向――事業(yè)部制，包括個人銀行、公司銀行、投資銀行等大塊，各塊之間相互獨立。而事實上，各商業(yè)銀行都在加緊建設事業(yè)部或進行試點，包括工行、招行、中信在內的許多商業(yè)銀行，都不約而同地對信用卡業(yè)務采取特殊政策，組建獨立于傳統(tǒng)構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業(yè)部”，并規(guī)劃在條件成熟時轉化為子公司。2003年和2004年，民生銀行和上海浦東銀行，將個人銀行業(yè)務單獨核算。2007年民生銀行還實行了事業(yè)部制。[2]

1.營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統(tǒng)一營銷策略，建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調、總分行聯(lián)動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產品的集約化是指產品、技術、服務一體化，全方位服務客戶的營銷方式。實行品牌、產品、服務、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經理、營業(yè)機構和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

2.單證處理集中化。單證處理是商業(yè)銀行的最基礎業(yè)務，也是商業(yè)銀行經營管理風險控制和防范的重點。近幾年來，我國商業(yè)銀行以金融詐騙為特征的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。單證處理的集中是指商業(yè)銀行的單證處理集中在分行，成立單證處理中心，集中一批專業(yè)化程度較高的人員，全面負責轄內各支行發(fā)生的單證業(yè)務，既有利于提高效率，改進工作，又有利于控制風險。

3.數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)管理的集中化。數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)管理的集中化不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業(yè)銀行保持競爭優(yōu)勢、維持業(yè)務發(fā)展、增加利潤的戰(zhàn)略手段，更是商業(yè)銀行使產品和服務多樣化，開拓新業(yè)務的工具。清算系統(tǒng)是支持整個經濟社會的最重要基礎設施之一，核算系統(tǒng)是商業(yè)銀行最重要的基礎業(yè)務，管理信息系統(tǒng)是商業(yè)銀行經營管理決策的基礎，以上三個系統(tǒng)的運行、應用和效率的提高，都有賴于數(shù)據(jù)的集中。數(shù)據(jù)集中化有兩種方式：一是多中心方式，在全國設立幾個分中心，通過分中心的聯(lián)網，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中；二是直接進行系統(tǒng)數(shù)據(jù)大集中。我國中小商業(yè)銀行可以采用第二種方式。

4.理順中后臺與前臺之間的關系，保證業(yè)務部門更好地對外營銷并提升內部管理質量。在專業(yè)化的大背景下，前臺業(yè)務部門的設置一定是全面化和綜合化，要求較強的綜合能力和服務技能；而中后臺是為前臺提供服務的，中后臺的崗位設置和技術要求的專業(yè)化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業(yè)。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率。

四、商業(yè)銀行經營業(yè)務上的零售化創(chuàng)新

目前，我國股份制商業(yè)銀行的市場戰(zhàn)略定位基本上是完全趨同的，業(yè)務戰(zhàn)略上也一直面臨批發(fā)與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉軌和創(chuàng)新中，各商業(yè)銀行的轉型紛紛采取了向零售銀行轉型的戰(zhàn)略。招行把零售銀行業(yè)務作為重中之重；中信銀行緊跟著設立了零售銀行業(yè)務總部；民生銀行制定了大力發(fā)展零售銀行業(yè)務的戰(zhàn)略決策，開始改革零售業(yè)務；浦發(fā)銀行組建兩個核心業(yè)務總部――公司業(yè)務總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門――產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長匯報；興業(yè)銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行轉型。

在轉型過程中，商業(yè)銀行要注意兩個問題：一是提高零售銀行業(yè)務占比和向零售銀行轉型的關系；二是零售銀行業(yè)務的創(chuàng)新要有助于特色化和差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，避免重新導致銀行業(yè)務的同質化。

提高零售銀行業(yè)務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業(yè)銀行僅僅從事零售銀行業(yè)務，而是指在整個銀行的業(yè)務構成和利潤構成中，零售銀行業(yè)務占有重要甚至主導地位。國際銀行業(yè)衡量零售銀行的標準是：零售業(yè)務的收入貢獻和利潤貢獻應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業(yè)銀行目前做的僅僅是提高零售業(yè)務占比的工作，距離真正向零售銀行轉型還有很長的路要走。所以商業(yè)銀行在進行零售業(yè)務創(chuàng)新時要把握好目標和目前定位的關系，審慎地確定創(chuàng)新目標，以確保創(chuàng)新目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]歐陽潔.招商銀行行長馬蔚華：加快提升商業(yè)銀行競爭力[N].人民日報，2008-03-10.

事業(yè)部改革方案范文第5篇

［關鍵詞］油田社區(qū);物業(yè)管理;標準化;實訓基地建設

勝利油田物業(yè)管理協(xié)會的正式成立，標志著油田社區(qū)物業(yè)行業(yè)向專業(yè)化、市場化、規(guī)范化管理邁出了堅實的一步。但是，目前油田社區(qū)物業(yè)管理“四保”(即保潔、保安、保綠、保修)作業(yè)中，各社區(qū)要求不統(tǒng)一，執(zhí)行的標準也不規(guī)范，直接影響了油田社區(qū)服務質量的提高，也不利于勝利服務品牌的創(chuàng)建。因此，推動油田社區(qū)物業(yè)管理標準化就成為擺在我們面前的一項重要任務。

一、油田社區(qū)物業(yè)實訓資源特點及管理標準化方面存在的問題

目前，全油田9大社區(qū)共管理著189個小區(qū)、20.7萬住戶(21.7萬戶住宅)。為進一步拓展物業(yè)管理培訓市場，先后對油田公共事業(yè)部、勝北社區(qū)、勝東社區(qū)、孤島社區(qū)、河口社區(qū)、勝中社區(qū)、勝南社區(qū)等單位開展了社區(qū)物業(yè)“四保”作業(yè)規(guī)范、物業(yè)實訓基地情況、社區(qū)單位職工隊伍現(xiàn)狀和物業(yè)服務品牌特色做法等進行了調研。通過參觀、座談會、專家訪談、員工問卷調查、企業(yè)培訓需求調查等形式，摸清了油田社區(qū)實訓資源情況，包括各社區(qū)物業(yè)實訓基地情況、社區(qū)物業(yè)大師及培訓專家情況、社區(qū)物業(yè)培訓資料情況等，也找出了標準化方面存在的問題。

(一)油田社區(qū)物業(yè)實訓資源特點

(1)在綠化方面，各社區(qū)均有綠化實訓基地，但實訓基地室內外規(guī)模、內容、布局都不一致。(2)在綜合維修方面，社區(qū)均有綜合維修隊，但綜合維修實訓室規(guī)模小，功能弱。(3)在保潔方面，各社區(qū)均沒有保潔實訓基地。例如:勝東社區(qū)僅有呂書棟工作室展示了一些保潔方面的創(chuàng)新工機具;勝北社區(qū)也僅設置了拖把配送中心。(4)在秩序維護方面，各社區(qū)均沒有實訓基地。

(二)油田社區(qū)物業(yè)管理標準化方面存在的問題

各社區(qū)物業(yè)管理“四保”作業(yè)操作標準不統(tǒng)一，要求上各自為政。盡管中國石化已制訂了《中國石油化工集團公司物業(yè)服務規(guī)范》，但從內容看，規(guī)范更多涉及的是結果，而并沒有從如何達成這個結果上進行要求。目前，油田各社區(qū)在保潔、綠化、秩序維護、綜合維修等作業(yè)操作上，無論崗位操作規(guī)范，還是檢查驗收標準，沒有統(tǒng)一一致的要求，造成油田社區(qū)在物業(yè)管理工作中各自為政現(xiàn)象較為突出。

二、油田社區(qū)物業(yè)管理標準化滯后的原因分析

通過調查油田社區(qū)物業(yè)從業(yè)人員的培訓情況及分析目前社區(qū)物業(yè)管理服務現(xiàn)狀，歸納出物業(yè)管理標準化方面滯后的主要原因有以下五個方面。

(一)對物業(yè)服務標準化重要性認識還不到位，各社區(qū)在物業(yè)服務標準化上培訓、宣傳力度不夠

隨著中國經濟邁入“服務化”時代，服務業(yè)已成為新常態(tài)下拉動經濟增長的新動力，而物業(yè)管理在向現(xiàn)代服務業(yè)轉型升級過程中體現(xiàn)出的巨大的經濟和社會價值，尤其是在社區(qū)管理中發(fā)揮的作用越來越大，在這種背景下，以新的高度來推動物業(yè)管理標準化工作，具有重要意義［1］。目前，油田社區(qū)物業(yè)管理已全覆蓋，而物業(yè)服務人員眾多、涉及服務內容復雜，由此，就需要通過標準化工作的開展，提高物業(yè)服務品質，提升物業(yè)服務水平，實現(xiàn)物業(yè)管理規(guī)范化發(fā)展。但油田社區(qū)在這方面培訓宣傳得不夠，還沒有充分認識到物業(yè)管理標準化的重要性。

(二)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的物業(yè)管理實訓基地，對標準化問題研究不夠

通過調研可知，油田各社區(qū)在“四?！睂嵱柗矫婢凶约夯虼蠡蛐〉幕?，但參差不齊，不統(tǒng)一、不標準，員工培訓大多在自己社區(qū)基地完成，沒有統(tǒng)一的物業(yè)實訓基地，非常不利于推廣物業(yè)管理標準化。2015年，全國物業(yè)服務標準技術委員會和中國物業(yè)管理協(xié)會標準化工作委員會相繼成立。同年3月，國務院印發(fā)《深化標準化工作改革方案》，鼓勵制定滿足市場和創(chuàng)新需要的標準。11月，國務院辦公廳下發(fā)《關于加快發(fā)展生活業(yè)促進消費結構升級的指導意見》，要求推動物業(yè)管理、房屋租賃經營等生活規(guī)范化、標準化發(fā)展。但油田社區(qū)還沒建立標準化部門，各社區(qū)在這方面投入的研究力量不夠，成果較少。

(三)社區(qū)從業(yè)人員素質參差不齊，培訓重理論、輕實訓現(xiàn)象較為突出，離標準化要求差得較遠

絕大部分社區(qū)員工從社區(qū)成立起即從事物業(yè)服務工作，有著高度的責任心，較高的崗位技能，較強的工作能力，多年的物業(yè)管理工作實踐，樹立起了現(xiàn)代服務意識;但近年來，由油田主體轉崗到社區(qū)進行物業(yè)承攬的部分員工，轉崗前沒有進行良好的系統(tǒng)性的培訓。還有些員工轉崗目的不純，如為了從前線調到后勤或為照顧孩子方便，轉崗后崗位技能不高，現(xiàn)代服務意識不強，所以這部分人員的技能和素質急需提高。提升隊伍素質、加強員工培訓是油田近幾年來狠抓職工隊伍建設的重要舉措，但社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)培訓重理論、輕實訓現(xiàn)象較為突出，培訓取得的效果不理想，這就要求我們建設統(tǒng)一的物業(yè)管理實訓基地。

(四)社區(qū)物業(yè)公司經營意識還不夠強，發(fā)展理念不先進，缺乏標準化推動力

油田社區(qū)物業(yè)公司依靠油田主體過日子的思想較重，自主經營、物業(yè)服務品牌創(chuàng)建意識不強，缺乏先進的發(fā)展理念與做大做強油田物業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏標準化推動力。尤其是在互聯(lián)網快速發(fā)展的今天，油田社區(qū)對如何結合“互聯(lián)網+”發(fā)展、如何建立O2O小區(qū)平臺進行生產經營等研究與實踐較少。

三、推動油田社區(qū)物業(yè)管理標準化發(fā)展的措施

(一)創(chuàng)建油田社區(qū)勝利服務品牌

目前，中石化市場化改革已達成共識，礦區(qū)(社區(qū))板塊正在積極推進“四供一業(yè)”分離移交和市政公益類業(yè)務社會化，探索經營類業(yè)務專業(yè)化發(fā)展，完善社區(qū)服務市場化收費機制。勝利社區(qū)作為中石化上游企業(yè)，正處于低油價的“寒冬”期，得到的油田補貼會進一步降低，而分離移交和減員的壓力也會越來越大。這種形勢逼迫勝利社區(qū)物業(yè)企業(yè)轉變觀念，由重物業(yè)管理、服務向重物業(yè)經營轉變，走市場化經營、社會化服務之路。那么，打造油田社區(qū)勝利服務品牌，開發(fā)出一批名聲叫得響、質量立得住、服務過得硬的品牌項目，利用品牌項目擴展物業(yè)服務市場，通過服務質量提升取得實實在在的效益，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，良好地踐行物業(yè)管理標準化要求［2］。

(二)建設油田社區(qū)物業(yè)標準化實訓基地，開展物業(yè)管理標準化培訓

在勝利油田物業(yè)管理協(xié)會與公共事業(yè)部的支持下，學院要建設物業(yè)管理實訓設施，掛牌成立勝利油田物業(yè)管理培訓示范基地，在油田社區(qū)統(tǒng)一要求下，將重要培訓項目集中放在基地進行，如物業(yè)管理標準化培訓、現(xiàn)代物業(yè)服務理念培訓、社區(qū)服務人員輪訓、物業(yè)承攬轉崗人員崗前培訓等，以充分發(fā)揮培訓基地作用，推動社區(qū)標準化工作。對物業(yè)實訓基地建設，主要建設保潔標準化實訓室、綠化標準化實訓室、綜合維修標準化實訓室和物業(yè)管理創(chuàng)新工作室。

(三)制作社區(qū)物業(yè)管理標準化操作教學視頻

物業(yè)管理標準化操作教學視頻對于物業(yè)管理標準化宣貫、培訓及作業(yè)行業(yè)的規(guī)范起著非常重要的作用。所以，根據(jù)《物業(yè)管理員國家職業(yè)標準》、《中國石油化工集團公司物業(yè)服務規(guī)范》第一部分住宅物業(yè)(Q/SH0598.1－2014)與第二部分辦公物業(yè)(Q/SH0598.2－2014)的要求，并參考《中海油大廈物業(yè)管理與服務圖示標準》，建議拍攝油田社區(qū)物業(yè)管理標準化操作教學視頻，具體設想制作包括物業(yè)保潔、綠化、綜合維修、秩序維護、信息化管理與辦公物業(yè)標準化等6個方面的教學視頻。具體由油田勞資處、公共事業(yè)部牽頭組織實施，由勝利職業(yè)學院、有關社區(qū)、視頻攝制廠家共同組成視頻制作項目組，負責視頻制作的組織、領導與協(xié)調工作。腳本編輯及視頻編輯完成，由公共事業(yè)部牽頭組織社區(qū)有關專家組成審定組，對腳本及視頻進行審定，審定后進行標準化視頻拍攝。本視頻制作完成后，可作為物業(yè)管理標準化實訓基地的軟件，除物業(yè)管理相關人員培訓外，還要由油田征訂、發(fā)行，以進一步推動油田社區(qū)物業(yè)管理標準化。

(四)加強實訓基地物業(yè)管理師資隊伍培養(yǎng)，做好物業(yè)管理標準化科研工作

通過送出去與請進來相結合，加強實訓基地物業(yè)管理師資隊伍培養(yǎng)，努力提升教師業(yè)務水平。送出去，就是選派骨干教師到外地培訓機構參加培訓學習或專業(yè)會議或掛職鍛煉;請進來，即是對學院內部培訓班聘請的專家、技能大師授課、實訓指導之際，選派師資隨堂學習、拜師學藝，通過專家傳、幫、帶指導，提高自己老師的業(yè)務水平。并由學院教師與社區(qū)專家共同組成項目組，通過專門立項，認真研究物業(yè)管理標準化的推動與落地問題。通過調研發(fā)現(xiàn)，油田社區(qū)物業(yè)急需統(tǒng)一物業(yè)管理“四保”標準化流程，實施ISO9000質量管理標準。要通過創(chuàng)建勝利物業(yè)服務品牌，建設物業(yè)管理標準化實訓室，拍攝物業(yè)管理標準化操作教學視頻，培養(yǎng)物業(yè)管理師資隊伍，開展物業(yè)管理標準化培訓等來推動社區(qū)物業(yè)管理標準化工作，真正解決油田各社區(qū)物業(yè)管理“四?！钡葝徫徊僮饕?guī)范不統(tǒng)一、檢查驗收標準不一致問題，用“標準化”工作，進一步提高油田社區(qū)員工素質，促進物業(yè)管理上水平，推動油田社區(qū)物業(yè)企業(yè)市場化、社會化、規(guī)范化。

［參考文獻］

［1］沈建忠．提升行業(yè)服務水平需要標準化助力［J］．中國物業(yè)管理，2015(12):2．