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人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書

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人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書

人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書范文第1篇

[關(guān)鍵詞]石油工程;項(xiàng)目管理;問題;

中圖分類號:F66.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1009-914X(2016)30-0062-01

石油是我國重要的生產(chǎn)原料之一,石油開采是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重點(diǎn)工程,加強(qiáng)對石油工程的項(xiàng)目管理成為石油企業(yè)的重要任務(wù)。對石油工程項(xiàng)目進(jìn)行管理能夠有效提高石油開采的工作效率,保障石油開采的質(zhì)量,從而實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。但是,從目前來看,我國的石油工程項(xiàng)目管理中還存在諸多問題,相關(guān)企業(yè)必須予以重視,采取有效的對策,提高石油工程項(xiàng)目管理效率,進(jìn)而促進(jìn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、石油工程項(xiàng)目管理存在的問題

石油項(xiàng)目管理包括鉆井、開發(fā)、科研與教育培訓(xùn)等方面內(nèi)容,要求管理人員具備專業(yè)的理論知識以及項(xiàng)目組織和策劃能力,同時(shí)要了解國內(nèi)外項(xiàng)目管理的發(fā)展動態(tài),以實(shí)現(xiàn)高效管理。目前石油工程項(xiàng)目管理中還存在以下問題:

第一,缺乏競爭觀念。石油企業(yè)的員工以及管理層都缺乏競爭觀念,對石油工程項(xiàng)目管理積極性較差。受傳統(tǒng)觀念影響,石油企業(yè)憑借壟斷地位,就能獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益,使得企業(yè)管理層認(rèn)為技術(shù)的改進(jìn)和創(chuàng)新可有可無,企業(yè)員工缺少創(chuàng)新動力,無法激發(fā)石油企業(yè)的競爭熱情。

第二,獎罰制度不分明。獎罰制度分明是石油工程項(xiàng)目管理的有效保障,但是目前石油企業(yè)并沒有將責(zé)任明確到個人,缺乏科學(xué)考核,讓員工產(chǎn)生“做多做少,做好做壞都一樣”的思想,即使有些公司雖然采取了一定的獎勵政策,但是落實(shí)不到位,導(dǎo)致員工公司失去信任,在工程項(xiàng)目管理時(shí),員工的配合度很低。

第三,管理模式老套。哲學(xué)告訴我們“一切事物都是變化發(fā)展的,一成不變的事物是沒有的”,但是很多企業(yè)并沒有意識到這個道理也適用于我們的石油工程項(xiàng)目管理之中。企業(yè)的情況在變化,那么企業(yè)的管理模式也應(yīng)該相應(yīng)地去改變,以適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。但是目前的企業(yè)管理模式卻是老套的、陳舊的,企業(yè)的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式,有的企業(yè)則是根本就沒有意識到自己需要更新管理模式,更沒有意識到自己現(xiàn)有的陳舊的管理模式其實(shí)早就已經(jīng)影響了企業(yè)的發(fā)展。

二、優(yōu)化石油工程項(xiàng)目管理的對策

(一)借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)

傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代石油工程管理的需求,對此,石油企業(yè)要學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),提升企業(yè)的競爭力。國外石油公司對工程項(xiàng)目的管理以及實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)豐富,我國石油企業(yè)應(yīng)積極借鑒和學(xué)習(xí),篩選適合我國的管理方法,在控制手段、運(yùn)作方法以及工作流程中結(jié)合我國石油工程項(xiàng)目特點(diǎn),綜合其他學(xué)科的管理方式,優(yōu)化石油工程項(xiàng)目管理,從而提高石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)控制項(xiàng)目進(jìn)度

石油工程項(xiàng)目管理中,項(xiàng)目進(jìn)度的管理十分重要。石油工程項(xiàng)目的工作人員,應(yīng)該對各種因素進(jìn)行分析,然后結(jié)合客戶的要求,科學(xué)且合理的對石油工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)。在石油工程項(xiàng)目管理中,要確保與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào),同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)中,對于不合實(shí)際的設(shè)計(jì)要進(jìn)行改正,而項(xiàng)目管理人員對這些改動的地方要十分了解,從而針對改動的地方制定管理方法,以不影響石油工程進(jìn)度為目標(biāo),從而讓石油工程能夠按時(shí)、保量的完成。

(三)加強(qiáng)成本和質(zhì)量管理

在石油施工企業(yè)當(dāng)中,要不斷的落實(shí)成本發(fā)展的戰(zhàn)略,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的收益最大化。在油田開發(fā)項(xiàng)目中實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營管理體質(zhì),通過資本經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理方式,更好控制以及降低原油開采過程中的成本。在開采的過程中,嚴(yán)格執(zhí)行石油項(xiàng)目質(zhì)量的安全標(biāo)準(zhǔn),對于石油工程項(xiàng)目管理來說,就要求施工企業(yè)以工程質(zhì)量為核心,結(jié)合專業(yè)技術(shù),使全體工作人員積極配合,建立質(zhì)量監(jiān)督體系,從而建立起產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研究以及生產(chǎn)等全面的質(zhì)量控制系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)人力、財(cái)力、物力資源的高效利用,通過最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)方法生產(chǎn)出令社會滿意的產(chǎn)品。

(四)石油項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理就是制定項(xiàng)目計(jì)劃、控制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,使項(xiàng)目能夠按承包合同中指定的期限,并利用現(xiàn)有的資源,使其能夠順利的完成。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該制定完整的項(xiàng)目計(jì)劃書,為項(xiàng)目實(shí)施指明方向。項(xiàng)目經(jīng)理通過承包合同,明確石油項(xiàng)目范圍,然后制作項(xiàng)目計(jì)劃書。項(xiàng)目計(jì)劃書一般用WBS圖表示,在繪制WBS圖時(shí),首先對項(xiàng)目進(jìn)行大分類,然后對大分類進(jìn)行細(xì)分,分類的對象既不能太大,也不能太小。最后項(xiàng)目劃分單元要落實(shí)到個人。對于人員的任務(wù)分配,要對落實(shí)的個人量力而行,而且還需要充分利用當(dāng)前的人力資源。

(五)堅(jiān)強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔與建設(shè),合理利用人力資源。

組建強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),是關(guān)系到本項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在大多數(shù)的時(shí)候,是在沒有專家資源協(xié)助的情況下,解決項(xiàng)目的大多數(shù)專業(yè)技術(shù)問題,尤其是在一些技術(shù)問題需要立即處理的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有與具體項(xiàng)目相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)水平,否則由于問題不能及時(shí)得到解決,而常常導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度受到影響。因此,要建立領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項(xiàng)目指揮部,下設(shè)若干項(xiàng)目經(jīng)理部,技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工工程師、質(zhì)量工程師等關(guān)鍵崗位的人員均從各基層廠選拔,他們工作能力強(qiáng),具有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn),選拔一批有責(zé)任心的高素質(zhì)管理人員,使項(xiàng)目部成為強(qiáng)有力的管理班子,為項(xiàng)目的成功奠定基礎(chǔ)。

合理利用人力資源。石油行業(yè)近年來新上了許多大型工程建設(shè)項(xiàng)目,項(xiàng)目建設(shè)一般都依托于原有的石油企業(yè),很多企業(yè)都是歷史悠久大型石化企業(yè)生產(chǎn)基地,即使是在新地點(diǎn)建設(shè)的新項(xiàng)目,其管理人員大多數(shù)是其它石化企業(yè)調(diào)動來的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員,這些人力資源大多都是長期從事本行業(yè)管理工作,在裝置的工藝操作,設(shè)備選型等方面比其它管理模式單位的技術(shù)人員有更加豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),由這些人負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的技術(shù)管理更合適。

三、結(jié)束語

總而言之,石油工程項(xiàng)目管理對于石油企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義,關(guān)系到石油開采的進(jìn)度和質(zhì)量,因此石油企業(yè)必須認(rèn)真分析石油工程項(xiàng)目管理中存在的問題,采取有效的對策,借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),控制項(xiàng)目進(jìn)步,加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制,提高員工的安全管理意識,完善制度保障,加強(qiáng)人才培訓(xùn),同時(shí)提高創(chuàng)新水平,從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的高效性,促進(jìn)石油企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書范文第2篇

1.建立規(guī)范的工作分析標(biāo)準(zhǔn)和流程。

2.對公司所有部門進(jìn)行科學(xué)的部門工作分析,制訂各部門工作說明書。

3.對所有崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析,制訂各崗位的職務(wù)說明書。

二、計(jì)劃的目的

為高效地開展公司的工作分析,科學(xué)準(zhǔn)確地對公司所屬部門和所屬崗位進(jìn)行工作分析,特制訂本計(jì)劃。

三、工作分析的目的說明

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源部為集團(tuán)人力資源開發(fā)制定的發(fā)展規(guī)劃,決定實(shí)施工作分析。此次進(jìn)行工作分析的主要目的,是為了配合集團(tuán)進(jìn)行崗位說明書和崗位規(guī)范的修改和制訂,通過工作分析來了解集團(tuán)分公司各崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)、關(guān)系及在此崗位所必須具備的知識、技術(shù)、能力,掌握各崗位的相關(guān)正確數(shù)據(jù)。

四、計(jì)劃職責(zé)

該計(jì)劃主要由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé),各部門相關(guān)人員予以協(xié)助。

五、工作分析的內(nèi)容說明

根據(jù)集團(tuán)分公司內(nèi)部的實(shí)際部門設(shè)置與人員配置狀況,此次工作分析的主要內(nèi)容包括確認(rèn)各分公司內(nèi)部部門設(shè)置、各部門內(nèi)部崗位的確認(rèn)、崗位工作范圍、工作任務(wù)、工作方法及步驟、工作性質(zhì)、工作時(shí)間、工作環(huán)境、工作關(guān)系、人員種類、工作技能等,最終完成崗位說明書和崗位規(guī)范的制定。

六、工作分析的用途說明

1.組織結(jié)構(gòu)研究

2.人力資源規(guī)劃

3.績效評估

4.人員任用及配置

5.人員招聘及甄選

6.工作評價(jià)

7.薪資調(diào)查

8.員工培訓(xùn)及發(fā)展

9.工作流程分析

10.薪資結(jié)構(gòu)

11.職業(yè)規(guī)劃

12.目標(biāo)管理計(jì)劃

13.職位分類

七、工作分析的相關(guān)流程說明

1.工作分析的流程

2.崗位說明書和工作規(guī)范書的形成流程

·市場工作計(jì)劃書·教學(xué)工作計(jì)劃書·會計(jì)工作計(jì)劃書·招商工作計(jì)劃書

·服裝店工作計(jì)劃書·項(xiàng)目計(jì)劃書·企業(yè)計(jì)劃書·培訓(xùn)計(jì)劃書·創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書模板

八、工作分析的方法選取說明

根據(jù)集團(tuán)分公司的人員配置情況,此次工作分析采取的主要方法是問卷調(diào)查法、訪談法和觀察法。

九、工作分析的步驟及相關(guān)人員、時(shí)間安排說明

1.項(xiàng)目小組的建立

工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作,需要做周密的準(zhǔn)備;不僅需要人力資源部各人員的團(tuán)隊(duì)行動,還需要各分公司行政人事部的協(xié)助。項(xiàng)目小組的框架圖如下:

2.工作分析的步驟及人員時(shí)間安排

項(xiàng)目對象負(fù)責(zé)人時(shí)間 1.2問卷填寫培訓(xùn)(部門工作分析問卷和崗位分析問卷)各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工xxx在發(fā)放問卷實(shí)時(shí)調(diào)研培訓(xùn)或者是視頻培訓(xùn)

2.1工作分析問卷設(shè)計(jì)(部門工作分析問卷和崗位分析問卷)——xxx

xxx

xxx3—4個星期(包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位)

2.1員工填寫問卷(崗位分析問卷)各分公司部門經(jīng)理、員工各分公司行政人事部3—5天

2.2各分公司部門經(jīng)理審核問卷各分公司部門內(nèi)部員工各分公司各部門經(jīng)理3—5天

2.3各分公司理審核問卷各分公司所有部門經(jīng)理及員工各分公司總經(jīng)理5—7天

2.4各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理審核問卷各分公司所有部門經(jīng)理及員工各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理各分公司所有部門經(jīng)理及員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

3.1訪談題目設(shè)計(jì)——xxx

xxx

xxx3—4個星期(包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位)

3.2確定訪談員工各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx訪談時(shí)實(shí)時(shí)選取重點(diǎn)崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題,撰寫工作分析報(bào)告——xxx

xxx

xxx1個月 5.2各事業(yè)部總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理審核崗位說明書和崗位規(guī)范書各分公司所有部門經(jīng)理及員工各事業(yè)部總經(jīng)理,各分公司2—3星期 5.4人力資源部進(jìn)一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規(guī)范書——人力資源部、各分公司行政人事部半個月

合計(jì)————10—11個月

3.各調(diào)研分公司的選取及調(diào)研時(shí)間的確定

根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部分公司的設(shè)置現(xiàn)狀上來看,計(jì)劃選取xx分公司(包括xx分公司),時(shí)間一個月;xx分公司,時(shí)間一個月;xx分公司(包括xx分公司、xx分公司)一個半月進(jìn)行訪談?wù){(diào)研。

4.工作分析步驟詳細(xì)說明

第一步:明確公司組織結(jié)構(gòu),對公司各部門工作進(jìn)行工作分析。 分析公司組織結(jié)構(gòu)圖;收集現(xiàn)有部門職責(zé)說明;明確部門分析要素;制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用;研究工作分析的方法和技術(shù);確定工作進(jìn)度表。

(2)調(diào)查階段:3月23號~4月23號

編制各種調(diào)查提綱和問卷;根據(jù)具體的部門進(jìn)行調(diào)查,主要與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談。

采取面談法和問卷調(diào)查法。

(3)分析階段:4月24號~6月24號

收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù),如規(guī)章制度、各人員對各部門工作的認(rèn)識等。仔細(xì)審核已收集到的各種信息。創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和部門的關(guān)鍵成分。歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進(jìn)行科學(xué)分析;制作標(biāo)準(zhǔn)的工作分析表格。

(4)反饋運(yùn)用階段:6月25號~7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進(jìn)行討論和定稿。運(yùn)用部門工作說明書對各部門崗位進(jìn)行工作分析指導(dǎo)與運(yùn)用。

第二步:對各崗位工作進(jìn)行工作分析;先對分公司部門經(jīng)理以上崗位進(jìn)行分析(8月上中旬),再對普通崗位進(jìn)行工作分析(8月下旬)。 確認(rèn)工作分析方法;確定工作進(jìn)度表;進(jìn)行宣傳,加強(qiáng)員工對本職工作的認(rèn)識和定位;確定崗位分析要素。

制訂工作分析規(guī)范,包括:工作分析的規(guī)范用語;工作分析項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關(guān)管理制度。

(2)調(diào)查收集階段:分公司部門經(jīng)理以上崗位調(diào)查8月28號~9月11號 確定工作調(diào)查方法,編制各種調(diào)查提綱和問卷;根據(jù)具體的崗位進(jìn)行調(diào)查,主要與各部門經(jīng)理和本職工作人員進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談。

收集有關(guān)工作的特征,以及所需的各種信息數(shù)據(jù)

收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)

采取觀察法、面談法和問卷調(diào)查法。

(3)分析階段:分公司部門經(jīng)理以上崗位分析9月27號~10月11號 審核收集到的各種工作信息

分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職者的關(guān)鍵成分

歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料和要素

A.一般資料分析

(A)工作名稱

工作名稱標(biāo)準(zhǔn)化,按照有關(guān)職位分類、命名的規(guī)定或通行的命名方法和習(xí)慣確定工作名稱。

(B)工作代碼

各項(xiàng)工作按照統(tǒng)一的代碼體系編碼

(C)工作地點(diǎn)

(D)工資等級

(E)職務(wù)等級和崗位類型

B.工作規(guī)范分析

主要目的:全面認(rèn)識工作整體。

(A)工作任務(wù)分析

明確、規(guī)范工作行為,如工作的中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作的獨(dú)立性和多樣化程度,完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

(B)工作責(zé)任分析

通過對工作相對重要性的了解,配備相應(yīng)權(quán)限,保證責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)。盡量用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力

(C)督導(dǎo)與組織關(guān)系分析

了解工作的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系。包括:直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作,受哪些工作制約、在哪些工作范圍內(nèi)升遷或調(diào)換,協(xié)作關(guān)系等

(D)工作標(biāo)準(zhǔn)分析

(E)工作考評要素分析

(F)聘用條件分析

包括工作時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會等等

D.任職資格分析

(A)教育培訓(xùn)情況

受教育、培訓(xùn)程度,教育、培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)歷、資格

(B)必備知識

對使用的辦公設(shè)備、操作規(guī)程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術(shù)、企業(yè)管理知識

(C)經(jīng)驗(yàn)

完成工作任務(wù)所必須的操作能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。包括:過去從事同類工作的工齡和業(yè)績等;從事該項(xiàng)工作所需的決策力、創(chuàng)造力、組織力、適應(yīng)性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

(D)心理素質(zhì)

完成工作要求的職業(yè)性向,包括:體能性向,即任職人應(yīng)具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉(zhuǎn)、平衡、拉力、推力、視力、聽力等;氣質(zhì)性向、即任職人應(yīng)具備的耐心、細(xì)心、沉著、勤奮、誠實(shí)、主動性、責(zé)任感、支配性、情緒穩(wěn)定性等 將工作分析結(jié)果,以文件的形式表達(dá)出來,形成工作說明書

公司中固定的、經(jīng)常性的職位均應(yīng)有工作說明書

按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進(jìn)行編制

第三步:調(diào)整修改完善

對工作分析的所有結(jié)果進(jìn)行跟蹤,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決,用2個月(12、1兩個月)的時(shí)間全面完善工作說明書,制訂規(guī)范的制作、修改、操作流程,制訂工作分析標(biāo)準(zhǔn)

十、工作分析項(xiàng)目的費(fèi)用核算

實(shí)施該計(jì)劃的費(fèi)用主要包括差旅費(fèi),初步匡算,完成該計(jì)劃預(yù)計(jì)需要xxx元。

明細(xì)項(xiàng)目列支如下:

項(xiàng)目路費(fèi)住宿費(fèi)

xx分公司xx元xxx元

人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書范文第3篇

關(guān)鍵詞:EAP 模式 流程 輔導(dǎo)

員工幫助計(jì)劃(EmployeeAssistantPrograms,簡稱EAP)是組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的援助與福利計(jì)劃。近年來開始傳入我國,目前還處于探索性階段。鑒于文化背景、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、員工意識、專業(yè)人才儲備等方面的差異,如何將EAP本土化并引入石油化工企業(yè),是我們需要積極研究探索的問題。

一、員工幫助計(jì)劃理論含義

EAP,直譯為員工輔助計(jì)劃,最早起源于20世紀(jì)初的美國,原因是企業(yè)注意到員工的酗酒、吸毒和其他一些藥物濫用問題影響到員工和企業(yè)的績效。到了20世紀(jì)六七十年代,由于美國社會的變動,工作壓力、家庭暴力、離婚、法律糾紛等個人問題也越來越影響到企業(yè)員工的情緒和工作表現(xiàn),于是部分企業(yè)建立項(xiàng)目,聘請心理專家開展幫助員工個人問題的綜合服務(wù)。

EAP通過專業(yè)人員對組織的診斷和建議,對員工及其直系親屬提供專業(yè)咨詢和培訓(xùn),幫助改善組織環(huán)境和氛圍,解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題,提高員工在組織中的工作績效。EAP的服務(wù)包括四個部分,分別是針對個人的預(yù)防措施(例如個人壓力緩解方法的培訓(xùn))、針對組織的預(yù)防措施(例如團(tuán)隊(duì)溝通的培訓(xùn))、針對個人的治療措施(個人的心理咨詢?yōu)橹鳎?、針對組織的治療措施(團(tuán)隊(duì)的心理咨詢?yōu)橹鳎?。企業(yè)通過為員工提供診斷、輔導(dǎo)、咨詢等服務(wù),解決員工在社會、心理、經(jīng)濟(jì)與健康等方面問題,消除員工各方面的困擾,最終達(dá)到預(yù)防問題產(chǎn)生,提高員工工作生活質(zhì)量,促進(jìn)企業(yè)和員工全面、和諧發(fā)展。

二、EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式和推進(jìn)流程

1.建立EAP三級干預(yù)體系框架

在具體的實(shí)施操作中,首先要進(jìn)行充分的調(diào)查分析,把握各部門存在的心理問題,形成各個層面的咨詢建議和服務(wù)策略,建立EAP三級干預(yù)體系框架,滿足不同對象的需要。通??煞譃槿齻€層面:

1.1一級干預(yù)水平——宣傳推廣

一級干預(yù)目標(biāo)群體是全體成員。利用培訓(xùn)講座、心理拓展訓(xùn)練、引入人性化設(shè)施等宣傳形式做好職業(yè)心理健康宣傳,提高員工整體心理素質(zhì)、疏通或簡化溝通渠道,提升工作滿意度,提高工作績效。充分調(diào)動黨支部和團(tuán)委等部門的積極性,為員工開展娛樂和運(yùn)動項(xiàng)目,以緩解成員的工作壓力和不良情緒。

1.2二級干預(yù)水平——應(yīng)對短期問題

二級干預(yù)水平的目標(biāo)群體是輕度問題的員工和企業(yè)出現(xiàn)重大變革或?yàn)?zāi)難性事件后的全體員工。針對輕度問題員工的干預(yù)方法主要有:個體咨詢和咨詢熱線。針對重大變革和災(zāi)難性事件后的全體成員的干預(yù)方法主要有:團(tuán)體輔導(dǎo)與個人咨詢相結(jié)合、離職訪談和再就業(yè)指導(dǎo)。

1.3三級干預(yù)水平——處理重度“患者”

三級預(yù)防的目標(biāo)群體是存在嚴(yán)重問題的成員。干預(yù)方法是專業(yè)的治療和問題的解決。

2.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式

EAP的通用模式主要有內(nèi)部模式、外部模式、聯(lián)合模式和混合模式。EAP項(xiàng)目是個舶來品,它的生命力在于與企業(yè)實(shí)際的融合,在于其有效地本土化。筆者認(rèn)為,混合模式在礦區(qū)服務(wù)部門中較為適用?;旌夏J绞侵钙髽I(yè)內(nèi)部員工幫助計(jì)劃實(shí)施部門與外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合,共同為企業(yè)員工提供幫助。這種模式應(yīng)該說是最為理想的,既能保證工作人員的專業(yè)性、員工的信任度,同時(shí)也有企業(yè)內(nèi)的聯(lián)系人可以協(xié)助推進(jìn)整體項(xiàng)目,并對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。

我們可以通過戰(zhàn)略舉措跟進(jìn),部門工作聯(lián)動,企業(yè)文化融入工作體系,完善心里預(yù)警、心理資本提升、心理調(diào)適、人文關(guān)懷內(nèi)部執(zhí)行體系,實(shí)現(xiàn)EAP與生產(chǎn)經(jīng)營、黨建思想文化的匯流。

3.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的推進(jìn)流程

3.1明確負(fù)責(zé)EAP項(xiàng)目的職能部門,成立EAP導(dǎo)入小組

壓力和情緒問題很容易在組織生活中產(chǎn)生彌漫效應(yīng),越來越多的企業(yè)認(rèn)識到專業(yè)的心理服務(wù)在組織緩解壓力和解決問題的管理與干預(yù)方面具有顯著效果。同時(shí),由組織來開展EAP服務(wù)是推動EAP發(fā)展的有利突破口,特別是在中國。中國人有很強(qiáng)的集體觀念和順從意識,習(xí)慣于聽從組織建議,響應(yīng)組織的號召,追隨組織的行為。因而由組織開展EAP服務(wù)更容易使人們接受,并獲得信任,國有企業(yè)更是如此。再者,中國人很看重組織的權(quán)威感,領(lǐng)導(dǎo)對EAP的態(tài)度也很大程度上影響員工的行為和看法。有了領(lǐng)導(dǎo)的支持,EAP的順利開展就有了更大的可能性。組織層面上的推動在國有企業(yè)的優(yōu)勢比其他組織更為顯著。

礦區(qū)服務(wù)部門可由負(fù)責(zé)EAP的職能部門組織成立EAP工作小組推動EAP的實(shí)施,小組成員應(yīng)包括黨、政、工、團(tuán)部門成員,以便從不同角度提供建議,集思廣益,發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3.2設(shè)置專職人員或指定專業(yè)機(jī)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部EAP實(shí)施部門需要設(shè)置專職人員負(fù)責(zé)EAP項(xiàng)目的執(zhí)行,并制定崗位說明書,明確該崗位的工作職責(zé),確立相應(yīng)的工作流程和制度。對于外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)則要進(jìn)行甄選,力求選擇專業(yè)能力和實(shí)施能力強(qiáng)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合,并對整體合作事宜通過協(xié)約形式進(jìn)行明確。

3.3制定EAP項(xiàng)目計(jì)劃書

制定EAP項(xiàng)目計(jì)劃書包括兩個方面,一是企業(yè)內(nèi)部EAP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定的EAP項(xiàng)目計(jì)劃書,另一個是外部EAP服務(wù)商提供的EAP計(jì)劃書。由人力資源部的人員撰寫企業(yè)內(nèi)部的EAP項(xiàng)目計(jì)劃書,其內(nèi)容包括:1、分析企業(yè)環(huán)境,了解員工狀態(tài),對企業(yè)的基本情況和員工的需求做調(diào)查分析;2、根據(jù)礦區(qū)服務(wù)處的具體情況及其員工的需求設(shè)定EAP的目標(biāo),并從短期、中期和長期等不同角度進(jìn)行闡述;3、選拔EAP內(nèi)部專家組成員,尋找EAP外部服務(wù)商并簽訂協(xié)議,設(shè)計(jì)EAP的組織結(jié)構(gòu);4、劃分EAP內(nèi)部和外部組織職能,內(nèi)部EAP職能要具體分配到各個員工,外部EAP服務(wù)商要求其提供計(jì)劃書,計(jì)劃書的內(nèi)容外部EAP服務(wù)商一起商討確定,5、明確EAP相關(guān)的政策程序、具體內(nèi)容、轉(zhuǎn)薦機(jī)構(gòu)、提供EAP服務(wù)的方式、制訂實(shí)施EAP的時(shí)間表、編制EAP的宣傳資料等;6、進(jìn)行成本分析,結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和年度預(yù)算盡可能在細(xì)化的基礎(chǔ)上量化;7、設(shè)計(jì)比較完整、科學(xué)、易于操作的評估體系,并建立定時(shí)反饋機(jī)制。

人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書范文第4篇

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;評價(jià)方法;層次分析法

通信工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是對通信工程每個周期各個階段進(jìn)行過程管理。會涉及到通信工程時(shí)間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費(fèi)用管理、采購和綜合等九大職能領(lǐng)域的內(nèi)容。

1.通信工程設(shè)計(jì)范圍管理

范圍管理包含通信工程設(shè)計(jì)的范圍何通信工程設(shè)計(jì)管理(服務(wù))的范圍兩個方面。

(1)在通信工程設(shè)計(jì)的開發(fā)階段,對通信工程的設(shè)計(jì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行描述、規(guī)劃和確定,將通信運(yùn)營上對項(xiàng)目和過程的需求(入進(jìn)度/費(fèi)用/質(zhì)量等可度量的指標(biāo))形成書面文件(項(xiàng)目計(jì)劃書或委托書),并經(jīng)過通信運(yùn)營商確認(rèn),這是通信設(shè)計(jì)階段管理的依據(jù)。

(2)有了通信工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃書,就可以很輕松的形成設(shè)計(jì)招標(biāo)文件和設(shè)計(jì)任務(wù)書,這是設(shè)計(jì)招標(biāo)的基礎(chǔ)和設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)依據(jù)。

2.質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的含義包括通信工程設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)過程(服務(wù))質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量,是項(xiàng)目管理的原則。

(1)運(yùn)營商的通信工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術(shù)要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標(biāo)和依據(jù)。如工程項(xiàng)目計(jì)劃書不完整或缺乏時(shí),則要于運(yùn)營商和設(shè)計(jì)討論確定擬建物的風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)原則、設(shè)計(jì)規(guī)范和計(jì)算軟件等,制定質(zhì)量計(jì)劃書。

(2)質(zhì)量保證的重要措施是對項(xiàng)目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴(kuò)充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時(shí)間反復(fù)進(jìn)行研究和磋商,以滿足業(yè)主的需要和項(xiàng)目相關(guān)者(含各主管部門)的利益。項(xiàng)目管理者要組織與業(yè)主、設(shè)計(jì)和利益相關(guān)者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀(jì)要)。

(3)在設(shè)計(jì)各階段的質(zhì)量審核中,對不符合強(qiáng)制性條文和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的,要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報(bào)告、專題報(bào)告和審查報(bào)告。必要時(shí)可向運(yùn)營商或連同設(shè)計(jì)方進(jìn)行交底。咨詢意見由運(yùn)營商決定是否采納。整改意見必須由設(shè)計(jì)回復(fù):同意修改在何處,如何改,不同意理由。

3.通信工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)

根據(jù)層次分析法的開展步驟,以及已經(jīng)確定的通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價(jià)指標(biāo),我們來確定整個評價(jià)過程的具體實(shí)現(xiàn)方法。

首先,建立整個評價(jià)指標(biāo)的層次結(jié)構(gòu),確定影響項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)確立的各相關(guān)因素的層次關(guān)系以及各指標(biāo)之間的相互關(guān)系。通信工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價(jià)指標(biāo)層次結(jié)構(gòu):

整個層次結(jié)構(gòu)分為四層,分別為目標(biāo)層A、準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C和方案層D。各個層次的構(gòu)成要素具體參見圖2。其次,構(gòu)建各層次的判斷矩陣,包括主因素判斷矩陣A—B,指標(biāo)層判斷矩陣Bi—C,方案層判斷矩陣Ci—D。

再次,通過兩兩比較判斷的方式確定每個層次中元素的相對重要性,計(jì)算各判斷矩陣的最大特征根所對應(yīng)的征向量。所求特征向量即為各評價(jià)因素重要性排序,亦即也就是權(quán)重分配。同時(shí),對判斷矩陣還要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

最后,根據(jù)各層次的權(quán)重值進(jìn)行計(jì)算各方案的總和重要度,通過對最終計(jì)算結(jié)果的比較確定根據(jù)案例實(shí)際的情況所應(yīng)采用的最恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織方案。需要指出的是,評價(jià)過程的進(jìn)行和評價(jià)因素的兩兩比較必須結(jié)合工程實(shí)例的具體情況進(jìn)行。在計(jì)算各層次要素對上一級的相對重要度以后,即可從最上層開始,自上而下地求出各層要素關(guān)于系統(tǒng)總體的綜合重要度,對所有因素的權(quán)重進(jìn)行優(yōu)先排序。假設(shè)上一層次c包含rn個因素:C1,C2,…,Cm,它們關(guān)于系統(tǒng)總體的重要度分別為c1,c2,…,cm。下一層次D包含n個因素:D1,D2,…,Dn,它們關(guān)于ci的相對重要度分別為dli,d2i,…,dni,則D層的因素Dj的綜合重要度為:

即下層j因素的綜合重要度是以上層因素的綜合重要度為權(quán)重的相對重要度的加權(quán)和。

3.實(shí)例驗(yàn)證

3.1項(xiàng)目實(shí)例

在確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式之前,我們必須對項(xiàng)目的具體情況進(jìn)行具體的分析。某通信設(shè)計(jì)院進(jìn)入某省通信運(yùn)營商的市場近兩年時(shí)間,在這期間,完全按照原有的組織架構(gòu)來進(jìn)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施,取得了一些成績,但也暴露出在專業(yè)協(xié)同、服務(wù)支撐、客戶要求等方面的不足,因此相關(guān)職能管理部門建議,針對具體情況,進(jìn)行分析,確定更合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。從項(xiàng)目情況來看,該運(yùn)營商工程項(xiàng)目的投資每年均超過30億,涉及無線、傳輸、交換、數(shù)據(jù)、能源、土建、鐵塔等專業(yè)。工程涉及到特大型城市的通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成,專業(yè)技術(shù)要求高,但由于競爭因素和運(yùn)營商保護(hù)的原因,該設(shè)計(jì)院所承接的工程項(xiàng)目種類多,項(xiàng)目綜合性要求很高。從企業(yè)的現(xiàn)狀情況來看,現(xiàn)有人力資源緊張,特別是富有工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)綜合能力的復(fù)合型項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和單項(xiàng)負(fù)責(zé)人匱乏。從近兩年的項(xiàng)目運(yùn)作情況來看,完全按照現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)無法完全適應(yīng)工程建設(shè)、客戶服務(wù)以及企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從市場狀況來看,市場份額接近40%,市場穩(wěn)定程度較高,業(yè)務(wù)收入占該設(shè)計(jì)院的比例相當(dāng)高,超過25%,該市場的設(shè)計(jì)取費(fèi)情況也很好,取費(fèi)費(fèi)率在該設(shè)計(jì)院各大市場中處于高端位置;投資持續(xù)性情況也相當(dāng)不錯。服務(wù)要求相當(dāng)高,對響應(yīng)速度及支撐要求均為高標(biāo)準(zhǔn);隨著市場競爭態(tài)勢的進(jìn)一步加劇,該運(yùn)營商作為移動通信市場的主導(dǎo)者,有著相當(dāng)強(qiáng)烈的排他性意識。

3.2構(gòu)建判斷矩陣

根據(jù)上述分析結(jié)果,對主因素層、指標(biāo)層各指標(biāo)的重要性分別進(jìn)行兩兩比較,并根據(jù)SaatyT.L.教授提出的標(biāo)度表賦值,構(gòu)建判斷矩陣如下:

限于篇幅關(guān)系,指標(biāo)層判斷矩陣B2-C、B3-C、B4-C,方案層判斷矩陣Cl2-D、C21-D、C22-D、C23-D、C24-D、C25-D、C31-D、C32-D、C33-D、C34- D、C35-D、C41-D、C42-D的具體數(shù)值在此不再具體列出。

3.3計(jì)算各層次因素權(quán)重值并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)

根據(jù)判斷矩陣,.求出最大特征根所對應(yīng)的征向量,即為各評價(jià)因素重要性排序,也就是權(quán)數(shù)分配(權(quán)重)。限于篇幅關(guān)系,僅列出計(jì)算結(jié)果,計(jì)算公式及計(jì)算過程參見層次分析法的相關(guān)文獻(xiàn)資料。

經(jīng)過計(jì)算,各判斷矩陣的隨機(jī)一致性比率CR均小于

3.4計(jì)算各方案的綜合重要度并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)根據(jù)計(jì)算結(jié)果,得出各評價(jià)指標(biāo)權(quán)重情況。

四種通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織方案的綜合權(quán)重值:D1=O.106,D2=0.523,D3=0.109,D4=0.262。一致性指標(biāo)小于0.10,通過一致性檢驗(yàn),表明針對評價(jià)實(shí)例的四種項(xiàng)目組織方案的綜合權(quán)重值是合理可靠的。

從各方案的綜合權(quán)重值可以得出結(jié)論,遞階層次的總排序結(jié)果為D2>D4>D3>D1,也就是說明針對本文的評價(jià)實(shí)例,綜合分院或?qū)俚刈庸卷?xiàng)目組織方案的適應(yīng)性和合理性要遠(yuǎn)高于其他三種項(xiàng)目組織方案,是在實(shí)際工作中的首選實(shí)施方案。

4.結(jié)語

本文提出的通信工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)方法通過工程實(shí)例的驗(yàn)證是一種可行的方法,將定性與定量相結(jié)合,減少了人為因素的影響,使分析結(jié)果更為精確和更具說服力,增強(qiáng)了決策的客觀性和科學(xué)性。

人力資源項(xiàng)目計(jì)劃書范文第5篇

論文摘要:為提高軟件企業(yè)的管理水平,對軟件項(xiàng)目管理存在的一些問題進(jìn)行了深入的分析,指出了軟件項(xiàng)目管理中常見的不足之處:項(xiàng)目計(jì)劃問題、管理意識問題、項(xiàng)目干系人相關(guān)問題、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)分Z-協(xié)作問題、溝通意識問題、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理意識問題、項(xiàng)目收尾問題通過分析找出了原因.提出了改進(jìn)措施

軟件項(xiàng)目管理是為了使軟件項(xiàng)目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成,而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行分析和管理的活動。軟件項(xiàng)日管理最早出現(xiàn)于7o年代中期,當(dāng)時(shí)美國國防部專門立項(xiàng)研究軟件項(xiàng)目失敗的原因,發(fā)現(xiàn)70%的項(xiàng)目失敗是I如于管理不善引起的。而并不是因?yàn)榧夹g(shù)能力。從而得出一個結(jié)論,即管理是影響項(xiàng)目全局的因素,而技術(shù)只影響局部。所以軟件項(xiàng)目管理至關(guān)重要。在關(guān)系到軟件項(xiàng)目成功與否的眾多因素中,項(xiàng)目規(guī)劃、需求變化、軟件質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)管理等都是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的因素。因此,提高軟件項(xiàng)目管理的能力對軟件組織的軟件生產(chǎn)力的提高是最為重要的。本人對目前軟件企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的狀況進(jìn)行了分析,結(jié)合軟件項(xiàng)目管理的理論知識,以期找出在軟件項(xiàng)目管理中常見的問題。促進(jìn)軟件項(xiàng)目管理的應(yīng)用研究。完善軟件項(xiàng)目管理在軟件企業(yè)的實(shí)施。

1軟件項(xiàng)目管理存在的主要問題

1.1項(xiàng)目計(jì)劃問題

項(xiàng)目計(jì)劃是—個用來協(xié)調(diào)所有其他計(jì)劃,以指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行和控制的文件。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理控制的基礎(chǔ)。制定計(jì)劃的過程就是—個對項(xiàng)目逐漸了解掌握的過程,通過認(rèn)真地制定汁劃,項(xiàng)目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的。哪些要素是需要逐漸明確的,通過漸近明細(xì)不斷完善項(xiàng)目計(jì)劃。目前的問題主要有:一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn),隨意性大.可操作性差,因而實(shí)施中無法遵循。如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略.落實(shí)粒度(“Breakdown”)不足,不能做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃,甚至采用每周來制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式,其實(shí)質(zhì)是“項(xiàng)目失控合法化”。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查(與進(jìn)度計(jì)劃對比)和控制不足。不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

1.2管理意識問題

在軟件企業(yè)中。項(xiàng)目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干,在技術(shù)方面的知識比較深厚,但是項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理必備的技能,項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)都有待提高。部分項(xiàng)目經(jīng)理沒有意識到自己是項(xiàng)目經(jīng)理的角色。不是從總體上去管理整個項(xiàng)目而是埋頭干具體的技術(shù)工作,其計(jì)劃不周造成項(xiàng)目組成員任務(wù)分配不均.忙的忙、閑的閑,這將影響項(xiàng)目的最終實(shí)施。有些項(xiàng)目經(jīng)理對于一些不服從管理的技術(shù)人員,沒有較好的管理方法,不好安排的工作只好th己做。

1.3項(xiàng)目干系人相關(guān)問題

項(xiàng)目千系人(“STAKEHOLDER”)是指參與項(xiàng)目和受項(xiàng)目活動影響的人,包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目組、協(xié)助人、顧客、使用者、供應(yīng)商,甚至是項(xiàng)目的反對人。人們的需求和期望在項(xiàng)目的開始直至結(jié)束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目標(biāo)往往相差甚遠(yuǎn),因此對項(xiàng)目十系人的愿望進(jìn)行平衡是相當(dāng)困難的事情。例如政府部門的不少對群眾辦公的信息系統(tǒng),上層管理機(jī)關(guān)往往希望能夠采集盡可能多的信息項(xiàng)以便對數(shù)據(jù)進(jìn)行多種多樣的系統(tǒng)分析,并對信息進(jìn)行有效控制而增加一些審批流程;基層對外辦公的窗口則因?yàn)檗k公速度的壓力希望減少信息的輸入;而辦事群眾則希望相關(guān)政府機(jī)構(gòu)能夠簡化工作流程,加快辦事速度。如果對項(xiàng)目所有干系人沒有進(jìn)行足夠的溝通,使其盡可能地參與項(xiàng)目,則可能因?yàn)轫?xiàng)目開始時(shí)項(xiàng)目范圍和一些具體要求不夠完整清晰,或某個項(xiàng)目干系人后期認(rèn)識的變化而提出新的要求,造成工期的延長,成本的增加,甚至項(xiàng)目的完全失敗。

1.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工協(xié)作問題

由于項(xiàng)目開發(fā)的各階段不同角色、同一階段不同角色的責(zé)任各不相同,項(xiàng)目經(jīng)理把工作責(zé)任分畫給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)通常會出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象。首先是山于分工不夠清晰而造成工作相互推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象;另外是出現(xiàn)“自家打掃¨前雪”的現(xiàn)象,即雖然分工比較清晰但是各成員只顧完成自己的那部分任務(wù)而不愿意與他人協(xié)作。

1.5溝通意識問題

項(xiàng)目溝通管理包括確保及時(shí)、正確地產(chǎn)生、收集、、存儲和最終處理所需項(xiàng)目信息的過程。它是人、思路和信息之間的關(guān)鍵紐帶,是成功所必須的。雖然整個項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),但是在決定這個業(yè)務(wù)單元山某個或者某兩個人完成后,項(xiàng)目經(jīng)理只能起管理上的控制、建議和指導(dǎo)的角色,不能對具體的內(nèi)容進(jìn)行過多的干預(yù)在軟件企業(yè)中,項(xiàng)目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干,而項(xiàng)目組成員也都是“高科技人員”,都具有“從專業(yè)或?qū)W術(shù)出發(fā)、工作自主性大、自我欣賞、以自我為中心”等共同的特點(diǎn)。因此妨礙溝通因素主要是“感覺和態(tài)度問題”,也就是溝通意識和習(xí)慣的問題。在系統(tǒng)的實(shí)施階段或軟件開發(fā)的試運(yùn)行階段,項(xiàng)目成員基本上是持續(xù)在客戶方進(jìn)行工作,這種情況非常容易忽視溝通。如果沒有足夠的溝通意識和溝通制度、溝通工具,就有可能造成信息不暢,從而加大項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

1.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理意識問題

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指為了最好地達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo),識別、分配、應(yīng)對項(xiàng)目生命周期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)與藝術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理對選擇項(xiàng)目、確定項(xiàng)目范圍和制定現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃和成本估算有積極的影響,并有助于項(xiàng)目千系人了解項(xiàng)目的本質(zhì),使團(tuán)隊(duì)成員參與確定優(yōu)勢和劣勢。目前項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理意識的問題主要有兩種情況。第一是項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險(xiǎn),對付風(fēng)險(xiǎn)的策略考慮比較簡單,在做項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)常常沒有做專門的風(fēng)險(xiǎn)管理it~’l文檔,而是合并在項(xiàng)目計(jì)劃書中。第二是項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。對計(jì)劃書中風(fēng)險(xiǎn)管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風(fēng)險(xiǎn),隨便地寫一些簡單的對策,對后面的風(fēng)險(xiǎn)防范起不了什么指導(dǎo)作用。

1.7項(xiàng)目收尾問題

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組人員在項(xiàng)目完成后就取得的教訓(xùn)寫的報(bào)告,是項(xiàng)目收尾的一個重要組成部分??偨Y(jié)在本項(xiàng)目中哪些方法和事情使項(xiàng)目進(jìn)行得更好、哪些對項(xiàng)目制造了麻煩、以后應(yīng)在項(xiàng)目中避免什么情況。哪些事情應(yīng)在后面的項(xiàng)目中堅(jiān)持等等。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)有些是因?yàn)轫?xiàng)目人員已經(jīng)不足或不全,或是因?yàn)橛行碌捻?xiàng)目要接沒有時(shí)問,總體對項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的重視程度不夠。有些是項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)一再拖延,有些是交上來的報(bào)告質(zhì)量較低,敷衍了事。

2加強(qiáng)軟件項(xiàng)目管理的建議及措施

2.I制定相符的項(xiàng)目計(jì)劃

制定計(jì)劃的精髓不在于寫出一份好看的文檔,而在于運(yùn)用您的智慧去應(yīng)對各種問題和面臨風(fēng)險(xiǎn)并盡可能做出前瞻性的思考。計(jì)劃是用來指導(dǎo)工作的,制定項(xiàng)目計(jì)劃必須把握項(xiàng)目it~,l的粒度,粒度越細(xì)則控制力度越大,但項(xiàng)目管理的成本越高,反之則控制力度越小。兇此必須按照特定的項(xiàng)目量體裁衣,該詳細(xì)就詳細(xì),該簡略的就簡略,制定相符的項(xiàng)目計(jì)劃。許多組織都有項(xiàng)目計(jì)劃制定的指導(dǎo)原則。例如,美國國防部的2l67標(biāo)準(zhǔn)“軟件開發(fā)計(jì)劃”用于指導(dǎo)那些為國防部開發(fā)軟件的開發(fā)商制定軟件開發(fā)計(jì)劃。電氣和電子工程師協(xié)會(IEEE)的1058.1標(biāo)準(zhǔn)描述了“軟件項(xiàng)目管理計(jì)劃”的主要內(nèi)容。表l給出了“1EEFYI,T:,準(zhǔn)軟件管理計(jì)劃”的格式。遵循那些標(biāo)準(zhǔn)和方針有利于項(xiàng)41汁劃的制定和執(zhí)行一旦it~,l被負(fù)責(zé)任地完成,他就可以給閂己一個和管理層或客戶交流和協(xié)商的基礎(chǔ),幫助其在項(xiàng)目過程中防范各種題的出現(xiàn),保證項(xiàng)H的按時(shí)完成.

2.2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和資源負(fù)荷直方圖,合理分配任務(wù)

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用工作分解結(jié)構(gòu)WBS將項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行分解,為了避免有些雖然工作分解結(jié)構(gòu)WBS沒汁合理,但項(xiàng)目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,可采用資源負(fù)荷直方圖把工作任務(wù)合理分配并達(dá)到“負(fù)載均衡”。另外.技術(shù)骨r在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理之前,最好能系統(tǒng)地學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理,并且在實(shí)際工作中不斷提高角已的管理素質(zhì),豐富項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn),提高項(xiàng)目管理的意識。

2.3項(xiàng)目組成員應(yīng)互相協(xié)作、互相配合

項(xiàng)41經(jīng)理通過使用WBS將工作范尉進(jìn)行分解.并將工作責(zé)任分配給團(tuán)隊(duì)成員,同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng) 當(dāng)相互協(xié)作,共同完成任務(wù)。雖然項(xiàng)目的進(jìn)行有不同階段的劃分,但各階段還是相互聯(lián)系的。上一階段工作的結(jié)束不能只交付階段性成果,往往要通過多次溝通才能更為清晰地披下一階段成員所接受,其有效性、合理性也要被下一階段的工作所檢查,通過檢驗(yàn)有時(shí)也有必要對上一階段的工作結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的凋整。因此,項(xiàng)H組成員都應(yīng)根據(jù)需要相互協(xié)作,相互配合,共同完成任務(wù)。

24加強(qiáng)溝通意識

項(xiàng)目溝通管理指出:“管理者要用70%的時(shí)問用十與人溝通,而項(xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi)90%或更多的時(shí)間來溝通”從溝通的效果和效率角度出發(fā),一股應(yīng)注意下面四種情況:首先是溝通之前對溝通的基本慨念和目標(biāo)進(jìn)行清晰的界定其次是不能凱溺十溝通本身,而必須時(shí)刻清楚溝通的目的;意到溝通是有成本的,溝通的時(shí)間就是成本,客戶在為這些成本買單第三是一些規(guī)則,包括時(shí)和回合的限制、耐心聽完對方的I舌,進(jìn)行“集中”決策。最后是為了做好事件.必須事先進(jìn)行明確,進(jìn)行充分的授權(quán)。另外,項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)14組成員要對項(xiàng)14下系人進(jìn)行分析,項(xiàng)目1:系人分析要記錄重要的I:系人的人名、組織、他們各在項(xiàng)目中的角色、每個I:系人的實(shí)際情況、他們各自的項(xiàng)目利益大小、以及各自對項(xiàng)目的影響程度,以及管理這些項(xiàng)14 r系人的有關(guān)建’義等。通過溝通協(xié)調(diào).以驅(qū)動他們對項(xiàng)目的支持,減少其對項(xiàng)41的阻力,以確保項(xiàng)41獲得成功

2.5加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識

項(xiàng)目經(jīng)理必須通過學(xué)項(xiàng)41管理知,掌握項(xiàng)H風(fēng)險(xiǎn)管理的必備知,加強(qiáng)對項(xiàng)14汁劃中的風(fēng)險(xiǎn)管理汁劃的審核,提高項(xiàng)41組的管理意識??偨Y(jié)本行業(yè)項(xiàng)目中常見的風(fēng)險(xiǎn)及其對策作為風(fēng)險(xiǎn)管理汁劃中必要的『x【險(xiǎn)內(nèi)容,并切實(shí)評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

2.6重視項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

項(xiàng)41經(jīng)理及管理人員應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)引起足夠重視。在制度上鼓勵和JJu強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作,使得項(xiàng)41經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及時(shí)并且具有指導(dǎo)意義而不是敷衍了事,為以后的項(xiàng)41人員更好地工作提供一個極好的資源和依據(jù)。

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