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財務(wù)行動計劃范文第1篇

7月18日，農(nóng)業(yè)部農(nóng)藥檢定所啟動了“蔬菜及特色作物安全用藥行動計劃”，將以蔬菜及特色作物農(nóng)藥試驗和登記為切入點，聯(lián)合多方力量，力圖解決特色作物用藥品種短缺的難題。針對農(nóng)藥企業(yè)不愿進行小眾作物的農(nóng)藥登記，該行動計劃確應(yīng)由政府部門牽頭推動，并在登記規(guī)范和登記程序等方面，制定特殊政策，加快蔬菜及特色作物病蟲害用藥登記。

建立我國蔬菜及特色作物安全用藥管理機制。充分利用現(xiàn)有資源和工作基礎(chǔ)，整合相關(guān)力量，加快解決我國部分蔬菜、水果、中藥材、食用菌等特色作物長期“無登記農(nóng)藥可用”問題，提升農(nóng)藥科學(xué)合理使用和登記管理水平，切實保障特色作物產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。力爭到2015年，蔬菜及特色作物安全用藥工作機制基礎(chǔ)建立，政策技術(shù)框架初步形成。到2018年，基本做到主要蔬菜、特色等鮮食農(nóng)產(chǎn)品上的重要病蟲害防治有登記農(nóng)藥可用，主要食用菌、中草藥品種上的重要病蟲害防治有登記農(nóng)藥可用。

緩解“無藥可用”迫在眉睫

在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程中，蔬菜及特色作物用藥品種短缺的矛盾日益凸顯。在吉林省，人參是當(dāng)?shù)刂匾闹еa(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)量分別占到全國和世界的85%和70%。人參防治病蟲害常用的農(nóng)藥有二三十種，而正式取得登記的農(nóng)藥只有醚菌酯、赤霉酸、多抗霉素等有限幾種，遠遠滿足不了生產(chǎn)所需。

不光是人參，楊梅、蓮藕、胡蘿卜等許多特色作物都面臨著同樣的問題。農(nóng)業(yè)部農(nóng)藥檢定所提供的數(shù)字顯示，我國常年生產(chǎn)蔬菜150多種，需要防治的病蟲害有200多種，目前登記藥劑4800多個，其中甘藍、番茄、黃瓜等蔬菜上的登記產(chǎn)品占80%，而其他120種蔬菜的100多種病蟲害無登記農(nóng)藥可用。特色水果登記產(chǎn)品集中在蘋果、梨、柑橘三大品種，其他如櫻桃、菠蘿、木瓜、冬棗、藍莓、石榴等基本無登記農(nóng)藥可用，食用菌、中藥材等特色作物上登記的農(nóng)藥也寥寥無幾。

“沒有合法的登記農(nóng)藥可用，特色作物生產(chǎn)過程中不得不使用大量未登記的農(nóng)藥，這些農(nóng)藥很少經(jīng)過必要的試驗和評價，對用藥適期、劑量、次數(shù)、安全間隔期等注意事項缺乏系統(tǒng)研究，合理用藥技術(shù)和農(nóng)藥殘留限量標準缺失，憑經(jīng)驗用藥、參照用藥、亂用藥的現(xiàn)象普遍?！鞭r(nóng)業(yè)部農(nóng)藥檢定所所長隋鵬飛表示，近年來發(fā)生的毒豇豆、毒姜等事件，既有農(nóng)民濫用藥的原因，也有缺少或無登記藥可用的原因。推廣部門難以提供合理用藥指導(dǎo)，監(jiān)管部門也難以進行執(zhí)法監(jiān)管，解決特色作物“無登記藥可用”和“生產(chǎn)上濫用”的矛盾已迫在眉睫。

市場小影響企業(yè)登記積極性

據(jù)了解，特色作物之所以登記藥劑少，原因就在于特色作物防治藥劑市場總量小、利潤低、市場風(fēng)險高，企業(yè)大都不愿意花錢做實驗和登記。江西宜春新龍化工有限公司總經(jīng)理鄧正安告訴記者，在大宗作物上登記費用約為50萬元，特色作物的登記費用要40萬元，特色作物的市場銷量太少，投入回報率太低。

先正達中國投資有限公司東北區(qū)經(jīng)理孔曉春舉了個例子，先正達公司的醚菌酯產(chǎn)品，在整個東北市場用于人參病蟲害防治一年的銷售量只有一噸。銷量少、成本高，直接導(dǎo)致了農(nóng)藥企業(yè)對特色作物登記缺乏積極性。

針對這一現(xiàn)狀，浙江、吉林等省份率先在特色作物用藥方面做了有益探索。浙江省設(shè)立省級財政補貼專項，去年和今年分別安排400萬元，2012年引導(dǎo)支持17家農(nóng)藥企業(yè)在楊梅、草莓、杭白菊等9類小宗作物上開展了28個農(nóng)藥產(chǎn)品的田間藥效、殘留、環(huán)境等試驗，每個產(chǎn)品補貼15～20萬元，有望在幾年內(nèi)實現(xiàn)20余種特色優(yōu)勢農(nóng)作物有登記農(nóng)藥可用。吉林省通過人參產(chǎn)業(yè)專項資金對26種人參常用農(nóng)藥立項扶持，投入450萬元開展系列的實驗研究，篩選出34種適宜人參安全優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)要求的高效低殘留農(nóng)藥，制訂了常用農(nóng)藥使用規(guī)程和殘留量檢測方法標準，有力地保障了人參安全用藥。

行動實施亟待政策支持

如何加快推動蔬菜及特色作物用藥登記，有效調(diào)動農(nóng)藥企業(yè)積極性，不少農(nóng)藥企業(yè)表示，希望政府能設(shè)立補貼專項，適當(dāng)減免登記費用和登記資料，縮短評審時間，開通登記評審綠色通道，對蔬菜及特色作物實行差異化的登記管理政策。

對此，“蔬菜及特色作物安全用藥行動計劃”明確提出，將出臺特色作物扶持優(yōu)惠政策，通過生產(chǎn)調(diào)查、資料查詢、專家論證等，對生產(chǎn)實際中應(yīng)用較成熟的防治藥劑和技術(shù)，視情況減少登記試驗的年限和數(shù)量。建立蔬菜及特色作物用藥登記分類評審，加快登記評審進程。通過這些舉措，鼓勵農(nóng)藥企業(yè)在更多的特色作物上登記，力爭到2018年，主要蔬菜、特色水果、食用菌、中草藥品種上的重要病蟲害防治都有登記農(nóng)藥可用。

“蔬菜及特色作物安全用藥工作公益性質(zhì)突出，必須以政府支持為主?！彼妁i飛表示，我國特色作物品種多，病蟲害發(fā)生種類多，基礎(chǔ)研究薄弱，藥劑安全合理使用技術(shù)和最低殘留限量數(shù)據(jù)缺乏，迫切需要設(shè)立中央財政專項，支持開展農(nóng)藥殘留、藥效等登記試驗、殘留限量標準制定、安全用藥技術(shù)研究與示范推廣等。

“特色作物用藥登記工作具有長期性和復(fù)雜性，必須強化部省聯(lián)動，多部門協(xié)作。要依靠地方政府、產(chǎn)業(yè)管理部門、行業(yè)協(xié)會等，多方籌集資金，調(diào)動企業(yè)登記積極性。充分調(diào)動企業(yè)、科研教學(xué)、產(chǎn)業(yè)體系、產(chǎn)業(yè)協(xié)會、專業(yè)化合作組織等多方力量，采取多種途徑，開展相關(guān)研究、標準擬訂、應(yīng)用推廣、科普宣傳工作，共同推動行動計劃實施?！彼妁i飛說。

據(jù)悉，“蔬菜及特色作物安全用藥計劃”今年將邁出第一步，2013年將優(yōu)先組織開展11種蔬菜上21種病蟲害用藥登記聯(lián)合試驗，每種病蟲害篩選3～5種藥劑，推薦用藥技術(shù)，監(jiān)測農(nóng)藥殘留。同時就作物群組、試驗?zāi)晗蕖^(qū)域和重復(fù)等，探索支持政策。

鏈 接 —

特色作物用藥作為一個世界性難題，各國都面臨挑戰(zhàn)，發(fā)達國家也不例外。實行政府補貼支持是國際通行做法。

美國自上個世紀60年代起啟動區(qū)域小作物研究項目（簡稱“IR-4”項目），其支持登記的特色作物和小范圍使用作物主要包括蔬菜、水果、堅果、草本植物和香料等，經(jīng)費主要由美國農(nóng)業(yè)部撥付。1800萬美元直接資助款中，近1600萬來自美國農(nóng)業(yè)部，48萬來自州農(nóng)業(yè)試驗站，企業(yè)資助約110萬。迄今為止，“IR-4”項目已推動登記農(nóng)藥用途26000項，其中食品類15000項。近10年來，在穩(wěn)定的經(jīng)費資助下，“IR-4”項目每年為美國EPA制定500～1000個小作物上允許限量值提供所需的實驗數(shù)據(jù)。

加拿大有害生物管理中心承擔(dān)加拿大小作物項目，政府資金支持由每年年度預(yù)算確定，約900萬加元。每年約做300項田間試驗（包括殘留、藥效和作物安全性試驗），試驗報告作為農(nóng)藥企業(yè)登記用資料，已取得登記的農(nóng)藥用途1131項。

目前，我國農(nóng)藥登記產(chǎn)品27000多個，大多集中在水稻、小麥、玉米、棉花、大豆、蘋果、柑橘等大宗農(nóng)作物上，但用在胡蘿卜、空心菜、蓮藕、食用菌、楊梅、龍眼和中藥材等特色作物上的登記產(chǎn)品甚少或缺乏。中國蔬菜協(xié)會會長、原中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院黨組書記薛亮介紹，我國蔬菜生產(chǎn)越來越多樣化、規(guī)?；瑢Π踩囊笤絹碓礁?，用藥面臨嚴峻形勢，像生姜鉆心蟲、姜蛆、姜瘟等10多種病蟲害均無登記用藥；豇豆豆莢螟、薊馬、蚜蟲、斑潛蠅、炭疽病等20多種，登記農(nóng)藥僅有2種。

財務(wù)行動計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：BEPS 行動計劃 我國 反避稅工作 影響 應(yīng)對舉措

伴隨世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加速，人們越來越關(guān)注市場經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展需求。針對市場經(jīng)濟運營中出現(xiàn)的避稅工作內(nèi)容進行科學(xué)的管理，能夠滿足實際的社會誠信原則體系構(gòu)建，并且可以保證我國市場經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，促進經(jīng)濟事業(yè)的良好運營。本次研究針對我國反避稅工作中出現(xiàn)的BEPS問題進行分析，希望能夠關(guān)注到此項行動計劃產(chǎn)生的不良問題，以及惡劣的社會影響，希望可以通過優(yōu)化的措施和對策實現(xiàn)對整體市場經(jīng)濟運營模式的監(jiān)督，保障良好的工作體系及法律、法規(guī)監(jiān)督管理工作質(zhì)量。研究從我國經(jīng)濟發(fā)展的實際角度進行觀察和分析，認識到管理工作在市場經(jīng)濟運營當(dāng)中的重要監(jiān)督作用，希望研究的內(nèi)容為具體的管理工作開展奠定良好的基礎(chǔ)。

一、BEPS行動計劃整體結(jié)構(gòu)

BEPS行動計劃內(nèi)涵，即針對BEPS問題進行行動計劃設(shè)計和部署，主要的希望能夠在發(fā)現(xiàn)BEPS相關(guān)問題的基礎(chǔ)上進行互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的整體情況觀察，針對可能出現(xiàn)的問題進行科學(xué)的管理和約束，希望能夠滿足實際的市場經(jīng)濟發(fā)展需求，降低稅基侵蝕情況的發(fā)生幾率，并良好的控制和干預(yù)利潤轉(zhuǎn)移的問題。

二、BEPS行動計劃對我國反避稅工作的影響

因為BEPS在實際的市場經(jīng)濟中運作，對我國反避稅經(jīng)濟的管理工作產(chǎn)生了巨大的影響，很容易導(dǎo)致我國財政工作出現(xiàn)阻礙和困難因素，影響整體國家的經(jīng)濟發(fā)展需求，并且會對稅收工作的實際利潤造成嚴重的打擊，導(dǎo)致長久的計劃目標難以達成和實現(xiàn)。關(guān)注到我國市場經(jīng)濟堅持可持續(xù)發(fā)展的目標，采取科學(xué)的方式進行管理和約束，能夠保證經(jīng)濟體制的健康發(fā)展，但是因為存在BEPS的問題，很可能造成經(jīng)濟體制的工作阻礙，影響反避稅管理工作開展。

BEPS對我國反避稅工作造成的影響可以具體劃分為以下幾個方面，首先，因為互聯(lián)網(wǎng)模式的經(jīng)濟發(fā)展，給信息技術(shù)和電子上我?guī)砹司薮蟮挠绊?，造成商?wù)協(xié)議不符合實際市場準則的情況。其次，對于資源管理和控制的情況呈現(xiàn)出混亂的局勢，也會導(dǎo)致實際的企業(yè)經(jīng)濟運營呈現(xiàn)出稅務(wù)征收工作方面的難度。再者，稅收工作的實際操作也存在BEPS的問題，對于數(shù)據(jù)記錄和整理分析的工作會導(dǎo)致對BEPS問題的分析出現(xiàn)失誤率高的情況，影響我國市場經(jīng)濟受到國際企業(yè)經(jīng)濟規(guī)則的牽制及影響。在實際的電子商務(wù)交往過程當(dāng)中會呈現(xiàn)出企業(yè)避稅的利息扣除漏洞問題，不利于稅收工作的實際執(zhí)行需求，導(dǎo)致稅收權(quán)益呈現(xiàn)出混亂的使用局面，會導(dǎo)致具體的行動計劃出現(xiàn)建議和方案層面的問題情況等。

三、我國應(yīng)對BEPS行動計劃的措施實施現(xiàn)狀

針對我國市場經(jīng)濟的發(fā)展模式進行分析，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)下社會存在的Base Erosion and Profit Shifting行動計劃問題，希望采取科學(xué)的監(jiān)督與管理工作模式有效制約稅基侵蝕的情況，并且能夠幫助市場避免可能出現(xiàn)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)移利潤問題。由于國家對于經(jīng)濟體制發(fā)展下的企業(yè)存在管理和稅收工作監(jiān)督不嚴格的情況，偷盜國家稅費差異之間存在的漏洞資本，降低了企業(yè)實際工作的整體稅費負擔(dān)，導(dǎo)致出現(xiàn)雙面性的不繳納稅費問題，嚴重影響國家的稅收需求。針對Base Erosion and Profit Shifting的行動計劃問題采取科學(xué)的應(yīng)對措施，首先，是針對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的實際情況進行分析和觀察，發(fā)現(xiàn)資源分配中存在的問題，觀察資產(chǎn)整合的重要性。其次，觀察企業(yè)發(fā)展中存在的BEPS問題，發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作存在強制紕漏等安全風(fēng)險。最后，在2015年希望能夠進行BEPS問題行動計劃管理工作的最后監(jiān)督體系完善。國家稅收最高部門要求能夠建立以國際稅務(wù)管理司為主要管理層的資本審核體系，通過下級部門的全面配合，阻止可能發(fā)生的BEPS問題，使用功能專業(yè)的稅收制度進行科學(xué)控制，把握具體稅收工作的良好開展，隨時觀察國際市場制度變更的細節(jié)的等。采取良好的法律監(jiān)督與管理工作體系，實現(xiàn)對具體工作的監(jiān)督與管理的目標。為我國提升提升綜合國力奠定良好的基礎(chǔ)，提升我國在經(jīng)濟舞臺上的話語權(quán)益。重視對經(jīng)濟管理工作的質(zhì)量提升需求，采取科學(xué)的干預(yù)模式應(yīng)對出現(xiàn)的BEPS問題。強化經(jīng)濟工作的體系建設(shè)，積極的進行市場經(jīng)濟工作事物溝通與聯(lián)系。

四、結(jié)束語

綜合上述研究內(nèi)容進行切實有效的分析、探討和總結(jié)能夠發(fā)現(xiàn)，從世界經(jīng)濟一體化發(fā)展模式角度進行觀察，能夠發(fā)現(xiàn)管理經(jīng)濟工作的重要性，針對我國實際的市場經(jīng)濟發(fā)展局勢提出管理和控制BEPS的行動計劃需求，主要是為了防止避稅情況發(fā)生的幾率，提升我國市場經(jīng)濟工作的科學(xué)性和合理性。為了維護國家的利益，保證市場競爭的公平性和合理性，控制監(jiān)督及管理BEPS問題，提出行動計劃的相關(guān)工作內(nèi)容，可以提升國家經(jīng)濟發(fā)展的主觀能動性，并鼓勵社會各行各業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]高陽，賈蘭霞.深入解讀《一般反避稅管理辦法（試行）》――訪國家稅務(wù)總局國際稅務(wù)司副司長王曉悅[J].國際稅收，2015

財務(wù)行動計劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)的發(fā)展和成功離不開清晰、明確的戰(zhàn)略指引，但是，有了戰(zhàn)略，并不代表能夠得到有效的執(zhí)行。真正好的戰(zhàn)略是企業(yè)各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個過程中，任何單一的、傳統(tǒng)的績效評價方法都不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

1990年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興集團總裁大衛(wèi)?諾頓主持實施了一項 “未來組織績效衡量方法”的研究項目，目的是嘗試創(chuàng)建一種超越傳統(tǒng)財務(wù)考核的績效評價模式。他們發(fā)現(xiàn)一家從事半導(dǎo)體生產(chǎn)的企業(yè)――ADI公司的績效評價體系和其他企業(yè)相比有所創(chuàng)新。ADI公司在財務(wù)指標外，績效考核體系中還包括了交貨時間、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)等項目?？ㄆ仗m和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎(chǔ)上，提出了包括客戶、內(nèi)部運營流程、股東關(guān)注的問題和員工行為等方面的計分卡理念，并將此績效評價體系稱為“平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計分卡：驅(qū)動績效的評價指標體系》一文發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。早期的平衡計分卡理論和實踐還只是專注于績效評價管理，評價指標由財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》的出版，平衡計分卡和戰(zhàn)略管理相鏈接，標志著平衡計分卡理論的正式確立。它通過戰(zhàn)略地圖來描述企業(yè)的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略可視化，再利用平衡計分卡將目標分解，并使之可衡量?！捌胶庥嫹挚?戰(zhàn)略地圖”逐漸成為平衡計分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖”基礎(chǔ)上又提出了戰(zhàn)略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰(zhàn)略執(zhí)行高峰會議，針對戰(zhàn)略執(zhí)行新浪潮，他們提出了“共享價值”和“超越預(yù)算”的管理新理念，這將成為平衡計分卡理論發(fā)展的又一個新階段。

二、平衡計分卡的基本理念

從績效評價角度，平衡計分卡評價體系分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度，將戰(zhàn)略執(zhí)行分解并對其結(jié)果從“四個維度”進行評價；從戰(zhàn)略管理角度，平衡計分卡力圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動方案，把目標描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應(yīng)的人力資本四個方面，并激勵組織成員達成工作目標。概括而言，平衡計分卡是一個框架，它以促進組織戰(zhàn)略實現(xiàn)為核心，將戰(zhàn)略分解為若干個階段性可實施的目標，強調(diào)目標的量化和行動化，并通過系統(tǒng)績效評價激勵組織的行動，是一項基于戰(zhàn)略執(zhí)行下的績效管理系統(tǒng)和管理工具。

（一）高度提煉的四個維度

平衡計分卡理論從四個角度描述戰(zhàn)略目標，并驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.財務(wù)維度：解決“為了滿足股東的要求，應(yīng)該達成什么樣的財務(wù)成果？”的問題。表明企I的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極作用。企業(yè)力爭獲取客戶的滿意度、改善內(nèi)部運營、關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，最終都是為了提升財務(wù)結(jié)果。因此，財務(wù)維度是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達成財務(wù)目標，應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”的問題。表明企業(yè)在為保證客戶的滿意，在產(chǎn)品和服務(wù)上的努力程度。客戶維度體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)、外之間相互協(xié)同支持，驅(qū)動組織為客戶帶來獨特的利益，創(chuàng)造客戶價值的關(guān)系。

3.內(nèi)部運營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應(yīng)該改善哪些內(nèi)部運營流程？”的問題。提升內(nèi)部運營是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點，它著眼于企業(yè)的核心競爭力提升，最大限度發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。通過內(nèi)部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程，驅(qū)動高效運營。

4.學(xué)習(xí)成長維度：解決“如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證達成戰(zhàn)略目標？”的問題。學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注企業(yè)持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理能力、構(gòu)建組織能力、開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，提高經(jīng)營效率。

（二）平衡計分卡的構(gòu)成內(nèi)容

計分卡和戰(zhàn)略地圖的結(jié)合，成為戰(zhàn)略管理工具，特別強調(diào)目標的量化與行動化。其中：戰(zhàn)略地圖重點描述戰(zhàn)略目標，以“目標”描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值的內(nèi)容；計分卡側(cè)重衡量戰(zhàn)略目標，對目標的達成情況進行績效評價。平衡計分卡的核心要素包括五項內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略目標：重點是對戰(zhàn)略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關(guān)系鏈接戰(zhàn)略目標群，是使用平衡計分卡管理工具的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略地圖：用直觀的方法描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具，運用因果推理、管理目標的手段，從“四個維度”把具體的戰(zhàn)略目標以圖表的方式展現(xiàn)，使戰(zhàn)略可視化。

3.衡量指標：為使戰(zhàn)略目標完成情況可衡量，而選取并設(shè)定的能夠及時反映戰(zhàn)略目標達成情況的關(guān)鍵評價指標。

4.目標值：是單個衡量指標在某個階段需要達成的期望值水平，具體考量目標階段性達成的程度。

5.行動計劃：為了實現(xiàn)某個目標值增長計劃或完成某項戰(zhàn)略目標所制訂的實施方案，是達成具體目標的措施保證。

三、運用平衡計分卡下的企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開并構(gòu)建“四個維度”為績效體系的戰(zhàn)略管理框架，強調(diào)目標的縱橫一致與協(xié)同，以驅(qū)動結(jié)果為原則實施績效管理。作為一項企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具，平衡計分卡在具體實踐過程中，需要把握關(guān)鍵節(jié)點。主要的環(huán)節(jié)有：

（一）變革管理：高層推動變革管理

企業(yè)發(fā)展首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，但是，由于外部經(jīng)營環(huán)境的變化，需要在內(nèi)部經(jīng)營政策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效管理等方面不斷變革，以適應(yīng)外部的變化，從而保證戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)內(nèi)部變革是一項具體、復(fù)雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動。領(lǐng)導(dǎo)團隊要參與變革的全過程，關(guān)注變革的方向和階段性成果，使企業(yè)各層級人員明晰公司愿景和戰(zhàn)略，形成一致的目標，并理解支持新的管理方法。只有企業(yè)上下對戰(zhàn)略的調(diào)整和管理方法的引入達成一致，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的平衡計分卡的運用和革新才能達到好的效果。

變革管理環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容包括：1.內(nèi)部變革由高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)；2.清楚描述變革目的；3.領(lǐng)導(dǎo)團隊全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰(zhàn)略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標管理：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標

戰(zhàn)略的價值在于執(zhí)行，好的戰(zhàn)略必須可以轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。平衡計分卡以戰(zhàn)略目標為核心，分別設(shè)置“四個維度”子目標和保證目標實現(xiàn)的行動計劃等，并通過目標的考核，與部門、員工的績效薪酬獎懲系統(tǒng)對接，在激勵的引導(dǎo)下，部門和員工朝著統(tǒng)一目標而努力，使企業(yè)戰(zhàn)略目標得到聚焦。

目斯芾砘方謚饕內(nèi)容包括：1.依托戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略地圖，使戰(zhàn)略“可視化”；2.在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，建立平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標并設(shè)定目標值，使戰(zhàn)略目標可衡量；3.根據(jù)分解的目標，制定各自的行動計劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；4.確定各項目標和行動計劃的負責(zé)人，明確其職責(zé)。

（三）協(xié)同管理：戰(zhàn)略有效分解，制訂各部門計分卡

戰(zhàn)略是企業(yè)各組織的共同目標，戰(zhàn)略地圖和計分卡，形象地描繪出企業(yè)如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，并設(shè)定、協(xié)調(diào)、監(jiān)控企業(yè)各層級戰(zhàn)略的實施，指導(dǎo)和保證企業(yè)的每一個部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標前進。從公司層面開始的“四個維度”的計分卡，到部門的計分卡，再到個人的計分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進行充分的討論和交流，并互相學(xué)習(xí)。在平衡計分卡體系下，大家共同確立目標，共同探討并制定行動方案，協(xié)調(diào)一致、互相理解，戰(zhàn)略目標更加容易落地。

協(xié)同管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.總部職責(zé)定位。企業(yè)總部既是戰(zhàn)略制定者，也是戰(zhàn)略重要的執(zhí)行者，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，其主要職能為服務(wù)、支持、監(jiān)督、考核。2.促進并實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。具體包括：業(yè)務(wù)單位內(nèi)部之間的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與企業(yè)決策機構(gòu)的協(xié)同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵員工的行動

如果員工不關(guān)心戰(zhàn)略，同時又缺乏有效的激勵去推動他們幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略，那么即使整合了所有部門資源，對戰(zhàn)略實施而言也會收效甚微。企業(yè)必須有一整套積極主動的政策來教育、激勵員工關(guān)心、支持、落實公司戰(zhàn)略，使達成戰(zhàn)略成為每個人的自覺行動。平衡計分卡可以將員工、管理流程等資源與戰(zhàn)略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)鼓勵員工對戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制訂和計劃方案提出建議，最終結(jié)果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵約束，可以充分調(diào)動了員工參與管理的積極性，企業(yè)高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰(zhàn)略調(diào)整會更加及時和準確。

人力資本管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.普遍建立員工的戰(zhàn)略意識；2.促進戰(zhàn)略目標與員工個人的鏈接，即：戰(zhàn)略目標與個人目標鏈接、與個人激勵鏈接、與員工能力發(fā)展鏈接。

（五）流程管理：實現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)

績效管理需要同工作成果、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來，成為一個有序、綜合的管理活動過程，并隨著戰(zhàn)略階段、管理提升而不斷改進，不能一成不變。平衡計分卡以驅(qū)動結(jié)果為原則的績效管理，特別關(guān)注績效合同的有效落實，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰(zhàn)略地圖的實施和績效評價結(jié)果，可以驗證因果推理的合理性，并根據(jù)實施狀況進行戰(zhàn)略目標和行動計劃的調(diào)整。主要的方式就是強調(diào)PDCA流程，即：理解戰(zhàn)略（Plan）；溝通重點、鏈接和實施（Do）；回顧、修正和監(jiān)控（Check）；學(xué)習(xí)和反饋（Act）。實現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)，是平衡計分卡具體實踐和創(chuàng)新應(yīng)用的關(guān)鍵。

流程管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.建立BSC管理機構(gòu)；2.定期進行績效回顧和BSC實施情況報告；3.戰(zhàn)略實施的檢視和調(diào)整；4.與戰(zhàn)略鏈接的人力資本和信息系統(tǒng)提升計劃；5.圍繞戰(zhàn)略的管理流程改進；6.戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗分享。

財務(wù)行動計劃范文第4篇

企業(yè)有無科學(xué)的戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的重要條件，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實，通過預(yù)算控制對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。預(yù)算是企業(yè)管理過程中核心的控制機制，是企業(yè)設(shè)定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法逐漸暴露出以下局限性。

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向。傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于結(jié)果的預(yù)算和控制，對結(jié)果后面的動因并不關(guān)注，注重的是滿足指標之間的勾稽關(guān)系，這自然不會去關(guān)注戰(zhàn)略。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測的。在此基礎(chǔ)上，以銷售預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制戰(zhàn)略預(yù)算，以保證未來的生產(chǎn)能力滿足市場對生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營活動和財務(wù)活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目標利潤。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。

2、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制內(nèi)容片面。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制在業(yè)績衡量標準上局限于單一的財務(wù)指標，未考慮驅(qū)動企業(yè)價值增值的非財務(wù)因素，編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標利潤。從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業(yè)帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。

3、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算中的成本預(yù)算缺少堅實基礎(chǔ)。成本預(yù)算是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算對于產(chǎn)品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，在高級制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日成本資料顯示，產(chǎn)品成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給戰(zhàn)略預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。

面對復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境，現(xiàn)行的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法不利于反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，在戰(zhàn)略實施上易產(chǎn)生偏差，與業(yè)績評價脫鉤。為了應(yīng)對買方市場出現(xiàn)的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰(zhàn)略預(yù)算編制，為提高企業(yè)績效提供持續(xù)推動力。

二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內(nèi)涵

“平衡記分卡”是哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認為公司經(jīng)營業(yè)績的提升不單單局限于財務(wù)指標，而是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等四個層面來綜合評價企業(yè)業(yè)績，BSC四個層面的戰(zhàn)略指標不是孤立的，而是一系列因果聯(lián)系，從企業(yè)整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學(xué)習(xí)等多方面來對企業(yè)的業(yè)績進行評價，彌補了傳統(tǒng)單單依賴財務(wù)指標的不足，具有明顯的戰(zhàn)略思想，因而不但在衡量公司績效方面發(fā)揮著重要的作用，更可以發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務(wù)目標和非財務(wù)目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結(jié)果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的。這主要由于企業(yè)不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業(yè)自身在現(xiàn)代社會就失去了存在的基礎(chǔ)。為了提供最大化價值，企業(yè)必須從原來單一重視財務(wù)表現(xiàn)的思維中脫身，對其在客戶面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面及學(xué)習(xí)與成長面予以關(guān)注。同時，企業(yè)不得不擺脫過去那種對短期經(jīng)營業(yè)績的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。

三、平衡記分卡與戰(zhàn)略預(yù)算結(jié)合的可行性研究

1、二者都體現(xiàn)了全局思想。從平衡記分卡看來，企業(yè)要想取得良好的業(yè)績，就必然要求財務(wù)部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門和人事部門等的合作，否則企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標就無從實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯(lián)系指標體系進行多方位多層次的評價。

2、戰(zhàn)略預(yù)算是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算目標與正?？蛇_到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略預(yù)算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃，以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。比如三年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)增加利潤3000萬元的戰(zhàn)略目標，一個重要方面企業(yè)可能要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加到50%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃，銷售部門要采取提高產(chǎn)品市場占有率的措施，生產(chǎn)部門要合理安排最佳采購量、最佳生產(chǎn)批次及顧客需求反應(yīng)時間等，這樣才能保證戰(zhàn)略預(yù)算的有效執(zhí)行。

3、二者都體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想

平衡記分卡是把公司的戰(zhàn)略和一套財務(wù)性與非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起的一種手段，它突出強調(diào)指標體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個人業(yè)績指標要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績評價系統(tǒng)而成為一個綜合的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。從企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的實際效果來看，戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點，根據(jù)平衡記分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標及相應(yīng)確定的行動計劃，針對執(zhí)行計劃所需的資源對企業(yè)資源進行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標的數(shù)字化形式。

四、戰(zhàn)略平衡預(yù)算的編制

編制戰(zhàn)略平衡預(yù)算需要對企業(yè)的預(yù)算目標進行層層分解，以BSC為導(dǎo)向，以財務(wù)指標當(dāng)中的盈利指標（如所有者權(quán)益報酬率）為起點，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰(zhàn)略預(yù)算目標,目標之間可用因果關(guān)系描述。BSC各項戰(zhàn)略性經(jīng)營行動決定了預(yù)算的主要內(nèi)容。確定經(jīng)營行動優(yōu)先排序后，即產(chǎn)生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業(yè)必須對其財務(wù)、人力及實物等資源作出分配，編制戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預(yù)算的核心思路。通過將BSC引入戰(zhàn)略預(yù)算編制可以合理安排用來支持戰(zhàn)略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品與服務(wù)、開拓新市場、培養(yǎng)新的能力、建立及拓展新的客戶關(guān)系、擴充產(chǎn)能等。戰(zhàn)略平衡預(yù)算可以從以下幾方面來進行編制。

1、財務(wù)層面的預(yù)算。企業(yè)所有的改善都是為了提高競爭力，創(chuàng)造出更大的價值，并最終體現(xiàn)在財務(wù)目標上。同時財務(wù)也為戰(zhàn)略實施提供資本和財務(wù)資源支持，使戰(zhàn)略實施有保障。另外，財務(wù)層面的指標直接和公司業(yè)績相銜接，能體現(xiàn)股東利益。財務(wù)指標不但可以顯現(xiàn)企業(yè)過去的營運表現(xiàn)，也可以看成企業(yè)在戰(zhàn)略的設(shè)定與執(zhí)行的績效。財務(wù)層面的預(yù)算目標要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的階段性要求，要針對企業(yè)產(chǎn)品不同的生命周期采取不同的財務(wù)權(quán)重衡量，處于成長期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是盡量擴大市場份額，財務(wù)指標的權(quán)重要落在銷售業(yè)績的指標上，比如處于維持期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是獲取利潤最大化，財務(wù)指標的權(quán)重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)金回流最大化，財務(wù)指標的權(quán)重要落在資產(chǎn)利用指標上。財務(wù)層面的預(yù)算指標主要包括：凈資產(chǎn)收益率、EVA、經(jīng)營現(xiàn)金流量及收益增長率等。

2、客戶層面的預(yù)算。客戶是企業(yè)營運收入的來源，企業(yè)業(yè)績的取得來自于創(chuàng)造出來受客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。一個不了解客戶需求的企業(yè)是無法在市場競爭中求生存的，企業(yè)只有更好地發(fā)現(xiàn)、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，其可持續(xù)經(jīng)營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預(yù)算，預(yù)算指標不僅要反映企業(yè)向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供勞務(wù)，還要反映企業(yè)向新客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供服務(wù)和向新老客戶銷售新產(chǎn)品或提供新服務(wù)的情況，后者是企業(yè)戰(zhàn)略在銷售中的體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略措施。在客戶需求不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)成長與繁榮是通過開發(fā)和投資新產(chǎn)品和新工藝實現(xiàn)的?？蛻魧用娴念A(yù)算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的預(yù)算。BSC在構(gòu)建順序上，應(yīng)先了解股東期望和客戶的需求，再來構(gòu)建內(nèi)部流程層面的預(yù)算，因為只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈的各個環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造了價值，企業(yè)才有可能實現(xiàn)良好的財務(wù)業(yè)績，滿足客戶多樣的需求，實現(xiàn)股東價值。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面預(yù)算指標主要包括：及時發(fā)貨率、客戶需求反應(yīng)時間及每筆交易平均成本等。

4、學(xué)習(xí)與成長層面的預(yù)算。企業(yè)為了實現(xiàn)長期的財務(wù)目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要持續(xù)改善，企業(yè)只有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)才能不斷革新，實現(xiàn)其長期的成長及在客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營層面建立企業(yè)當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素。學(xué)習(xí)與成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和組織創(chuàng)新，人力資源投資是企業(yè)學(xué)習(xí)成長的保障。比如通過原料創(chuàng)新可以突破原材料的限制，通過技術(shù)創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得技術(shù)上的優(yōu)勢，通過市場創(chuàng)新可以使企業(yè)突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓(xùn)可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供寶貴的人力資源。學(xué)習(xí)與成長層面預(yù)算指標為：新產(chǎn)品開發(fā)周期、每位員工培訓(xùn)投入、員工滿意度、內(nèi)部信息溝通能力、激勵指數(shù)、員工建議數(shù)和人均創(chuàng)收等。

綜上所述，筆者認為戰(zhàn)略平衡預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，戰(zhàn)略平衡預(yù)算必將成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算發(fā)展的趨勢。

參考文獻：

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3、徐新佳.芻議戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，《沿海企業(yè)與科技》，2006.2

財務(wù)行動計劃范文第5篇

一、當(dāng)前“四官”問題整治進展情況。

按照《行動方案》的要求，2月28日我支部召集全體黨員召開了支部黨員學(xué)習(xí)會議，傳達了“行動方案”的具體內(nèi)容，部署了“四官”問題支部行動計劃。會上大家一致認為開展“四官”問題專項整治不但是推進全面從嚴治黨的要求，也是提高財務(wù)人員素質(zhì)，樹立新時代財務(wù)人員形象，推動財務(wù)工作高質(zhì)量高效率發(fā)展的迫切需要。

3月18日，我支部召開支部黨員大會，每位黨員按照《行動方案》所列示的25條內(nèi)容逐項逐條對照檢查、剖析討論，發(fā)言中大家緊緊圍繞財務(wù)工作這個中心，把具體問題和深層次問題有機結(jié)合，突出重點，標本兼治，立行立改。查擺財務(wù)處對照“四官問題”存在的6個方面15個問題。

3月19日—20日，支部6名黨員遞交了個人查擺問題清單，4月1日，處內(nèi)2名非黨員副處級干部遞交了個人查擺問題清單。處內(nèi)8人查擺問題共計81條，匯總后財務(wù)處支部共存在“貫徹落實黨的路線方針政策和重大決策部署”方面2個問題、“聯(lián)系群眾、服務(wù)群眾”方面2個問題、“履職盡責(zé)、服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展方面”5個問題、“學(xué)風(fēng)會風(fēng)文風(fēng)及檢查調(diào)研方面”6個問題、“管黨治黨”方面2個問題、“四官問題”方面3個問題，合計共20個問題清單，全部制定整改方案并上報機關(guān)黨委（問題清單詳見附件）。

二、下一步“四官”問題整治安排。

下一步要繼續(xù)按照“行動方案”的實施步驟有關(guān)要求，以抓好整改工作作為加強財務(wù)處室建設(shè)的重要抓手，對存在問題立行立改、限時整改，針對整治突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，深入分析原因，解決問題，規(guī)范工作，完善制度，具體實施步驟如下。

1、4月底前召開支部黨員大會，按照每位黨員（包括2名非黨員副處級干部）提出的“問題清單”，一條一條梳理、一項一項剖析、一人一人清理，并開展相互批評。對能夠立行立改的問題馬上落實，對需要邊治邊改的問題設(shè)定整改時限。

2、5月開始進入全面整改階段，對應(yīng)各項整改措施出臺或修改各項制度，制定工作臺賬，落實整改任務(wù)和責(zé)任人。采取在支部會議上匯報總結(jié)進展情況等措施，狠抓整改，確保整改工作落到實處。