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品牌策略的概念范文第1篇

由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變：品牌收縮

松下電器放棄自1918年創(chuàng)立以來就開始使用的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic，把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強(qiáng)品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個品牌策略性地進(jìn)行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。

National是松下電器創(chuàng)始人松下幸之助為體現(xiàn)“為國為民造?！崩硐攵詣?chuàng)的品牌，并得到了日本政府特別批準(zhǔn)使用的，是松下電器光輝歷史的標(biāo)志。Panasonic是1961年，松下電器欲進(jìn)入北美市場時，發(fā)現(xiàn)National的商標(biāo)早已被注冊，而開始使用的作為北美市場的松下品牌。在以后的發(fā)展中，在民用電器產(chǎn)品領(lǐng)域，就逐步形成了電視機(jī)、錄像機(jī)等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National品牌的品牌架構(gòu)。

Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時尚前衛(wèi)的印象，而National品牌下的產(chǎn)品則似乎代表傳統(tǒng)、經(jīng)典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運(yùn)。品牌收縮要以品牌定位研究為出發(fā)點(diǎn)，找出企業(yè)眾多品牌在消費(fèi)者心目中的定位，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細(xì)分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌，明確與加強(qiáng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強(qiáng)勢品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高，而海外市場的松下商品中使用National商標(biāo)的僅有10%，在品牌認(rèn)知度上Panasonic要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于National。因此松下電器希望將Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌，把“idea for life”作為統(tǒng)一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標(biāo)顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高其整體競爭力?！癙anasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)，為人們富足的生活和社會的發(fā)展，不斷提供有價值的提案”。

品牌收縮是個系統(tǒng)的、復(fù)雜工程，正確與否關(guān)系到企業(yè)的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有步驟地按計劃進(jìn)行。松下電器的品牌收縮計劃早在2003年的4月都已經(jīng)開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調(diào)到中國任松下電器（中國）有限公司總裁，首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施。為了實現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行品牌收縮，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時一年，耗資超過200億日元，約合14億元人民幣。松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外，還包括數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品在內(nèi)的其它白電、數(shù)碼產(chǎn)品，大部分新品將在2003年10月前正式登陸全球市場；由National到Panasonic品牌更換也將在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下電器所有家用產(chǎn)品都使用統(tǒng)一的Panasonic品牌，而現(xiàn)有的national品牌產(chǎn)品將在明年3月前繼續(xù)銷售。這一單一品牌戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場采取的統(tǒng)一部署，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續(xù)同時使用。

松下電器正是希望通過品牌收縮，進(jìn)行品牌統(tǒng)一，來維護(hù)與加強(qiáng)松下企業(yè)品牌資產(chǎn)，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消費(fèi)者傳遞一種信息——松下電器是運(yùn)用于普通消費(fèi)者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來推動企業(yè)長久發(fā)展。

品牌收縮結(jié)果：單一品牌策略

松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。當(dāng)然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會產(chǎn)生單一品牌策略，品牌收縮會導(dǎo)致品牌策略性地減少，依靠整合企業(yè)資源，塑造強(qiáng)勢品牌，維護(hù)與加強(qiáng)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。

其實，松下電器早在1979年就開始在歐洲實行National向Panasonic的過渡，并于1983年實現(xiàn)完全過渡，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用Panasonic品牌。而在美國，從開始松下全部產(chǎn)品都是以Panasonic品牌推廣的，并獲得了很高的評價。此次品牌策略轉(zhuǎn)變，主要是針對中國、東南亞、中東地區(qū)的松下電器商品還繼續(xù)使用National的品牌，通過實施品牌的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)全球單一品牌策略。

如此規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程，將耗資200億至300億日元，約為14億元人民幣，其中僅在中國地區(qū)就將花費(fèi)70億日元，約合近5億元人民幣。松下電器花費(fèi)巨資啟動單一品牌戰(zhàn)略意欲何為？

理清品牌概念

多品牌如果定位不當(dāng)，沒有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會造成自己品牌內(nèi)部的競爭，給消費(fèi)者帶來品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下電器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家電產(chǎn)品類，而松下其他的產(chǎn)品則用Panasonic品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構(gòu)是不當(dāng)?shù)?，并不是在對消費(fèi)者需求分析的基礎(chǔ)上，細(xì)分市場，從而選擇目標(biāo)市場，進(jìn)行品牌定位的。而是按照不同的產(chǎn)品類型來自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費(fèi)者為中心的品牌理念，經(jīng)常會混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關(guān)系，分散了松下的品牌資源，不利于增強(qiáng)松下電器的整體競爭力這樣宣傳投資比較分散，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢。松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標(biāo)，實行品牌策略轉(zhuǎn)變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價值和品牌競爭力。

服務(wù)海外擴(kuò)張

松下將Panasonic作為全球品牌，這也是松下海外擴(kuò)張的需要。松下電器1978年進(jìn)入中國，目前在中國有53家分公司，北京和蘇州有兩個研發(fā)中心，松下電器2002年在中國的銷售額達(dá)到285億元人民幣。伊勢富一指出，海外事業(yè)已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土，達(dá)到53%，而中國占到松下海外市場的11%。單一品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，集中資源，全力打造Panasonic全球品牌，強(qiáng)化其品牌知名度，從而塑造成強(qiáng)勢品牌，更進(jìn)一步推進(jìn)松下電器的國際化進(jìn)程。松下電器7月21日在中國的全無氟BCD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌Panasonic的首發(fā)產(chǎn)品，松下電器希望以單一品牌策略帶來松下中國戰(zhàn)略的新契機(jī)，更是提出了2005年中國銷售將要實現(xiàn)700億元的目標(biāo)。

扭轉(zhuǎn)虧損局面

松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當(dāng)財年結(jié)束之時，公司債務(wù)總額達(dá)到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來的谷底。2001年松下全年虧損高達(dá)2650億日元，而2002年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損200億日元。

在遭遇了連續(xù)兩個財政年度的巨額虧損后，日本松下這個電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復(fù)市場優(yōu)勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實施。隨著松下海外事業(yè)部地位的不斷強(qiáng)化以及中國大陸市場的迅猛發(fā)展，中國已經(jīng)成為了松下海外事業(yè)引擎。2003年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴(kuò)大。《商業(yè)周刊》曾經(jīng)撰文就該公司兩年來的表現(xiàn)進(jìn)行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團(tuán)對海外市場銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇，重新取得全球電子市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。

單一品牌策略運(yùn)用：品牌延伸

實行單一品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸。如果一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示，過去十年，成功品牌（銷售在1500萬美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢，通過品牌延伸，形成了一系列為消費(fèi)者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品，從而引領(lǐng)電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流。

當(dāng)然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位論聞名于世的營銷學(xué)大師杰克.特勞特就是品牌延伸的堅決反對者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅來論述“產(chǎn)品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)入低端市場，進(jìn)行品牌延伸，推出3美元的低價派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場的份額也下降不少。

誠然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其風(fēng)險的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點(diǎn)，同時把可能的風(fēng)險控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。

在品牌延伸中，需要特別注意兩個問題：

品牌寬度

品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。

品牌延伸的時機(jī)

品牌延伸的時機(jī)并不是越早越好，相反，在市場發(fā)展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因為在市場引入期風(fēng)險較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應(yīng)延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風(fēng)險，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。

由單品牌向多品牌發(fā)展：品牌拓展

與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場的戰(zhàn)略目的，引入新品牌，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)，形成整體優(yōu)勢，提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加，更重要的是代表著細(xì)分市場的增加，市場機(jī)會的增加。品牌拓展是建立在消費(fèi)者行為分析以及市場細(xì)分基礎(chǔ)上的，偏離了這個基礎(chǔ)，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結(jié)果，National和Panasonic品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀而定的，并不是消費(fèi)者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費(fèi)者混淆品牌概念，無法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢。

由單品牌向多品牌發(fā)展，進(jìn)行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區(qū)隔。我國雖然很多家電企業(yè)擁有多個品牌，并給自己現(xiàn)有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因為在市場上這些產(chǎn)品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實際就是區(qū)隔不同的消費(fèi)空間，如果在現(xiàn)實的消費(fèi)環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區(qū)隔，品牌之間實際上在打架，自己競爭，運(yùn)行的成本當(dāng)然會很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣PANASONIC品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。

品牌拓展結(jié)果：多品牌策略

1931年，寶潔公司的一名普通員工尼爾.麥克羅向公司高層建議實行一種品牌管理的方法，進(jìn)行多品牌經(jīng)營。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創(chuàng)了多品牌經(jīng)營的新時代。多品牌策略是品牌拓展的結(jié)果，縱觀國內(nèi)外成功的大企業(yè)，可以說大部分采取的都是多品牌策略。

我國國內(nèi)也同樣存在著一家以多品牌經(jīng)營取得輝煌業(yè)績的企業(yè)，這就是以生產(chǎn)“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國）有限公司。截止到2002年底，金龍魚系列共推出了16個品牌，除金龍魚是中國食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標(biāo)、巧廚、嘉龍、萬黛蘭、海皇、花鼓、衛(wèi)星等15個品牌。嘉里糧油的多品牌策略發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，提高了品牌價值。用嘉里糧油（中國）有限公司董事兼總經(jīng)理李福官的話說，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場占有率之和超過了從第2名到第10名的市場份額總和。如果再加上其他13個品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據(jù)了中國小包裝食用油市場的半壁江山。為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競爭優(yōu)勢。

領(lǐng)導(dǎo)品牌塑造領(lǐng)導(dǎo)形象

這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場，那么低檔產(chǎn)品的形象通過品牌效應(yīng)勢必會波及到高檔產(chǎn)品上，就會對消費(fèi)者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產(chǎn)。因為，在消費(fèi)者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場，明智的做法就是推出新的品牌，強(qiáng)占這一市場。

低價品牌應(yīng)對價格戰(zhàn)

為了應(yīng)對價格戰(zhàn)，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競爭對手福臨門進(jìn)行價格競爭。依靠推出低價品牌，參與價格競爭，不但不會損害到核心品牌的價值，相反可以提高產(chǎn)品的市場占有率，維護(hù)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。

競爭品牌緊跟競爭對手

為了應(yīng)對魯花花生油咄咄逼人的勢頭，嘉里糧油適時地推出了胡姬花花生油，擾亂了對方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。

新品牌開拓新市場

新的市場變幻莫測，如果直接以核心品牌進(jìn)入新的市場會存在風(fēng)險。利用新品牌進(jìn)入新的細(xì)分市場，就可以把風(fēng)險控制在可行的范圍內(nèi)。

區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢

目前的市場是存在著一定程度的地區(qū)分割的，如果以全國性的品牌進(jìn)行推廣會有一定的難度，而嘉里的策略是繼續(xù)以金龍魚為全國性品牌面向全國推廣，同時，在某些地方設(shè)立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢。

相對于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是分散風(fēng)險，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高策略的靈活性。當(dāng)然多品牌策略還有一個優(yōu)勢是這個案例所沒有提到的，就是可以提升企業(yè)品牌的價值。日本汽車長期以來給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進(jìn)高端市場，他們用了各種辦法來進(jìn)行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來豐田汽車?yán)眯碌钠放屏柚?，成功打入高檔汽車市場，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。

多品牌策略運(yùn)用：品牌定位

品牌定位就是為品牌在消費(fèi)者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費(fèi)者對品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運(yùn)用的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優(yōu)勢，而且可以理順品牌架構(gòu)，避免內(nèi)部競爭，不致讓消費(fèi)者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要?dú)w功于其準(zhǔn)確的品牌定位，依靠“品牌經(jīng)理”制，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，為每個產(chǎn)品確定一個目標(biāo)市場，有其特有的消費(fèi)群體，這樣就有利于滿足不同顧客的需求，又可以發(fā)揮整體品牌優(yōu)勢。

松下以前的多品牌策略沒有取得成功，與其模糊的品牌定位有關(guān)，而不能說現(xiàn)在采取單一品牌策略，是因為多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下電器的廣告，就會發(fā)現(xiàn)松下的廣告，一般是先有動人的畫面，由洪亮的聲音說出臺詞：“松下電器”，廣告的結(jié)尾才是“National或Panasonic”品牌的發(fā)音。而寶潔的廣告正好相反，先是產(chǎn)品品牌的聲音，然后才是“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。松下注重塑造企業(yè)品牌，忽視了產(chǎn)品品牌，而寶潔在突出產(chǎn)品品牌的同時，最后一句仍然起到了塑造企業(yè)品牌的作用。這是因為消費(fèi)者購買的是產(chǎn)品，對他們來說，產(chǎn)品品牌更重要。當(dāng)然突出企業(yè)品牌可以加強(qiáng)產(chǎn)品品牌的形象，但把這個關(guān)系搞反了就不恰當(dāng)了。忽視產(chǎn)品品牌的塑造，盡管企業(yè)品牌為大家所熟知，還是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混亂，消費(fèi)者很難明白這兩個品牌所謂的“白色家電”與“黑色家電”的定位。

小結(jié)：單品牌與多品牌孰更優(yōu)？

品牌策略的概念范文第2篇

把業(yè)主的開發(fā)意識有效地轉(zhuǎn)化為成功的設(shè)計方案，是建筑師設(shè)計服務(wù)的核心價值。在整個設(shè)計轉(zhuǎn)化過程中，從開發(fā)意識到開發(fā)策略的轉(zhuǎn)化過程是業(yè)主與建筑師相互作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建筑師在項目前期階段的介入是把握設(shè)計轉(zhuǎn)化的最佳良機(jī)。文章以河南洛陽正骨醫(yī)院傳統(tǒng)療法中心的前期策劃及概念設(shè)計為例，闡述了這一理念在設(shè)計實踐中的具體運(yùn)用。

關(guān)鍵詞

開發(fā)意識?策略轉(zhuǎn)化?設(shè)計轉(zhuǎn)化　品牌意識

一、項目核心開發(fā)意識

（一）背景介紹

河南省洛陽正骨醫(yī)院源于具有218年歷史的平樂郭氏正骨。郭氏傳人醫(yī)術(shù)精湛，聲名遠(yuǎn)播。1956年建院后至今，已發(fā)展為一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、生產(chǎn)于一體的三級甲等省級中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，擁有全國重點(diǎn)中醫(yī)?？疲▽２。┙ㄔO(shè)單位、國家博士后科研工作站、國家重點(diǎn)學(xué)科（中醫(yī)骨傷科學(xué)）建設(shè)單位等近10個重點(diǎn)單位稱號。

（二）品牌意識

基于如此悠長的歷史和富有傳奇色彩的品牌資源，醫(yī)院經(jīng)營者在品牌經(jīng)營與開發(fā)方面有著比一般醫(yī)院更為強(qiáng)烈的意識。醫(yī)院在傳統(tǒng)療法中心項目醞釀之初，就萌生了“依托百年字號”的品牌開發(fā)意識。在項目的前期調(diào)研、考察過程中，這一意識逐步被肯定、加強(qiáng)，形成了項目的核心開發(fā)意識。

二、開發(fā)意識的策略轉(zhuǎn)化

（一）策略轉(zhuǎn)化的缺失

在與醫(yī)院首次接觸時，我們發(fā)現(xiàn)這一核心開發(fā)意識缺乏特色，在收到的可行性研究報告中，只是籠統(tǒng)地提出了“要體現(xiàn)正骨醫(yī)院的文化特色”這樣常規(guī)化的要求。這在醫(yī)院乃至其他項目的開發(fā)過程中是普遍存在的現(xiàn)象，原因在于缺乏有效的轉(zhuǎn)化機(jī)制，院方的開發(fā)意識并未被有效地轉(zhuǎn)化為具體、可操作的開發(fā)策略。這一缺失使得項目開發(fā)的前期工作缺乏明確的方向，很可能會限制設(shè)計階段的順利推進(jìn)。

（二）建筑師的前期介入

醫(yī)院邀請我們介入項目的前期階段后，使得策略轉(zhuǎn)化過程得以實現(xiàn)。起初的工作是雙方的“頭腦風(fēng)暴”：在溝通的過程中，除了解、挖掘院方既有的開發(fā)意識外，我們更注重于導(dǎo)入具象的案例或具體的策略。這樣做的核心目的是幫助醫(yī)院將其開發(fā)意識具象化，以形成可描述的開發(fā)愿景。在溝通中，我們提出的如“家園”、“療養(yǎng)”、“養(yǎng)生”的理念引起了院方的共鳴，雙方在開發(fā)愿景上獲得了清晰的共識。

其次是將開發(fā)愿景具體化，我們提出了項目定位、開發(fā)理念、功能設(shè)置、面積指標(biāo)以及其他具體的設(shè)計要求。作為此階段的工作，并向院方提供了一份詳實的設(shè)計任務(wù)書，附帶了若干意向圖及手繪示意圖。這些工作為接下來的決策過程提供了具體的方向，很快獲得了院方的認(rèn)同，在進(jìn)行微小的調(diào)整后得以通過，形成了可操作的項目開發(fā)策略。

（三）提出有競爭力的品牌策略

我們認(rèn)為，有競爭力的品牌策略不能僅僅滿足于已有的品牌資源，更應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新以維持其旺盛的生命力。創(chuàng)新源自對市場需求的關(guān)注與前瞻性的思考，在這一理念引導(dǎo)下，我們提出了“是家園而不是醫(yī)院”的品牌策略，對于醫(yī)療市場日益重視品牌形象、文化、服務(wù)的趨勢予以了充分地關(guān)注與解析，并在接下來的概念設(shè)計過程中予以充分體現(xiàn)。

二、品牌策略的設(shè)計轉(zhuǎn)化

（一）“家園式”的環(huán)境與建筑——醫(yī)院品牌形象的第一載體

在方案設(shè)計階段，建筑師的職責(zé)是將既定的開發(fā)策略全面、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為可付諸于實踐的設(shè)計方案中。由于我們前期的介入，避免了中間的交接環(huán)節(jié)，使得這一環(huán)節(jié)更加順暢高效。

該項目品牌策略的首要環(huán)節(jié)是醫(yī)院的品牌形象，而醫(yī)院的整體環(huán)境與建筑氛圍是醫(yī)院品牌形象的第一載體。從使用者進(jìn)入醫(yī)院直到離開的整個過程中，醫(yī)院的整體環(huán)境，包括建筑、庭院、景觀、室內(nèi)等各方面，都在影響著使用者對醫(yī)院的直觀感受。

理念設(shè)計以“家園式”的整體環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，注重以下原則——

第一，合理控制建筑的層數(shù)與密度，尤其是使用者最經(jīng)?；顒拥拈T診與病房區(qū)域，營造盡可能多的庭院空間與親切宜人的建筑尺度。

第二，為使用者提供私密的內(nèi)院空間與露臺空間。病房單元不是常規(guī)的板式建筑，而是“三條腿”式的風(fēng)車平面，每兩條“腿”之間以及單元之間自然形成半圍合式或圍合式內(nèi)院，為使用者提供修養(yǎng)、散步、鍛煉、交流的庭院空間。每一間病房都設(shè)置了大進(jìn)深的陽臺空間，上部層層后退形成獨(dú)特的露臺空間，將別墅的理念應(yīng)用到醫(yī)院中，給人親切如家的感覺，同時也降低了建筑高度而產(chǎn)生的壓迫感。

第三，為呼應(yīng)醫(yī)院“百年老店”的歷史淵源，建筑采用新中式風(fēng)格，深灰色坡屋頂、仿石紅磚給人歷史沉淀感，而窗戶、欄桿采用簡潔的新材料，體現(xiàn)出中式窗花元素，令人耳目一新。

（二）“家庭單元”與“社區(qū)中心”——基于品牌文化的規(guī)劃策略

在“家園式”的總體品牌策略下，“個體與家庭”得到更多的重視，而不是像傳統(tǒng)醫(yī)院通常側(cè)重于“群體”。這種“注重個體”的品牌文化并不是空喊口號，而是在規(guī)劃與建筑設(shè)計中得以具體實現(xiàn)。

病房單元的平面是按照“家庭單元”的理念進(jìn)行構(gòu)思的。每個單元以“家庭”為核心，布置了客廳、餐廳、家庭活動室等功能，傳統(tǒng)的護(hù)士站則被布置在側(cè)面次要的位置，讓使用者如同回到家中的感覺?！芭P室”圍繞“家庭中心”呈風(fēng)車型布置，使每個家庭成員距離“家庭中心”的距離都很近，避免了傳統(tǒng)醫(yī)療過道偏長給人帶來的冰冷感。

整個門診部分按“社區(qū)中心”的理念布置在5個家庭單元的中部，提供的是“康復(fù)、養(yǎng)生”的健康服務(wù)，而不是“有病找醫(yī)生”的傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)概念。這樣的“枝干與樹葉”的布置形式高效、便捷地為“家庭單元”提供服務(wù)，同時也為項目的分期建設(shè)提供了可持續(xù)的發(fā)展模式。其中3個“家庭單元”和大部分“社區(qū)中心”將于一期建設(shè)完成，形成完整的結(jié)構(gòu)，二期的建設(shè)只需在此結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上繼續(xù)向東“生長”即可。

（三）康復(fù)、休養(yǎng)與養(yǎng)生——關(guān)注品牌服務(wù)的創(chuàng)新

河南省洛陽正骨醫(yī)院在前期階段完成了由“治療”變?yōu)椤梆B(yǎng)生”這一品牌服務(wù)理念的轉(zhuǎn)化，并在設(shè)計中將功能設(shè)置和面積比例予以體現(xiàn)，增加了以提供高端康復(fù)養(yǎng)生服務(wù)的“傳統(tǒng)療法中心”、“養(yǎng)生藥膳”、“康復(fù)運(yùn)動會所”等傳統(tǒng)醫(yī)院沒有或不重視的功能項目，并且都占據(jù)了不小的面積比例。

在概念設(shè)計階段，這幾部分功能的補(bǔ)充使以品牌服務(wù)為核心的“社區(qū)中心”理念得以實質(zhì)性體現(xiàn)。同時，這些功能科室還設(shè)計了相對獨(dú)立的出入口，具備對內(nèi)、對外服務(wù)的能力，進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌服務(wù)的市場影響力。

品牌策略的概念范文第3篇

關(guān)鍵詞 核心競爭力 房地產(chǎn) 品牌策略

為穩(wěn)定房價、平抑房地產(chǎn)泡沫，2016年政府陸續(xù)出臺宏觀調(diào)控措施，特別是“因城施政”及其配套政策出臺以來，政府穩(wěn)定房地產(chǎn)市場、有效調(diào)配資源的決心不言而喻?？梢灶A(yù)見，今后房地產(chǎn)市場的競爭將更為激烈。打造品牌形象、提升品牌價值將成為企業(yè)生存發(fā)展的必要手段。

一、品牌效應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢

我國房地產(chǎn)企業(yè)的品牌發(fā)展，先后經(jīng)歷了房地產(chǎn)雜牌之間的混戰(zhàn)、名牌的誕生以及名牌對雜牌的淘汰戰(zhàn)、名牌之間的遭遇戰(zhàn)幾個階段，最終形成萬科、萬達(dá)、保利地產(chǎn)等這樣一批名牌企業(yè)。在這個過程中，可以看到品牌的創(chuàng)立與建設(shè)為企業(yè)帶來了巨大的品牌效應(yīng)。因此，品牌優(yōu)勢可以體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，品牌效應(yīng)創(chuàng)造可觀的商業(yè)利潤。好的品牌可以降低需求的價格彈性，給商品開創(chuàng)一個新的競爭維度，增強(qiáng)房地產(chǎn)商品的不可代替性，從而降低消費(fèi)者對房地產(chǎn)價格的敏感程度，這就使得具有優(yōu)質(zhì)品牌的樓盤可以按更高的價格銷售。因此，企業(yè)可以憑著名牌產(chǎn)品質(zhì)量高、附加價值大的特點(diǎn)，定出能夠給自己帶來豐厚收益的價格，創(chuàng)造可觀利潤。

其次，品牌效應(yīng)形成競爭防線。品牌的差別是競爭對手難以仿效的，強(qiáng)勢的品牌能夠使企業(yè)長期保持市場競爭的優(yōu)勢，對來自競爭對手的正面進(jìn)攻，品牌資產(chǎn)會筑起森嚴(yán)的壁壘。而對于未進(jìn)入市場者，品牌資產(chǎn)代表的品質(zhì)以及消費(fèi)者對它的推崇往往會使競爭者放棄進(jìn)入市場的念頭。

再次，品牌效應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)銷售。通常某一產(chǎn)品的價格、款式、質(zhì)量、服務(wù)等指數(shù)被嚴(yán)格限制在了它的生命周期內(nèi)，只能作用于這一特定的產(chǎn)品使之暢銷，隨著該產(chǎn)品生命周期的結(jié)束，這些指標(biāo)在市場上的影響力也就煙消云散，它不會明顯帶動下一輪產(chǎn)品的暢銷。而一個企業(yè)的品牌卻可以綜合產(chǎn)品的價格、款式、質(zhì)量、服務(wù)及企業(yè)的其他一切內(nèi)容，并將它們抽象化為一種高度強(qiáng)化的視覺符號，成為企業(yè)的代表。一旦樹立了卓越的品牌，它便會脫離特定的商品，成為一種相對永久的標(biāo)志，它的信譽(yù)會延續(xù)滲透到它的一切附著物上，并可以由此縮短新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品被消費(fèi)者接受的過程，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)銷售。

最后，品牌效應(yīng)加快了消費(fèi)者的購買決策速度。由于房地產(chǎn)對于一般消費(fèi)者而言是影響一生的重大購買決策，因此消費(fèi)者在購買時會比購買其他商品更加謹(jǐn)慎，會經(jīng)歷比較長的挑選、顧慮和決斷過程。好的品牌可在一定程度上減弱消費(fèi)者對后驗性因素的疑慮，從而縮短決策過程。從資產(chǎn)管理的角度來講，整個房地產(chǎn)項目的銷售速度會加快，從而減少銷售管理費(fèi)用，加速現(xiàn)金流量的周轉(zhuǎn)，節(jié)約了資金成本。另外，品牌對于企業(yè)而言，在某種程度上也是吸引、留住優(yōu)秀人才的手段。

二、制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的品牌策略

房地產(chǎn)市場的競爭日趨激烈，競爭的最后必然是品牌的競爭，消費(fèi)者在住宅消費(fèi)的過程中將逐漸走向理性，注重品牌的選擇。對于企業(yè)來說，一個強(qiáng)勢品牌意味著資產(chǎn)。房地產(chǎn)品牌的構(gòu)成不是單一的，而是一個內(nèi)涵十分豐富的復(fù)雜系統(tǒng)，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、物業(yè)管理、營銷等。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略中，不是片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)、新材料、新設(shè)備等物質(zhì)因素的運(yùn)用，也不是人云亦云地強(qiáng)調(diào)時髦的市場概念，而是通過整合來贏得消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同。

（一）單一品牌策略

單一品牌策略，是指企業(yè)開發(fā)的所有項目都使用同一個品牌名稱的品牌模式。單一品牌策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，易于被顧客識別和接受。同時，還能明確品牌含義，降低導(dǎo)入性促銷成本，降低開發(fā)新品牌的成本。這種品牌策略主要通過項目品牌來推動企業(yè)品牌?！瓣柟?00”是單一品牌的典型代表。從2000年起，“陽光100”在北京、天津、沈陽、濟(jì)南、長沙等9大城市開展了13個“陽光100”項目，其單一品牌策略使得“陽光100”在全國房地產(chǎn)業(yè)廣為流傳。

實施單一品牌模式的最大好處是，有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，有利于減少傳播費(fèi)用，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，互動的形式對品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。當(dāng)然，實施單一品牌策略也有不利的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害。如果某城市品牌項目出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，“株連九族”。

（二）多品牌策略

多品牌策略，是指企業(yè)同時開發(fā)兩個以上相互獨(dú)立且市場定位明確的品牌。通過多品牌模式，企業(yè)可以通過品牌細(xì)分市場，以便從總體上提高市場占有率。其優(yōu)點(diǎn)就在于，各品牌有明確的市場定位，可以發(fā)揮多品牌整體優(yōu)勢。區(qū)域品牌避開區(qū)域壁壘，快速提升企業(yè)品牌價值。多品牌策略在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，主要強(qiáng)調(diào)各項目品牌的獨(dú)立性，通過各個優(yōu)秀的項目品牌推進(jìn)公司品牌的提升。比如沈陽銀基下面的東方威尼斯、皇城酒店公寓、地王國際花園、艾特國際公寓項目等。

多品牌策略的實施有兩個特點(diǎn)：一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨(dú)立性（銀基下面四個項目營銷企劃都是由不同人員組成）。實施多品牌策略可以最大限度地占有市場，對消費(fèi)者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗，對其他的品牌也沒有多大的影響。

（三）主副品牌策略

主副品牌策略是一種介于多品牌與單一品牌之間的一種品牌發(fā)展模式，需要利用消費(fèi)者對主品牌的信賴和忠誠度推動副品牌產(chǎn)品的銷售。采用主副品牌鷴緣木嚀遄齜ㄊ牽以成功的企業(yè)品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，也就是項目品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。例如，沈發(fā)展―水榭花都、沈發(fā)展―鴻基園；萬科―金色花園、萬科―四季花城等。這種模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎(chǔ)上，副品牌則對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進(jìn)行有效補(bǔ)充。采用這種品牌策略能使得企業(yè)文化及戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品保持協(xié)調(diào)一致，在推廣項目品牌的同時，使得企業(yè)品牌獲得穩(wěn)步提升。其房地產(chǎn)企業(yè)項目品牌多采用“企業(yè)品牌+項目品牌”的模式。

近幾年來，我國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速增長，行業(yè)的飛速發(fā)展使一批知名房地產(chǎn)品牌脫穎而出，在業(yè)內(nèi)流傳著“北有萬達(dá)，南有萬科”的說法。隨著房地產(chǎn)市場逐步走向理性與成熟，決定企業(yè)核心競爭力的不僅是資金和土地等硬性指標(biāo)，更重要的是企業(yè)在政府及消費(fèi)者心目中的品牌形象。品牌競爭已悄然代替了價格競爭和質(zhì)量競爭，成為市場發(fā)展的必然趨勢。未來房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢，是以品牌驅(qū)動為主導(dǎo)，賣的不是房子，而是一種情感、一種文化、一種體驗。房地產(chǎn)企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，也必將成為重要的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。

品牌策略的概念范文第4篇

第一章 服務(wù)營銷理論

1.1 服務(wù)的定義及特點(diǎn) 1.3 服務(wù)消費(fèi)者的行業(yè)特點(diǎn)

1.4 服務(wù)營銷組合

第二章電信服務(wù)

2.1 電信業(yè)在服務(wù)業(yè)的定位

2.2 電信服務(wù)的特點(diǎn)

2.3 服務(wù)營銷在電信市場運(yùn)用的必然性

第三章XX電信公司的服務(wù)營銷戰(zhàn)略

3.1 XX電信公司的市場細(xì)分

3.2 XX電信公司的差異化服務(wù)戰(zhàn)略

3.3 顧客滿意理念

第四章XX電信公司的服務(wù)營銷組合策略

4.1XX電信公司的產(chǎn)品組合和品牌策略

4.2XX電信公司服務(wù)產(chǎn)品概念

4.3 XX電信公司服務(wù)產(chǎn)品生命周期策略

4.4XX電信公司服務(wù)產(chǎn)品組合策略

4.5XX電信公司服務(wù)產(chǎn)品品牌策略

第五章XX電信公司的服務(wù)質(zhì)量管理

5.1 服務(wù)理念

5.2 客戶忠誠度管理

5.3 提高服務(wù)質(zhì)量的策略

致謝

論文說明及要求：

1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上

品牌策略的概念范文第5篇

品牌策略是汰漬制勝的法寶之一，汰漬品牌策略包括消費(fèi)者至上的品牌經(jīng)營理念、全球品牌策略和大品牌策略。

（一）消費(fèi)者至上的品牌經(jīng)營理念

為了貫徹消費(fèi)者至上的理念，公司全體員工須達(dá)成共識，并把這一理念落實到每一個環(huán)節(jié)之中。公司應(yīng)該把消費(fèi)者至上看做是經(jīng)營目標(biāo)的起點(diǎn)，公司的一切經(jīng)營活動，始于消費(fèi)者，終于消費(fèi)者。

（二）全球品牌策略

所謂全球性品牌，就是必須對各個地區(qū)的消費(fèi)者有著清晰的且始終如一的資產(chǎn)或識別。它基本上擁有同樣的產(chǎn)品配方，傳達(dá)相同的利益，使用始終如一的廣告概念。塑造汰漬全球性品牌要從理解中國消費(fèi)者入手，通過深層次的消費(fèi)者理解，公司可以洞察洗衣粉市場的用戶需求。公司經(jīng)營品牌的核心價值，汰漬的核心價值是“具有很強(qiáng)的去污能力”。公司要迅速推廣成功的品牌，一旦發(fā)展了一個已被證實成功的模型，迅速地在地區(qū)和世界范圍推廣是非常必要的。

（三）大品牌策略

大品牌策略的原則是抓大放小，公司應(yīng)將有限的精力集中在大品牌上。公司在品牌與品牌之間保持競爭關(guān)系的同時，應(yīng)使強(qiáng)勢品牌獲得更多的政策支持，讓強(qiáng)勢品牌變得更強(qiáng)的傳統(tǒng)古典方式，應(yīng)該在現(xiàn)階段成為公司最為重視的策略。對于公司來說，最重要的不是拼命地開發(fā)新產(chǎn)品和無休止地收購企業(yè)，而是將投資重點(diǎn)放在打造日用品領(lǐng)域強(qiáng)勢品牌上面。

二、價格策略

汰漬采用競爭性定價策略。競爭性定價策略可以有效攻擊競爭對手，從競爭對手手中搶占顧客。汰漬的主要競爭對手就是雕牌，因此汰漬的價格應(yīng)該略高于雕牌的價格。

（一）競爭性定價的意義

汰漬競爭性定價策略具有多重意義：首先，競爭性定價可以使汰漬迅速在城市大型賣場取得更大的銷量，因為這些賣場是寶潔直接建立的可控渠道，寶潔的消費(fèi)者獲利計劃在此可以迅速得以體現(xiàn)。其次，競爭性定價可以使汰漬進(jìn)入

二、三級城市，占領(lǐng)中低端的市場份額和爭取層次不同的消費(fèi)者。再次，汰漬競爭性定價可以平息因高價策略而給渠道分銷商帶來的抱怨，在很大程度上可以恢復(fù)分銷商們繼續(xù)加大力度推廣銷售汰漬的信心。最后，汰漬通過與競爭對手在價格層面直接交鋒，利用高品質(zhì)、低價格快速打垮競爭對手，奪回失去的城市市場，并使低價格的汰漬能攻入中國的廣大鄉(xiāng)村，并最終使汰漬重返洗衣粉市場龍頭地位。從長遠(yuǎn)來看，由于汰漬的品牌形象好，肯定對低端產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊。

（二）競爭性定價需注意的問題

汰漬競爭性定價須注意以下問題：首先，競爭性定價并不是一種長期的戰(zhàn)略。公司通過降價吸引更多的人購買自己的商品，等到消費(fèi)者感到他們的產(chǎn)品好用而產(chǎn)生偏好時，公司就要適當(dāng)提高自己的價格。其次，注意成本控制。以前汰漬把主要精力放在創(chuàng)新產(chǎn)品、投放廣告方面，但現(xiàn)在，則需要把更多的精力用在降低產(chǎn)品成本上。再次，要避免因降價而導(dǎo)致寶潔品牌形象的缺失。汰漬降價之后，品質(zhì)保證和物超所值的品牌聯(lián)想會進(jìn)一步得到加強(qiáng)。為了避免品牌形象缺失，汰漬應(yīng)該保持廣告訴求及品牌形象不變，既要穩(wěn)固城市市場，也要積極開拓廣大鄉(xiāng)村。最后，汰漬要迎合渠道的需要，以保護(hù)自己的渠道資源不被對手蠶食滲透。

三、分銷渠道策略

汰漬分銷渠道策略包括分銷商定位、全程助銷和大型連鎖賣場策略。

（一）分銷商定位

汰漬的分銷商定位包括三層含義：首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提品的首要供應(yīng)商，由于提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)如產(chǎn)品儲運(yùn)、信用等，分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的資金、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產(chǎn)品供應(yīng)。其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。分銷商負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、管理覆蓋隊伍。最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務(wù)的潛在供應(yīng)商，通過向中小客戶提供電子商務(wù)、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務(wù)，收取相應(yīng)管理服務(wù)費(fèi)。經(jīng)過系列的渠道改革和強(qiáng)化，汰漬的分銷以及對市場縱深的滲透能力可以得到不斷的加強(qiáng)。

（二）全程助銷

全程助銷，不是以管理內(nèi)部職員為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。全程助銷意味著公司的一切市場銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經(jīng)銷商的力量。它更意味著，公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機(jī)構(gòu)。全程助銷體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，最大限度控制零售終端。在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下，廠方直接控制了零售終端。其次、最大限度管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。最后，最大限度利用了經(jīng)銷商的人員、資金及網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約廠家經(jīng)營成本，加快市場開發(fā)的步伐，達(dá)到與直營相同的效果。

（三）大型連鎖賣場策略

隨著國際、國內(nèi)大型連鎖賣場的迅猛發(fā)展，汰漬需要和大型連鎖賣場進(jìn)行全面、持續(xù)、深入而有效的合作。該合作最終可以給雙方帶來巨大的收益，并極大地提升雙方的市場競爭能力，具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：首先，汰漬通過發(fā)揮直控終端優(yōu)勢，可以牢牢占據(jù)核心賣場，迅速增加產(chǎn)品銷售量。其次，汰漬能夠在主流賣場有效打擊流通品牌和吸引新的使用者，使得這些對手向非主流賣場轉(zhuǎn)移，減少汰漬的競爭壓力。再次，汰漬能夠在洗衣粉市場搶得更大的市場份額，因為這類商品沒有太多的利潤空間，僅僅以價格、銷量取勝。對于消費(fèi)者來說，可以得到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。最后，渠道扁平化更有利于控制通路和終端價格，在與大型連鎖賣場談判不是給出供貨價，而是統(tǒng)一規(guī)定零售價，再與大型連鎖賣場談判零售利潤，小店也如此，這樣消費(fèi)者走進(jìn)任何一家賣場，產(chǎn)品零售價基本上是同一個價格，既有利于企業(yè)管理市場，又有利于大型連鎖賣場進(jìn)店談判。

四、促銷策略

促銷策略包括廣告訴求策略、銷售促進(jìn)策略和宣傳策略。

（一）廣告訴求策略

汰漬的廣告訴求策略要注意以下幾點(diǎn)：第一，汰漬的廣告要偏重于理性的訴求?！袄硇栽V求”指的是廣告定位于受眾的理智動機(jī)，通過真實、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地做出決定。汰漬的廣告要通過這種方式告訴消費(fèi)者如果購買汰漬產(chǎn)品會獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購買的目的。第二，由于汰漬以普通家庭主婦為訴求對象，因此汰漬廣告要針對家庭主婦進(jìn)行訴求。由于大眾家庭產(chǎn)品的廣告應(yīng)貼近消費(fèi)者，運(yùn)用消費(fèi)者熟悉的情景和語言與消費(fèi)者直接交談。第三，汰漬也可以使用名人廣告。由于汰漬在中國定位于高檔的日用產(chǎn)品，其消費(fèi)者多是16～40歲的人群，收入為中等或中等偏上，這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群和中老年人群要大得多。

（二）銷售促進(jìn)策略

汰漬在常年做廣告的同時要配合不同的促銷方式，綜合運(yùn)用，以形成消費(fèi)者的購買習(xí)慣。第一，派發(fā)策略。所謂派發(fā)是指企業(yè)為達(dá)到一定的營銷目標(biāo)，在指定的時間和區(qū)域內(nèi)，派人向一定數(shù)量的潛在目標(biāo)顧客免費(fèi)發(fā)送該企業(yè)產(chǎn)品或試用品，有時附有宣傳品或回寄單的商業(yè)行為。第二，終端促銷策略。由于中國的消費(fèi)者相當(dāng)不成熟，絕大部分會受到場內(nèi)裝飾、產(chǎn)品陳列以及導(dǎo)購人員的影響，因此汰漬要加大終端促銷策略。汰漬要減少電視廣告，同時增加店鋪宣傳。

（三）宣傳策略

第一，事件營銷策略。事件營銷是集新聞效應(yīng)、廣告效應(yīng)、公共關(guān)系、形象傳播、客戶關(guān)系于一體的品牌經(jīng)營形式，并為新產(chǎn)品推介、品牌展示創(chuàng)造機(jī)會。事件營銷本身從形式上與品牌的內(nèi)涵相貼切，從實施活動中更能夠完整地貫徹品牌所要表達(dá)的主流理念和核心價值。對于事件營銷，公司在深挖品牌價值的同時要與目標(biāo)消費(fèi)者的所需利益相聯(lián)系，準(zhǔn)確定位，使品牌通過事件營銷一步到位。汰漬要策劃事件來宣傳自己的產(chǎn)品，以建立消費(fèi)者的品牌偏好。第二，公共關(guān)系策略。汰漬要與當(dāng)?shù)卣腿罕姼愫藐P(guān)系。汰漬出資資助的公關(guān)活動項目要深入到中國社會的許多重要團(tuán)體，如在一些重點(diǎn)大學(xué)設(shè)立獎學(xué)金，向中國希望工程捐款等。公關(guān)宣傳活動能給公司在中國開展業(yè)務(wù)帶來了極大的好處與方便，口碑效應(yīng)在中國市場起的作用比歐美地區(qū)更為突出，他人尤其是公共媒介對產(chǎn)品的好評，遠(yuǎn)比企業(yè)自己的廣告要有效得多。調(diào)動媒體資源為品牌傳播服務(wù)，最有效的就是公關(guān)活動。公關(guān)活動對媒體的牽引力較大，是新產(chǎn)品上市首選的活動，也是最具爆發(fā)力和轟動效應(yīng)的方式。