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簡述內(nèi)部控制的概念范文第1篇

一、系統(tǒng)論簡述

系統(tǒng)論是20世紀(jì)40年代由美籍奧地利生物學(xué)家貝塔朗菲(L.V,Bartalanffy)創(chuàng)立的一門橫斷學(xué)科，主要研究系統(tǒng)的模式、原則和規(guī)律。

1、系統(tǒng)的概念與特性

系統(tǒng)是由相互關(guān)聯(lián)、相互制約、相互作用的若干要素組成的具有特定功能的有機(jī)整體，主要具有以下7個特性。

（1）集合性。系統(tǒng)不是個體，而是集合體、統(tǒng)一體、整體。

（2）關(guān)聯(lián)性。構(gòu)成系統(tǒng)的每個要素都相互聯(lián)系、相互依存，形成一個完整的過程。

（3）目的性。系統(tǒng)主要分為自然系統(tǒng)和人工系統(tǒng)。前者是自然界客觀存在的系統(tǒng)，一般沒有明確的目的；后者是為體現(xiàn)人們意志所組成的系統(tǒng)，有明確的目的，一般是可以控制的。

（4）層次性。系統(tǒng)分為各個層次，一個系統(tǒng)既可能包含若干個子系統(tǒng)，又可能被包含于更大的系統(tǒng)之中。

（5）環(huán)境適應(yīng)性。系統(tǒng)內(nèi)部的各要素，除彼此緊密關(guān)聯(lián)外，還與系統(tǒng)外部的事物有關(guān)，但聯(lián)系不那么緊密。這些有關(guān)的外部事物就是系統(tǒng)的環(huán)境，系統(tǒng)必須與環(huán)境相適應(yīng)。

（6）動態(tài)性。系統(tǒng)的發(fā)展變化是永恒的，世界上沒有真正的靜態(tài)系統(tǒng)。凡是系統(tǒng)，都具有時間序列。

（7）有序性。系統(tǒng)在空間上表現(xiàn)相互關(guān)聯(lián)的層次，在時間上表現(xiàn)演化動態(tài)。因此系統(tǒng)具有空間、時間和功能的有序性質(zhì)，越有序的系統(tǒng)，其組織化程度越高。

2、系統(tǒng)思想

體現(xiàn)系統(tǒng)的整體性和關(guān)聯(lián)性的思想，即為系統(tǒng)思想，主要包括：全面地，而不是局部地看問題；連貫地，而不是孤立地看問題；發(fā)展地，而不是靜止地看問題；靈活地，而不是呆板地看問題。

3、系統(tǒng)方法的幾項基本原則

（1）整體性原則。整體性是系統(tǒng)、要素和環(huán)境之間的辯證統(tǒng)一。怎樣理解系統(tǒng)的整體性呢？①系統(tǒng)的性質(zhì)和規(guī)律，只有在整體中才能顯示，而這種整體的性質(zhì)并非各個單獨的要素所具備的。系統(tǒng)理論的創(chuàng)始人貝塔朗菲提出組成系統(tǒng)的著名定律：“整體大于各孤立部分的總和”。這就是說，任何系統(tǒng)雖由若干要素構(gòu)成，但系統(tǒng)在整體功能和行為、運動性質(zhì)和規(guī)律上，又與構(gòu)成它的各要素完全不同。②系統(tǒng)內(nèi)部各要素的性質(zhì)和行為，都會影響到整體的性質(zhì)和行為。為了發(fā)揮整體功能，各要素一定要把系統(tǒng)看成一個有機(jī)整體，在要素與整體之間發(fā)生矛盾時，各要素一定要服從全局。③系統(tǒng)內(nèi)部各要素的性質(zhì)和行為，依賴于其它要素的性質(zhì)和行為。

（2）結(jié)構(gòu)-功能原則。結(jié)構(gòu)指系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的有機(jī)聯(lián)系和相互作用的方式，結(jié)構(gòu)具有穩(wěn)定性、層次性、相對性和變異性等。功能指系統(tǒng)與外部環(huán)境相互作用、相互聯(lián)系的效應(yīng)和能力，功能是多樣的、可變的。結(jié)構(gòu)是功能的基礎(chǔ)，有什么樣的結(jié)構(gòu)，就有什么樣的功能。

所謂結(jié)構(gòu)一功能原則，就是依據(jù)結(jié)構(gòu)、功能的性質(zhì)及其相互關(guān)系，分析研究各種系統(tǒng)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)的復(fù)制或功能的模擬，把握結(jié)構(gòu)與功能的辯證發(fā)展規(guī)律。

（3）目的性原則。目的性是人或動物本能的一種行為或意圖。對人來講，目的性指有意識地追求目標(biāo)；對動物來講，目的性指機(jī)體對環(huán)境的適應(yīng)。所謂目的性原則，就是研究任何一個系統(tǒng)所趨向或所追求的目標(biāo)，并采取相應(yīng)的手段與方法，促使該目標(biāo)實現(xiàn)。

（4）最優(yōu)化原則。從廣義上來說，最優(yōu)化是使一項決策或設(shè)計的系統(tǒng)盡可能地完善；從狹義上來說，最優(yōu)化是實現(xiàn)某種目標(biāo)的最好途徑和方法；從數(shù)學(xué)上來說，最優(yōu)化是指在某些約束下使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到極大值或極小值。所謂最優(yōu)化原則，是指在給定條件下利用各種手段和方法促使系統(tǒng)實現(xiàn)最佳目標(biāo)。一般說來，系統(tǒng)的最優(yōu)，不一定是各個要素最優(yōu)，這是由系統(tǒng)的整體性原則所決定的。

（5）動態(tài)性原則。就是把系統(tǒng)內(nèi)部存在著的一些相互關(guān)系和相互作用看成是經(jīng)常變化的。這些關(guān)系和作用不一定是簡單的線性相加，有時個別要素的變化常常會引起系統(tǒng)的變化。所以要把系統(tǒng)當(dāng)作一個動態(tài)事物來研究。

二、從系統(tǒng)論的角度看內(nèi)部控制整體框架

1、內(nèi)部控制的發(fā)展過程

內(nèi)部控制理論隨著內(nèi)部控制思想和內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗的豐富而不斷得到創(chuàng)新、發(fā)展和完善，大致可以分為以下四個階段。

（1）內(nèi)部牽制理論階段。該理論以查錯糾弊為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)不相容職務(wù)的分離和相互之間的核對。

（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)理論階段。其主要特點是將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩個部分。前者著眼于保護(hù)財產(chǎn)資金安全及會計記錄的可靠性，后者著眼于提高經(jīng)營效率及確保貫徹既定的管理政策。

（3）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論階段。20世紀(jì)80年代末，美國注冊會計師協(xié)會的《審計準(zhǔn)則公告第55號》指出，“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)實現(xiàn)而建立的各種政策和程序”，認(rèn)為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包含三個要素：控制環(huán)境、會計制度和控制程序。該理論的突出特點是將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇。

（4）內(nèi)部控制整體框架理論階段。美國COSO委員會于1992年9月份提出《內(nèi)部控制一整體框架》報告(Internal Control－Integrated Framework，本文簡稱COSO報告)，開創(chuàng)性地提出了內(nèi)部控制整體框架的概念。1994年，COSO委員會又對此報告進(jìn)行了增補。

2、COSO內(nèi)部控制整體框架的內(nèi)容

COSO委員會認(rèn)為，內(nèi)部控制是由董事會、管理層和員工共同設(shè)計并實施的，旨在為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供合理保證的過程。

（1）三類目標(biāo)。經(jīng)營的效率與效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性。

（2）五大要素。①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)，支撐著整個內(nèi)部控制框架，是整個控制框架的引擎，起著塑造組織控制文化、影響人員控制意識、奠定組織風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵作用。對內(nèi)部控制發(fā)揮此作用的環(huán)境要素包括人員操守、道德價值、能力素質(zhì)，以及管理層的管理哲學(xué)、經(jīng)營理念等。②風(fēng)險評估。面對不斷變化的環(huán)境，任何組織都面臨各種各樣的風(fēng)險，必須對所面臨的風(fēng)險進(jìn)行有效地了解和評估，建立可操作的發(fā)現(xiàn)、甄別、分析、管理、控制風(fēng)險的機(jī)制，即風(fēng)險評估機(jī)制。建立風(fēng)險評估機(jī)制的一個重要前提是，從整體上和各單個層面上制定與不同作業(yè)層次相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，構(gòu)成目標(biāo)體系。風(fēng)險評估機(jī)制實質(zhì)上也是評估實現(xiàn)目標(biāo)體系的各種不利因素的機(jī)制。③控制活動。控制活動是幫助管理層確保管理方針得以貫徹的政策和程序?？刂苹顒拥哪繕?biāo)是，經(jīng)過風(fēng)險評估后確定的用以管理和控制風(fēng)險所必須采取的各項行動能夠得到有效落實?？刂苹顒佑山M織各部門依據(jù)不同目標(biāo)要求實施，并貫穿組織過程始終，具體包括核準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、對賬以及對經(jīng)營活動的審查、對資產(chǎn)的保護(hù)和不相容職務(wù)的分離等。④信息和溝通。能否及時鑒別、挖掘、獲取、處理豐富的內(nèi)部信息和外部信息，能否實現(xiàn)信息在各部門、各層次、內(nèi)部外部間順暢地傳遞，能否很好地溝通、理解和利用信息，決定了組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度，也是組織及其員工履行職責(zé)的必要條件。⑤監(jiān)督。內(nèi)部控制的過程必須施加以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，必須不時地對內(nèi)部控制運行質(zhì)量進(jìn)行評價。監(jiān)督可以分為持續(xù)性監(jiān)督、獨立性評估，一般需要二者結(jié)合。持續(xù)性監(jiān)督通常在經(jīng)營過程中進(jìn)行或體現(xiàn)為經(jīng)營過程的延續(xù)，包括日常管理、例行監(jiān)督和常規(guī)性事后監(jiān)督等;獨立性評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險評估或持續(xù)性監(jiān)督程序的有效性。監(jiān)督應(yīng)保持獨立性，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)直接向最高層報告。

3、系統(tǒng)論角度分析

（1）符合目的性原則。COSO報告為內(nèi)部控制制定了三類目標(biāo)，這三類目標(biāo)是一個組織努力的方向，而內(nèi)部控制構(gòu)成要素則是為實現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的條件，兩者之間存在著直接的關(guān)系。五類要素之間相互協(xié)調(diào)、相互聯(lián)系，每一個要素都適用于所有的目標(biāo)類別，共同構(gòu)成能夠?qū)Σ粩嘧兓沫h(huán)境做出動態(tài)反應(yīng)的一個整體。

（2）環(huán)境的適應(yīng)性。COSO報告前所未有地強(qiáng)調(diào)環(huán)境與人的重要性。環(huán)境是一種氛圍，它塑造著組織控制文化，影響著人員控制意識，決定其它要素發(fā)揮作用的程度，是內(nèi)部控制活動的基礎(chǔ)。同時，人作為社會生產(chǎn)活動中最活躍的因素，不僅受環(huán)境的影響，也反過來影響著環(huán)境。COSO報告將人文因素融入內(nèi)部控制，極大地豐富了內(nèi)部控制的文化內(nèi)涵。

（3）符合整體性原則。COSO首次將內(nèi)部控制從平面結(jié)構(gòu)發(fā)展為立體框架結(jié)構(gòu)。COSO報告提出的內(nèi)部控制概念、三類控制目標(biāo)、五項構(gòu)成要素、有效內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)論述等，共同構(gòu)成了內(nèi)部控制框架，為建立控制標(biāo)準(zhǔn)提供了前提和基礎(chǔ)，也為該框架理論的實際應(yīng)用開啟了方便之門，從而使內(nèi)部控制在理論上、實務(wù)上都有了一個嶄新的開始。

簡述內(nèi)部控制的概念范文第2篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；企業(yè)風(fēng)險管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02

一、COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（Enterprise Risk Management—Integrated Framework）簡述

2004年9月，COSO了名為《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》的研究報告，它是對《內(nèi)部控制——整合框架》的補充和豐富，同時也標(biāo)志著“風(fēng)險管理時代”的到來。

這一報告從原來的只公布財務(wù)報表并且只關(guān)注財務(wù)報表的可靠性，到現(xiàn)在公布由企業(yè)編制的進(jìn)行公布的所有報告。而且，涵蓋范圍也從原來的財務(wù)信息擴(kuò)展到了更廣泛的非財務(wù)信息。對主體目標(biāo)的這種分類可以使我們關(guān)注企業(yè)風(fēng)險管理的不同側(cè)面。另一方面，《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》提出內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控八個相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險管理構(gòu)成要素。這份企業(yè)風(fēng)險管理框架涵蓋了內(nèi)部控制，從而構(gòu)建了一個更強(qiáng)有力的概念和管理工具。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在問題分析

（一）控制環(huán)境與目標(biāo)設(shè)定方面

1.尚未形成良好的內(nèi)部控制文化。內(nèi)部控制文化包括企業(yè)員工的風(fēng)險觀念、風(fēng)險內(nèi)部控制意識和風(fēng)險管理職業(yè)道德等。內(nèi)部控制是一個需要董事會、高級管理層和各級工作人員由上而下共同努力才能實現(xiàn)的過程。目前房地產(chǎn)企業(yè)的依法合規(guī)經(jīng)營意識薄弱，特別是基層項目機(jī)構(gòu)部分工作人員還未充分認(rèn)識到內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的重要性，法律意識淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，防范風(fēng)險意識差。另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)建設(shè)周期長，許多前期形成內(nèi)部控制的缺陷潛伏在工作中，要到后期才能體現(xiàn)。因些內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，而間接的效益也要有一定周期才能看出。而且，完善內(nèi)部控制要增設(shè)人員崗位，制定大量規(guī)章制度，增加辦事環(huán)節(jié)和程序，許多房地產(chǎn)企業(yè)就認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制束縛了自己的手腳，影響了辦事效率。有的甚至認(rèn)為內(nèi)部控制是對自己的不信任，容易造成內(nèi)部矛盾。這也造成了房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制認(rèn)識的偏差。

2.人員素質(zhì)差異。一些員工專業(yè)水平不高，識別風(fēng)險和防范風(fēng)險的能力有限。內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮作用必須落實到人員的實際操作，由于工作人員的風(fēng)險意識不強(qiáng)、判斷錯誤等原因而導(dǎo)致影響經(jīng)營風(fēng)險的狀況屢屢發(fā)生。另外，由于房地產(chǎn)企業(yè)項目部員工流動性比較強(qiáng)，宣傳學(xué)習(xí)無法系統(tǒng)全面，實施控制也就無法全面到位。

3.沒有制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)不能根據(jù)自身實際制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，盲目追求業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展與追求自身經(jīng)濟(jì)利益，無視內(nèi)部控制中的合法合規(guī)控制，違規(guī)操作，給行業(yè)和社會帶來極大的損失。

（二）事項識別、風(fēng)險評估與應(yīng)對方面

1.風(fēng)險防范意識薄弱。首先表現(xiàn)為盲目追求利潤最大化。有些房地產(chǎn)企業(yè)盲目強(qiáng)調(diào)利潤，為增強(qiáng)收益能力，以不斷地擴(kuò)大投資規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目擴(kuò)張使得有些房地產(chǎn)企業(yè)通過借貸解決大量的資金需求，造成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高，也就增加了房地產(chǎn)企業(yè)到期不能償債的風(fēng)險。同時高額的貸款利息，增加了企業(yè)營運成本，加大了資金營運風(fēng)險。

2.缺乏風(fēng)險評估和管理。雖然有些房地產(chǎn)也設(shè)立部門對風(fēng)險進(jìn)行管理，但設(shè)立不夠完善，存在盲點與漏洞，使風(fēng)險評估無法發(fā)揮預(yù)防作用。房地產(chǎn)項目的建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工藝龐雜，在經(jīng)營過程中，由于不確定因素而導(dǎo)致企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失的案件屢有發(fā)生，例如，建筑市場中各類責(zé)任事故、層層轉(zhuǎn)包、合同糾紛屢見不鮮，使企業(yè)存在潛在風(fēng)險。

3.風(fēng)險識別和評估方法落后。近幾年來，雖然各房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險意識有所增強(qiáng)，但是，安全防范措施還不完備，從而導(dǎo)致了企業(yè)不能有效地控制風(fēng)險，不能及時地對所發(fā)生的問題采取必要的糾正措施。尚未建立系統(tǒng)、完善的客戶信息電子檔案管理等問題。

（三）信息與溝通方面

首先，缺乏有效的信息系統(tǒng)。一些業(yè)務(wù)或管理系統(tǒng)雜亂缺乏科學(xué)規(guī)劃，各系統(tǒng)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，信息往往難以共享，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需要，數(shù)據(jù)采集的口徑不一致，往往會產(chǎn)生誤導(dǎo)的信息或需要信息時無處可尋的狀況。其次，信息交流不夠充分。沒有及時將有關(guān)政策傳達(dá)給參與活動的所有人員，使他們不能及時知道企業(yè)運作的最新狀況，員工不能清楚的明白自己所承擔(dān)的特定職務(wù)，本業(yè)務(wù)在內(nèi)部控制方面有何要求，造成越權(quán)行為和責(zé)任無法落實。第三，執(zhí)行力不夠。當(dāng)項目基層工作人員將問題上報給管理層時，管理層未給予足夠的重視，認(rèn)為只是小問題而敷衍解決或置之不理，造成小問題不斷惡化，最終給企業(yè)行帶來了惡劣的結(jié)果。另一種情況是，管理層下達(dá)了解決方案，項目基層卻沒有落到實處切實執(zhí)行，使內(nèi)部控制出現(xiàn)漏洞。

（四）監(jiān)控方面

這方面主要問題是內(nèi)部審計職能弱化。一方面缺乏完整的內(nèi)部審計規(guī)章制度，許多制度存在盲點和漏洞；檢查走形式，監(jiān)督不嚴(yán)，許多房地產(chǎn)企業(yè)的檢查只是上級布置，下級應(yīng)付而沒有認(rèn)真對待，不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題；另一方面一些房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計不足，對內(nèi)部控制的檢查頻率較低不能與房地產(chǎn)開發(fā)的制度更新速度相適應(yīng)，在一定程度上影響了內(nèi)部審計的效力。

三、改革我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的措施

（一）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境

1.堅持矩陣的管理方式：縱向和橫向同時管理，明確各級管理層的權(quán)力，使他們各盡其職，避免因制度不完善而出現(xiàn)逃避責(zé)任，無人承擔(dān)的情況。

2.建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制文化：統(tǒng)一員工對內(nèi)控制度的認(rèn)識，使內(nèi)部控制成為企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)需要，提高管理者對內(nèi)部控制的認(rèn)識水平，將內(nèi)部控制作為企業(yè)的目標(biāo)。并加強(qiáng)人力資源管理，建立高效的人員隊伍，使風(fēng)險控制融入到全體員工日常工作中。

3.重視對員工的培養(yǎng)：通過定期、持續(xù)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，內(nèi)部控制文化以及先進(jìn)理念的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的內(nèi)部控制意識、風(fēng)險意識，成為高素質(zhì)高道德的員工。

（二）構(gòu)建系統(tǒng)的風(fēng)險識別與應(yīng)對體系

1.強(qiáng)化會計核算的內(nèi)部控制系統(tǒng)。防范風(fēng)險首先要從日常的業(yè)務(wù)工作做起，有效的防范操作風(fēng)險，就應(yīng)該建立完善的會計系統(tǒng)。記賬崗位和對賬崗位嚴(yán)格分開，做到賬實相符；明確各項業(yè)務(wù)的審批權(quán)限，明確責(zé)任；健全檔案管理，完善信息系統(tǒng)，及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

2.建立動態(tài)的風(fēng)險預(yù)警模型。面對復(fù)雜多變的房地產(chǎn)市場，要加強(qiáng)對員工的風(fēng)險管理意識培訓(xùn)提高他們對風(fēng)險識別、監(jiān)測和控制市場風(fēng)險的能力。同時還要定期與房地產(chǎn)各參與者進(jìn)行聯(lián)系，對各開發(fā)程序進(jìn)行評估，形成一個動態(tài)的、能夠持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險控制體系。

3.建立有效的資金審批機(jī)制。規(guī)范財務(wù)資金審批流程，在審批人員授權(quán)的權(quán)限范圍內(nèi)審，完善經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)。

4.完善防范意外風(fēng)險措施。由于房地產(chǎn)市場競爭的加劇，房價的高低都很難預(yù)測，加強(qiáng)意外風(fēng)險時的預(yù)算，這樣可使企業(yè)在遇到突然事件時可以不影響整體的運作，提前做好防范工作。

（三）規(guī)范內(nèi)部控制活動

首先，明確崗位和職責(zé)。限制每個人的權(quán)限，實施嚴(yán)格而明確的職責(zé)劃分，堅持不相容職務(wù)分離，業(yè)務(wù)操作過程中的授權(quán)、交易、記錄、管理應(yīng)當(dāng)有明確的劃分。嚴(yán)格授權(quán)，所有進(jìn)行業(yè)務(wù)交易的工作人員都應(yīng)經(jīng)過授權(quán)，防止越權(quán)交易行為。

其次，明晰責(zé)任關(guān)系。落實交接手續(xù)，使部門和員工能夠清楚知道自己的職責(zé)，一旦發(fā)生問題，能追究到個人，并可以給成績優(yōu)秀的員工一定的獎勵，調(diào)動員工的工作熱情。還有，定期檢查。每天對現(xiàn)金，重要空白憑證，業(yè)務(wù)單據(jù)，賬戶管理進(jìn)行檢查，做到賬實相符，管理層定期對業(yè)務(wù)質(zhì)量及監(jiān)控錄像進(jìn)行抽查。

（四）完善銀行內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)

首先，董事會和管理層有責(zé)任完善信息系統(tǒng)，搭建信息交流平臺，強(qiáng)化信息披露制度。其次，完善信息反饋制度。管理層應(yīng)該給員工創(chuàng)造條件讓他們有機(jī)會能直接與管理層溝通，保障任何有關(guān)銀行經(jīng)營管理過程中遇到的問題和風(fēng)險的信息能夠及時地反映到管理層那里，以便管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正錯誤的行為。此外，建立科學(xué)的信息分析體系。

（五） 構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)密的內(nèi)外監(jiān)控體系

明確內(nèi)部審計和監(jiān)察部門的監(jiān)督職責(zé)，切實做到監(jiān)管措施落到實處，定期自我檢查。發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷時應(yīng)及時改正并上報，使內(nèi)部監(jiān)督能夠發(fā)揮作用。采取科學(xué)的內(nèi)部審計方法，提高內(nèi)部審計的作用，并實施責(zé)任追究制度，增強(qiáng)個人責(zé)任感。

參考文獻(xiàn)：

[1]COSO. Enterprise Risk Management—Integrated Framework，2004.

[2]田依鑫.關(guān)于我國房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題的探.2009.

簡述內(nèi)部控制的概念范文第3篇

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部控制 自查評價 問題 建議

1、內(nèi)部控制評價的概念

內(nèi)部控制評價，是指企業(yè)管理層或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。企業(yè)內(nèi)部控制管理部門根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容，對于執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及內(nèi)部控制配套指引的企業(yè)，要求其對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，內(nèi)部控制自我評價在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中發(fā)揮有效的監(jiān)督和保障作用。

內(nèi)部控制（以下簡稱：內(nèi)控）系統(tǒng)的構(gòu)建和實施是隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷變化的系統(tǒng)工程，企業(yè)必須對自身的內(nèi)控系統(tǒng)適時進(jìn)行分析、評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時健全和完善。

2、企業(yè)內(nèi)部控制自我評價中存在的問題

2010年國家財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，后，上市公司及一些國有大型企業(yè)開始全面實施，部分企業(yè)不僅修訂了《內(nèi)控管理手冊》，還制定了企業(yè)內(nèi)部控制實施細(xì)則，并對內(nèi)部控制監(jiān)督和內(nèi)部檢查評價做了明確的規(guī)定。

幾年來，很多企業(yè)按照《內(nèi)控管理手冊》要求，建立健全了內(nèi)部控制組織體系，成立了由內(nèi)控辦、財務(wù)、審計及其他部門共同參與的內(nèi)部控制檢查評價工作組（以下簡稱：檢評組），每年度開展內(nèi)部控制檢查評價。通過幾年來的實踐，檢查評價制度不斷完善，檢查評價辦法和手段不斷提高，檢查評價工作在企業(yè)內(nèi)部控制管理方面發(fā)揮了積極有效的監(jiān)督作用。

但是，有些企業(yè)內(nèi)控自我評價工作的開展還存在一定差異，以下幾個方面還存在問題，影響了內(nèi)部控制評價的工作質(zhì)量。

2.1企業(yè)管理層對內(nèi)控執(zhí)行有效性重視不夠，導(dǎo)致評價質(zhì)量不高。一些企業(yè)雖然在形式上成立了內(nèi)部評價機(jī)構(gòu)，卻未制定內(nèi)部控制檢查評價與考核辦法，未落實職責(zé)權(quán)限及評價工作程序和方法，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷未及時分析原因，組織整改，實施考核不及時，對存在重大缺陷未追究相關(guān)責(zé)任等，一定程度上影響了內(nèi)控評價有重要督作用。

2.2一些企業(yè)內(nèi)控檢評組成員來自企業(yè)各專業(yè)骨干，雖然專業(yè)能力很強(qiáng)，但未經(jīng)過檢查評價方面的專業(yè)培訓(xùn)，檢查結(jié)果停留在某個業(yè)務(wù)流程、某個業(yè)務(wù)節(jié)點，對發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行不到位的問題，未進(jìn)行深入分析，難以發(fā)現(xiàn)內(nèi)控存在的重大缺陷。

例如：某一項采購業(yè)務(wù)，按照制度要求，缺乏財務(wù)總監(jiān)審批，檢查評價發(fā)現(xiàn)問題為：該項業(yè)務(wù)審批手續(xù)不全。但未披露因?qū)徟掷m(xù)不全，該項業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險及造成的經(jīng)濟(jì)損失，以及引起會計報告錯報的金額。

2.3檢查評價的重點不突出，企業(yè)內(nèi)部檢評機(jī)構(gòu)在進(jìn)入現(xiàn)場之前，未制定一套切實可行的檢評方案，未對企業(yè)風(fēng)險管理清單進(jìn)行梳理，未確定檢查評價時應(yīng)關(guān)注那項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵控制點，只是泛泛地按照業(yè)務(wù)流程節(jié)點，查閱一些見證材料，未達(dá)到風(fēng)險防控的最佳效果。

2.4檢查過程中，未按照檢評方法要求，合理抽查樣本進(jìn)行測試，無法識別內(nèi)控風(fēng)險和重大錯報事項，問題定性不準(zhǔn)確，檢查記錄填寫不規(guī)范，檢查評價報告內(nèi)容不完整，整改或考核監(jiān)督不到位等問題。

3、企業(yè)開展內(nèi)控評價的一點建議

3.1 內(nèi)控評價的根本目的是監(jiān)督內(nèi)控系統(tǒng)是否完整、運行是否正常，評價企業(yè)為達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)所付出的努力是否有效，以保障內(nèi)控體系能有效的展開控制活動，實現(xiàn)控制目標(biāo)。

（1）企業(yè)管理層應(yīng)根據(jù)內(nèi)控的要求，建立健全內(nèi)控監(jiān)督體系和內(nèi)控評價體系以及相關(guān)的規(guī)章制度，并建立合理的考核和問責(zé)機(jī)制，定期和不定期開展自我檢查評價，促進(jìn)內(nèi)控有效執(zhí)行。

（2）企業(yè)內(nèi)控管理部門，應(yīng)根據(jù)年度內(nèi)控管理計劃，制定年度內(nèi)控檢評計劃，建立檢查評價機(jī)構(gòu)，組織檢評人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，采取多層次、多渠道的檢查評價辦法，構(gòu)筑風(fēng)險防控線。如：總部檢查、企業(yè)自查、基層單位自查，季度測試、年度綜合評價，并聘請中介機(jī)構(gòu)對公司層面進(jìn)行檢查評價。

（3）根據(jù)各級檢查評價結(jié)果，對員工進(jìn)行績效考核，將檢查結(jié)果量化評分后，具體落實到單位、部門負(fù)責(zé)人或責(zé)任人，細(xì)化績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

獎懲，對未有效執(zhí)行的控制點或風(fēng)險程度較高的控制點，以及屢查屢犯的情況及問題，加大問責(zé)力度，追究當(dāng)事部門負(fù)責(zé)人或責(zé)任人的責(zé)任。

3.2不斷提高和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部評價人員檢評能力。雖然各專業(yè)人員具有較強(qiáng)的專業(yè)知識和技能，但要高質(zhì)量地完成檢評任務(wù)，還應(yīng)在提高人員的監(jiān)督能力上多做工作。

（1）提高職業(yè)判斷能力。評價人員應(yīng)根據(jù)自身的專業(yè)知識、技術(shù)經(jīng)驗和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)控監(jiān)督評價的角度對被檢查對象進(jìn)行認(rèn)定和評價。首先從評價目標(biāo)、評價重點入手，制定評價策略，從而對收集的證據(jù)進(jìn)行分析、研究，做出正確的判斷。

（2）加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。內(nèi)控檢評涉及到方方面面的人和事，領(lǐng)導(dǎo)的支持，被檢評單位的配合、理解和支持，聯(lián)合檢評人員的關(guān)系，都要求檢評人員要具備很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。只有協(xié)調(diào)一致，形成合力，才能為檢評工作營造良好的工作氛圍，達(dá)到預(yù)期效果。

（3）培養(yǎng)和鍛煉表達(dá)能力。語言表達(dá)能力和文字表達(dá)能力是溝通的基礎(chǔ)。在與被檢查單位交流時，語言的表達(dá)從一定程度上反應(yīng)了檢評人員的綜合素質(zhì)，要加強(qiáng)這方面的培養(yǎng)和鍛煉，使檢評人員在溝通、協(xié)調(diào)時能夠充分、有力地表達(dá)檢評意見和建議。同時，還要培養(yǎng)和提高文字表達(dá)能力，如對檢查結(jié)果的分析、評價、總結(jié)，出具檢評意見和建議，最終向上級報送檢評報告，都需要有較強(qiáng)的文字功底和寫作能力。

（4）加強(qiáng)綜合分析能力。內(nèi)控檢評是一個綜合分析的過程，尤其是檢評報告，綜合分析不夠深入，將直接影響檢評報告的質(zhì)量高低。因此依據(jù)取證材料，立足宏觀，著眼微觀，切合實際地進(jìn)行綜合分析，才能為宏觀決策服好務(wù)，對微觀管理提出切實可行的意見和建議。

（5）自我提高綜合素質(zhì)：內(nèi)部檢評人員要結(jié)合自身能力，不斷更新知識、轉(zhuǎn)變觀念，改善知識結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)管理快速發(fā)展的需要。如：計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的內(nèi)控檢評方法與技術(shù)對檢評人員提出了挑戰(zhàn)，計算機(jī)數(shù)據(jù)抽樣、計算機(jī)經(jīng)濟(jì)信息和管理信息的調(diào)用、處理程序的運用等等，都要求檢評人員要掌握一定的計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力，并且，內(nèi)控檢評機(jī)構(gòu)只有不斷更新和調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，才能從整體上提高檢評實力。

3.3有效開展企業(yè)內(nèi)控檢評工作應(yīng)注意的幾個問題

建立“以風(fēng)險為導(dǎo)向”的理念，抓住風(fēng)險防控的關(guān)鍵點，編制檢評計劃，制定檢評方案，合理安排現(xiàn)場檢評的每個環(huán)節(jié)，有效開展檢評工作。

（1）從內(nèi)控制度執(zhí)行情況入手，分析檢評其執(zhí)行的合理性、健全性和有效性；企業(yè)也可以根據(jù)上年度（或季度）的檢評結(jié)果，確定當(dāng)年（或當(dāng)季）的檢評工作重點，制定出一套可行的檢查檢評方案，確保檢評工作的順利開展。檢評方案主要內(nèi)容包括：檢評期間、檢評關(guān)注的重點流程及重要風(fēng)險防控點、人員分工、檢評的測試方法等；

（2）通過一系列的測試方法，找出影響內(nèi)控不合理、不健全以及未有效執(zhí)行的因素，抓住薄弱環(huán)節(jié)，展開研討、分析，進(jìn)一步深入檢查；

（3）對發(fā)生或可能發(fā)生的差錯、舞弊等違規(guī)行為要進(jìn)行分析、報告、評價，必要時可與紀(jì)委、審計、財務(wù)等部門聯(lián)合，形成監(jiān)督合力，充分暴露內(nèi)控缺陷，做出客觀檢評，使企業(yè)不斷完善內(nèi)控防范措施。

簡述內(nèi)部控制的概念范文第4篇

Abstract:This article will introduce under the ERP strategy the management idea, elaborated that under this idea's financial system establishment principle, proposed finally implements the ERP strategy the limitation and the solution.

關(guān)鍵詞：ERP策略 財務(wù)管理財務(wù)體制設(shè)置

Key words:The ERP strategy financial control finance system establishes

作者簡介：霍銳景，男（1978-），廣東省商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校 會計師 研究方向：財務(wù)管理

一．ERP策略的起源

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是一種科學(xué)管理思想的計算機(jī)實現(xiàn)，起源于20世紀(jì)60年代初。當(dāng)時，計算機(jī)技術(shù)產(chǎn)生并用于企業(yè)管理，誕生了物料需求計劃（Material Resource Plan）。經(jīng)歷了物料需求計劃時代和制造資源計劃 （MRPⅡ）時代后，在20世紀(jì)90年代，一種面向企業(yè)所有資源管理的思想開始提出，從而管理模式由MRPⅡ（制造資源規(guī)劃）進(jìn)入ERP時代。[1]ERP的管理理念是將產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計、作業(yè)控制、生產(chǎn)計劃、投入品采購、市場營銷、銷售、庫存（投入品、半成品、成品）、財務(wù)和人事等方面進(jìn)行集成優(yōu)化的管理，各部分有機(jī)地形成不同的管理模塊。ERP系統(tǒng)不是將各模塊機(jī)械地適應(yīng)于企業(yè)現(xiàn)有流程，而是要求在模塊運行中對企業(yè)流程不合理部分提出改進(jìn)和優(yōu)化建議，并可能導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程的重組。

二．財務(wù)管理體制的概念及在ERP環(huán)境下的設(shè)置原則

體制從經(jīng)濟(jì)學(xué)來說是指各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的構(gòu)成，從管理學(xué)來說是管理格局及其組織設(shè)置制度與組織管理制度體制企業(yè)的財務(wù)管理體制以范圍來分可以分為宏觀的財務(wù)管理體制與微觀的財務(wù)管理體制。宏觀財務(wù)管理體制是指國家財政主管機(jī)關(guān)和企業(yè)的經(jīng)營者以及投資者之間的財務(wù)關(guān)系安排的制度，而微觀的財務(wù)管理體制指的是企業(yè)內(nèi)部之間的財務(wù)關(guān)系的制度，涉及到財務(wù)責(zé)任、財務(wù)權(quán)限、財務(wù)利益等方面。[2]

企業(yè)財務(wù)管理體制，是協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)主體之間財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)財務(wù)管理體制的確定過程，是企業(yè)財權(quán)的分配調(diào)整過程，直接決定了財務(wù)管理機(jī)制、具體財務(wù)制度的構(gòu)建。[3]所以在實施ERP的過程中要注重財務(wù)管理體制的建立，使之與ERP策略相協(xié)調(diào)。在ERP策略下，企業(yè)財務(wù)管理體制設(shè)置應(yīng)該遵循以下的原則：

（一） 更新財務(wù)管理體制的理念

ERP是企業(yè)信息化的管理，設(shè)置的財務(wù)管理體制要與之匹配。首先，要樹立優(yōu)化基礎(chǔ)管理的財務(wù)管理體制模式。企業(yè)要建立完善的以財務(wù)管理為中心的內(nèi)部控制制度，還要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要和信息管理的要求對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。并以市場鏈為基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理或再造。

其次，財務(wù)管理應(yīng)樹立協(xié)同商務(wù)集中管理理念。進(jìn)入ERP時代，隨著市場競爭的加劇，競爭空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)更加注重產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格、交貨時間和客戶服

務(wù)，因此，財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以核心企業(yè)為主體的價值鏈條，通過信息流，協(xié)同上下游企業(yè)與核心企業(yè)的商務(wù)關(guān)系，準(zhǔn)確及時地反映各方的動態(tài)信息，監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，提

高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈活性和財務(wù)效率，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。

此外，還要樹立事先計劃與事中控制的思想。由于傳統(tǒng)的財務(wù)會計系統(tǒng)主要是用于事后核算，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱，難以滿足對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和與其他系統(tǒng)的高度集成。ERP系統(tǒng)的計劃功能與價值控制功能完全集中在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，將資金流和物流進(jìn)行高度集成，企業(yè)可以將事先制定的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)錄入控制器，嵌入到ERP系統(tǒng)中。進(jìn)行事前計劃。業(yè)務(wù)發(fā)生時進(jìn)行事中控制，通過實際值與標(biāo)準(zhǔn)值的對比分析，尋找差異，分析差異產(chǎn)生的原因，及時做出決策，實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)過程的動態(tài)監(jiān)控。

（二）重新設(shè)計會計流程

會計流程是連接業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理流程的橋梁，其設(shè)計思想、數(shù)據(jù)采集效率、數(shù)據(jù)加工的正確性和有效性直接關(guān)系到企業(yè)財務(wù)管理信息化的質(zhì)量和效率。重新設(shè)計會計流程是以會計信息使用者為導(dǎo)向，以IT環(huán)境和ERP戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對企業(yè)會計流程做根本性地再思考和重新設(shè)計，使其能為財務(wù)管理信息使用者提供準(zhǔn)確、完整、快速的信息，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的巨大提高。

重新設(shè)計會計流程應(yīng)當(dāng)在以市場鏈為紐帶再造業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，打破傳統(tǒng)會計流程，建立起實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息處理新流程。并將其嵌入到ERP環(huán)境中將財務(wù)人員嵌入到經(jīng)營活動過程。集成所有數(shù)據(jù)于數(shù)據(jù)庫，使財務(wù)管理的重心由事后核算轉(zhuǎn)向了事前和事中。充分發(fā)揮會計實時控制的力度和質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。重新設(shè)計的會計流程簡述如下：

1．?dāng)?shù)據(jù)的采集

在業(yè)務(wù)發(fā)生時，所有的原始數(shù)據(jù)由相關(guān)業(yè)務(wù)人員一次采集錄人到ERP相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，多處共享。具體應(yīng)包括五方面的業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)：事件內(nèi)容、發(fā)生時間、發(fā)生地點、當(dāng)事人及所在部門和相關(guān)事項。涵蓋了管理需要的財務(wù)和非財務(wù)信息。這樣做能夠?qū)崟r信息處理嵌入到業(yè)務(wù)處理過程中，通過執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和信息處理規(guī)則生成集成信息，從而為真正實現(xiàn)會計實時控制和財務(wù)分析提供保證。

2．?dāng)?shù)據(jù)的加工、存儲

信息化的過程就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化過程。通過ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)制度化管理、程序化運作，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，堵塞管理中的漏洞。企業(yè)首先要建立健全內(nèi)部控制制度和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，并將其嵌入到ERP的標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)中，起到事前計劃的作用。其次要設(shè)計憑證模板嵌入到系統(tǒng)中。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時，管理需要的業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)被實時采集到系統(tǒng)中，事件驅(qū)動標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析審核，不符合標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)則拒絕辦理或根據(jù)情況轉(zhuǎn)到有權(quán)部門審批，自動進(jìn)行事中控制；對于符合標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，系統(tǒng)動態(tài)會計平臺根據(jù)業(yè)務(wù)事件和預(yù)先設(shè)計的憑證模板自動生成實時會計憑證，聯(lián)動記賬，并將信息儲存到ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中達(dá)到財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同。

3．?dāng)?shù)據(jù)的輸出

企業(yè)要根據(jù)各層次管理的需要建立常用報表模板，嵌入到ERP系統(tǒng)中。信息使用者隨時根據(jù)自己的需要和授權(quán)，向報表生成系統(tǒng)輸入需求信息，系統(tǒng)從綜合信息數(shù)據(jù)庫提取相應(yīng)數(shù)據(jù)，根據(jù)模板自動生成實時的滿足用戶需求的多層次、多視角的財務(wù)報告信息，并提供給報表使用者。數(shù)據(jù)出自一門，充分共享，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取所需信息支持決策。

4．?dāng)?shù)據(jù)的分析

ERP能提供大量數(shù)據(jù)，但如果沒有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力，那將起不到支持決策的作用。企業(yè)要進(jìn)行數(shù)據(jù)定量分析，支持決策，需要預(yù)先進(jìn)行業(yè)務(wù)建模。應(yīng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及管理需要，利用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計等方法，建立科學(xué)、適用的決策模型庫，主要包括重新設(shè)立分類匯總模型、財務(wù)報告模型、財務(wù)分析模型、預(yù)測模型、決策模型等。嵌入到ERP分析決策系統(tǒng)中，當(dāng)管理者需要決策信息時，向決策系統(tǒng)輸入需求信息，決策模型系統(tǒng)根據(jù)需求信息，從綜合信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提取相應(yīng)數(shù)據(jù)，利用已建立的分析決策模型，自動生成實時定量會計分析決策信息，為管理當(dāng)局決策提供依據(jù)，提高了決策的科學(xué)性和合理性。

（三）推行財務(wù)預(yù)算管理，實施財務(wù)信息實時控制

全面預(yù)算管理包括利潤預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算管理三大內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)利潤為前提，以現(xiàn)金流為核心，以成本、費用目標(biāo)的確定與控制為主線，建立科學(xué)合理的全面預(yù)算、編制、控制、分析、考核體系；將目標(biāo)按月，按地區(qū)、部門、產(chǎn)品等進(jìn)行分解，并將其嵌入ERP系統(tǒng)的控制器中。通過目標(biāo)的數(shù)字化，來實現(xiàn)管理的數(shù)字化。執(zhí)行過程中對企業(yè)資金收支和成本費用實施動態(tài)監(jiān)控，改變事后靠制度和檢查進(jìn)行控制的軟控制方式，實施會計實時控制。

（四）重新規(guī)劃財務(wù)人員的角色定位

傳統(tǒng)的財務(wù)機(jī)構(gòu)重核算，輕管理，很少參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動。實施ERP戰(zhàn)略，重新設(shè)置會計體制后，業(yè)務(wù)與財務(wù)已經(jīng)真正連為一體，信息的來源向業(yè)務(wù)的源頭延伸，特別是涉及物流的信息都要由物流人員在業(yè)務(wù)處理同時生成信息流，并隨時傳遞到整個系統(tǒng)。反映到?jīng)Q策管理者面前，使會計核算的工作量大大減輕。但是，由于財務(wù)管理內(nèi)涵的擴(kuò)張及在整個管理系統(tǒng)中的中樞地位，使得財務(wù)管理的工作量將大大增加，會計的主要職能由核算轉(zhuǎn)為管理。企業(yè)應(yīng)隨著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整財務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置，壓縮會計核算機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員，增加財務(wù)機(jī)構(gòu)中的預(yù)算、控制、分析、決策等財務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，充實大量高素質(zhì)的復(fù)合型財務(wù)管理人才，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，對匯集到財務(wù)中樞的信息進(jìn)行處理、分析和反饋，為管理當(dāng)局決策提供科學(xué)依據(jù)，從而真正實現(xiàn)由會計核算型向經(jīng)營決策型的轉(zhuǎn)變。

三．ERP戰(zhàn)略的缺點及對策

任何策略都有其自身的不足，ERP策略也不例外。主要原因在于ERP策略根本上是利用電腦技術(shù)處理財務(wù)信息。然而當(dāng)ERP面對企業(yè)管理決策中不確定的問題時，同樣顯得蒼白無力。這是科學(xué)管理的局限在ERP的體現(xiàn)。ERP在承襲科學(xué)管理的衣缽的同時，毫無保留的繼承了科學(xué)管理的局限性。所以為了彌補ERP管理方式的缺點，設(shè)置財務(wù)管理體制和管理機(jī)制時還要注意：

（一）實施ERP戰(zhàn)略時，要和集團(tuán)（公司）的其他因素綜合考慮。如經(jīng)濟(jì)規(guī)模，管理模式，技術(shù)特點，環(huán)境變化，溝通方式以及經(jīng)營策略。只有這樣才能選擇適合公司的ERP軟件，并使它發(fā)揮最大的功能。

（二）在做與財務(wù)相關(guān)的決策時，除了關(guān)注ERP系統(tǒng)積累的數(shù)據(jù)外。應(yīng)該全面運用其他風(fēng)險及決策預(yù)測工具，如風(fēng)險分析，現(xiàn)金流量，線性回歸法等，以求作出最好的選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1] 柳中岡 漫話ERP[M] 北京：清華大學(xué)出版社，2006 P10-11

簡述內(nèi)部控制的概念范文第5篇

關(guān)鍵詞:經(jīng)濟(jì)效益審計;內(nèi)部審計

國家審計署在《審計署2003年至2007年審計工作發(fā)展規(guī)劃》中,明確了今后五年審計工作的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)。其中之一就是積極開展效益審計,促進(jìn)提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量和效益,提高財政資金管理和使用效益。因此,正確認(rèn)識和搞好經(jīng)濟(jì)效益審計就成為目前我們每一個審計人員需要解決的問題,也是內(nèi)部審計工作的發(fā)展方向。

一、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的概念和特征

經(jīng)濟(jì)效益審計是指由審計機(jī)構(gòu)對被審計單位的財務(wù)收支或經(jīng)濟(jì)活動的效益性所進(jìn)行的審計。其目的在于對經(jīng)濟(jì)活動的合理性和有效性,以及對實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的程度和途徑做出評價,借以改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。需要指出的是,經(jīng)濟(jì)效益審計與由統(tǒng)計、財會或其他管理部門所進(jìn)行的分析與檢查,在性質(zhì)上是截然不同的,前者是一種具有獨立性的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、評價活動,而后者則是有關(guān)部門結(jié)合各自業(yè)務(wù)工作所進(jìn)行的一種管理活動,二者存在著明顯的區(qū)別。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計是一種新的相對獨立的審計形式,它具有獨特的外延和內(nèi)涵,與真實性、合法性審計有著必然的聯(lián)系,但也不等同于傳統(tǒng)的財務(wù)審計和財經(jīng)法紀(jì)審計。歸納起來,經(jīng)濟(jì)效益審計主要特征有以下七個方面:一是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的主體具有獨立性。必須具有法定資格的專業(yè)審計機(jī)構(gòu)和人員,這些機(jī)構(gòu)和人員在審計中必須保持獨立的地位和身份,保持客觀公正的工作態(tài)度。二是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的客體具有廣泛性。包括企業(yè)各種資金及使用資金的部門,甚至使用資金的計劃、管理等各個環(huán)節(jié)。三是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的依據(jù)具有規(guī)范性。包括國家有關(guān)政策、法規(guī)和制度、計算、預(yù)算、方案,業(yè)務(wù)規(guī)范、各種標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及本單位和國內(nèi)外同類行業(yè)歷史水平。四是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的程序具有獨特性。主要表現(xiàn)為審計工作結(jié)束后只出具經(jīng)濟(jì)效益評價審計報告及審計建議書,一般不需作出審計決定。五是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的方法具有多樣性。除常規(guī)審計方法外,還包括一些現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理技術(shù)。如經(jīng)濟(jì)活動分析、管理會計、統(tǒng)計分析、管理咨詢、經(jīng)濟(jì)預(yù)測等領(lǐng)域。六是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的作用具有建設(shè)性。主要是核實公共資金的效益,評價經(jīng)濟(jì)運行過程及其結(jié)果,明確其經(jīng)濟(jì)責(zé)任,提出審計建議。七是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計目的具有宏觀性。主要是通過對企業(yè)資金使用的經(jīng)濟(jì)、效率、效益性的評價,以促進(jìn)企業(yè)資金支出的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高。

二、企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)效益審計的必要性

經(jīng)濟(jì)效益審計著眼于未來,它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動的改進(jìn)和未來經(jīng)濟(jì)效益的提高,對確保社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展具有十分重要的意義。

第一,開展經(jīng)濟(jì)效益審計是促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益的需要。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,經(jīng)營活動內(nèi)容日趨復(fù)雜,多元化的經(jīng)營方式日漸突出,股份公司、上市公司、跨國集團(tuán)等等,使企業(yè)的規(guī)模急劇擴(kuò)張,這就要求企業(yè)的經(jīng)營管理水平必須跟上形勢的發(fā)展,在這一背景下,充分利用內(nèi)部審計既相對獨立,又熟悉企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、經(jīng)營和管理情況的優(yōu)勢來開展效益審計,可以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

第二,開展經(jīng)濟(jì)效益審計是進(jìn)一步完善我國審計體系的需要。經(jīng)濟(jì)效益審計是一種基于財務(wù)審計之上的高層次審計,它從財務(wù)會計審計領(lǐng)域擴(kuò)展到企業(yè)生產(chǎn)、銷售計劃和決策等領(lǐng)域,同時進(jìn)一步完善了審計的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督職能,既重視事后審計,還大力開展事前、事中審計,保證了審計內(nèi)容的連續(xù)性和完整性。

第三,開展經(jīng)濟(jì)效益審計是進(jìn)一步深化我國經(jīng)濟(jì)體制改革的需要。經(jīng)濟(jì)體制改革的重要目標(biāo)之一,就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,但是由于種種原因,多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營行為還處于改革階段,這就需要發(fā)揮審計的監(jiān)督職能,既要保證企業(yè)經(jīng)營活動的合法和合規(guī),還要通過開展經(jīng)濟(jì)效益審計,達(dá)到讓企業(yè)充分利用自身資源,減少損失浪費的目的,增強(qiáng)企業(yè)自我發(fā)展、自我完善的能力,提高經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。

三、開展企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的依據(jù)

經(jīng)濟(jì)效益審計的依據(jù)主要有:

第一,國家的方針、政策、法令、制度。它是經(jīng)濟(jì)效益審計的首要標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)效益審計首先必須以國家的方針、政策、法令、制度作為標(biāo)準(zhǔn),并以此來衡量被審計單位的經(jīng)濟(jì)效益是否符合國家宏觀控制的要求,是否有利于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,是否保證了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,是否有利于經(jīng)濟(jì)效益,只有在遵循國家的方針、政策、法令、制度下取得,才是真正的效益。

第二,各種計劃、指標(biāo)、預(yù)算、定額。在開展經(jīng)濟(jì)效益審計時,將企業(yè)的各種實際指標(biāo)值與計劃、預(yù)算、定額相比較,并進(jìn)行分析、評價,以此來尋找提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑,這是經(jīng)濟(jì)效益審計的重要內(nèi)容之一。計劃、指標(biāo)、預(yù)算、定額是經(jīng)濟(jì)效益審計中采用最多的一類審計標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)是針對被審計單位的實際情況指定的,具有較強(qiáng)的可比性,也較能反映企業(yè)的實際水平。這類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容繁多,既包括國家下達(dá)的指標(biāo)、計劃、主管部門制定的計劃、指標(biāo)、預(yù)算、定額,也包括本單位制定的各種詳細(xì)的計劃、指標(biāo)、定額等等。前期的審計標(biāo)準(zhǔn)。它是指被審計單位以前開展經(jīng)濟(jì)效益審計時所制定和運用的標(biāo)準(zhǔn)。

第三,前期的審計標(biāo)準(zhǔn)。它是指被審計單位以前開展經(jīng)濟(jì)效益審計時所制定和運用的標(biāo)準(zhǔn),是審計人員制定本期經(jīng)濟(jì)效益審計的參考依據(jù)。前期的經(jīng)濟(jì)效益審計標(biāo)準(zhǔn)具有延續(xù)性,在它的基礎(chǔ)上制定本期標(biāo)準(zhǔn),可以節(jié)省人力、物力、和財力。

第四,本單位或國內(nèi)外同行業(yè)的歷史先進(jìn)水平與平均水平。這類指標(biāo)也是用來考核被審計單位經(jīng)濟(jì)效益高低的標(biāo)準(zhǔn)之一。它們是對計劃、指標(biāo)、預(yù)算、定額等標(biāo)準(zhǔn)的補充,從而使經(jīng)濟(jì)效益審計的標(biāo)準(zhǔn)體系更加完整、全面。如某企業(yè)雖然完成了預(yù)定的計劃和定額,但卻大大低于國內(nèi)先進(jìn)水平,則說明企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是很高,尚有潛力可以挖掘。由于這類標(biāo)準(zhǔn)的時間跨度較大,在運用時,應(yīng)考慮各種客觀因素的變化,如物價變動等。

第五,科學(xué)測定的經(jīng)濟(jì)技術(shù)數(shù)據(jù)。這類標(biāo)準(zhǔn)主要用于評價新產(chǎn)品及新工藝的經(jīng)濟(jì)效益。由于新產(chǎn)品新工藝的效益沒有相應(yīng)的歷史資料可以比較,同時、同行業(yè)又無同類的指標(biāo)可以參考,要評審它們的經(jīng)濟(jì)效益,就得借助于科學(xué)技術(shù)來測定。因此,它是經(jīng)濟(jì)效益審計中采用的一種特殊標(biāo)準(zhǔn)。

四、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計的基本程序

與其他審計程序一樣,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計也包括準(zhǔn)備、實施和結(jié)束三個階段。但是,在這三個階段中,經(jīng)濟(jì)效益審計所進(jìn)行的具體活動,與財務(wù)審計和財經(jīng)法紀(jì)審計是有所不同的。首先,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計在準(zhǔn)備階段要搜集更為全面和內(nèi)容比其他審計更多、更復(fù)雜。其次,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計需要編制更具體和細(xì)致的審計計劃及其實施方案。因此經(jīng)濟(jì)效益審計工作實際操作難度更大。再次,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計不采取突擊審計的方式,在實施審計工作前,要給被審計單位下達(dá)審計通知書。最后,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計報告采取詳實報告,審計報告所反映的內(nèi)容與其他審計有較大的區(qū)別。審計報告中要對被審計單位的經(jīng)濟(jì)效益狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析,指出制約經(jīng)濟(jì)效益提高的因素,提出具體的建議和措施。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計除了要運用財務(wù)審計和財經(jīng)審計的方法外,還要運用其他方法。專門運用于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計工作中的方法包括經(jīng)濟(jì)活動分析方法、經(jīng)濟(jì)預(yù)測方法、現(xiàn)代管理方法等。經(jīng)濟(jì)活動分析方法是對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行定量分析和評價的一種方法,它運用運籌學(xué)的原理和方法,分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo),并透過各項指標(biāo)及其關(guān)系,分析經(jīng)濟(jì)活動的各個環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)之間的內(nèi)在聯(lián)系,評價企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理狀況,擬定挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力和改善經(jīng)營管理的措施。經(jīng)濟(jì)預(yù)測方法是運用統(tǒng)計分析的方法,分析預(yù)測經(jīng)濟(jì)效益的狀況。此外,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計所運用的現(xiàn)代管理方法還有決策管理法、統(tǒng)籌法、價值工程等。

五、內(nèi)審部門現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)效益審計的主要工作內(nèi)容

第一,經(jīng)營預(yù)算的審計。主要是預(yù)算編制是否合理可行,預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果如何。

第二,資金運用的效益審計。圍繞單位或項目的資金使用情況進(jìn)行的效益評價,考核資產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)績等的效率和效果。揭示其中存在的立項不科學(xué)、決策失誤、損失浪費、效益低下等問題。

第三,組織管理的審計。對組織內(nèi)部的各項管理機(jī)能進(jìn)行審計,找出管理中的薄弱環(huán)節(jié),提高組織的管理水平和效率,促進(jìn)提高經(jīng)濟(jì)效益。

第四,內(nèi)部控制制度的審計。通過內(nèi)部控制審計促使企業(yè)不斷完善并切實有效地執(zhí)行內(nèi)部控制制度,改善經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。

第五,經(jīng)營決策的審計。內(nèi)審部門沒有經(jīng)營決策權(quán),但可以通過一定的方式發(fā)揮其監(jiān)督評價經(jīng)營決策可行性和合理性的作用。如在決策前對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計算及其結(jié)果進(jìn)行驗證;在決策中對不同方案進(jìn)行比較、篩選和評價,為確定最優(yōu)方案提供依據(jù)。

第六,投資建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)效益審計。主要是對項目資金管理情況、建設(shè)項目成本核算進(jìn)行審計和評價,以及對項目造價進(jìn)行審計,控制造價。

六、如何評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

第一,要選擇適當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn),確立評價指標(biāo)體系。確定審計項目后,應(yīng)結(jié)合對被審計單位的審前調(diào)查,了解主要業(yè)務(wù)的特征、生產(chǎn)工藝和技術(shù)特點、管理方式等,在遵循科學(xué)、有效、相關(guān)、可操作性原則基礎(chǔ)上,確立審計評價的指標(biāo)體系。評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該簡略、清晰,便于操作和考核。指標(biāo)內(nèi)容和計算,均力求簡單、易于使用。

第二,針對不同的效益審計項目,靈活運用審計指標(biāo)體系。在實施經(jīng)濟(jì)效益審計的評價活動時,可能采用某一項標(biāo)準(zhǔn),如當(dāng)期的經(jīng)營計劃;也可能在同一項目或?qū)ζ渲胁煌膶徲嬍聦嵅捎脦讉€不同的標(biāo)準(zhǔn),如既采用當(dāng)期的經(jīng)營計劃,又依據(jù)歷史最好水平,并考慮國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平等,來評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)的效益優(yōu)劣,并由此找出差距,發(fā)掘潛力,提高效益。

由于各企業(yè)的具體情況不同,在考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益時,所運用的考核指標(biāo)也不同。就某一項具體的指標(biāo)而言,其運用過程和要求也是有區(qū)別的。在考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益時,應(yīng)注意將上述指標(biāo)作為一個完整的指標(biāo)體系來運用,防止片面地、僵化地運用這些指標(biāo)。否則,便不能得出正確的結(jié)論。評價標(biāo)準(zhǔn)的建立是一個長期的復(fù)雜的過程,需要審計人員作大量細(xì)致的工作。企業(yè)內(nèi)部審計人員要注意經(jīng)驗的積累,積極收集有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動資料,必要時要開展專項審計調(diào)查,努力把經(jīng)濟(jì)效益審計的基礎(chǔ)資料搞扎實。有條件的內(nèi)審機(jī)構(gòu)可以指定專門人員負(fù)責(zé)評價標(biāo)準(zhǔn)的測算和建立工作。

第三,做出恰當(dāng)評價結(jié)論。根據(jù)審計項目所取得的審計證據(jù)進(jìn)行歸集、整理、綜合分析之后,就需要對照選定的評價標(biāo)準(zhǔn),做出各個審計重點或分項目乃至整個項目的評價結(jié)論。

七、如何做好內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益審計

做好經(jīng)濟(jì)效益審計的前提是提高審計機(jī)構(gòu)和審計人員的綜合素質(zhì)。經(jīng)濟(jì)效益審計除了要運用財務(wù)審計和工程審計的方法外,還要運用經(jīng)濟(jì)活動分析法、經(jīng)濟(jì)預(yù)測方法等等,這就要求審計人員除了應(yīng)具備財務(wù)、審計方面的知識以外,還要熟悉企業(yè)管理、運籌學(xué)、投資學(xué)、現(xiàn)代管理方法等方面的知識,在實際工作中還要注意理論與實際相結(jié)合。同時,經(jīng)濟(jì)效益審計除了要有專業(yè)審計人員參加外,還要吸收工程技術(shù)、投資決策和企業(yè)管理等方面的內(nèi)行專家參加。

經(jīng)濟(jì)效益審計不同于財務(wù)審計,內(nèi)容比其他審計更多、更復(fù)雜,實際操作難度更大,需要編制更具體和細(xì)致的審計計劃及其實施方案,需要搜集的資料更為全面。在審計報告中著重指出制約經(jīng)濟(jì)效益提高的因素,提出具體的建議和措施。

做好經(jīng)濟(jì)效益審計,要充分了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本情況、內(nèi)部控制制度的建立健全及執(zhí)行情況,這就要求我們審計人員必須深入生產(chǎn)經(jīng)營第一線,多觀察多思考多作調(diào)查研究,在充分收集審計證據(jù)的基礎(chǔ)上,對企業(yè)的經(jīng)營狀況做出客觀評價,為改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益提出合理化建議。