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售后服務(wù)的盈利模式范文第1篇

不得不說(shuō)，有些直銷企業(yè)的專賣店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當(dāng)然，有些還尚未成功，依舊在進(jìn)行艱難的摸索，如雅芳模式等?？剂窟@些商業(yè)模式的商業(yè)指標(biāo)只有一個(gè)，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問(wèn)題，或者說(shuō)能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長(zhǎng)。

復(fù)合營(yíng)銷與直銷企業(yè)的轉(zhuǎn)型

中國(guó)內(nèi)地的直銷企業(yè)共同經(jīng)歷過(guò)兩次轉(zhuǎn)型。第一次是從1998年開(kāi)始，這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)模式為店鋪+推銷員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷企業(yè)開(kāi)設(shè)的專賣店。

這種商業(yè)模式第一次將無(wú)店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結(jié)合在一個(gè)公司里，也就是說(shuō)在一個(gè)公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營(yíng)銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱之為復(fù)合營(yíng)銷的商業(yè)模式?？梢哉f(shuō)，這是中國(guó)內(nèi)地直銷企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復(fù)合營(yíng)銷中的專賣店盈利模式的問(wèn)題。

直銷企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型始于2005年，但真正有意義的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是其后推出的服務(wù)及其網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，首次將服務(wù)提高到轉(zhuǎn)型目標(biāo)的高度。在這方面，安利這個(gè)老牌企業(yè)兩次將服務(wù)提高到年度目標(biāo)。正因?yàn)槿绱?，第二次轉(zhuǎn)型使專賣店更趨向于服務(wù)含量高的養(yǎng)生館、美容店。

復(fù)雜性消費(fèi)者是人員直銷特定的消費(fèi)群體

盡管直銷企業(yè)已經(jīng)被轉(zhuǎn)型為復(fù)合營(yíng)銷的商業(yè)模式，但直銷企業(yè)之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業(yè)仍舊保留著人員直銷作為復(fù)合營(yíng)銷中的主流營(yíng)銷渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷企業(yè)中是普遍存在的，無(wú)論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專賣店在復(fù)合營(yíng)銷中只是其中的一個(gè)終端。

縱觀直銷企業(yè)的發(fā)展歷程，無(wú)論是百年的雅芳，還是半個(gè)世紀(jì)以上的安利，直銷企業(yè)所銷售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷?、家居用品等。?duì)于這種類型產(chǎn)品的消費(fèi)，是需要學(xué)習(xí)才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買到使用的全過(guò)程，我們將這類產(chǎn)品的消費(fèi)行為稱之為復(fù)雜性消費(fèi)，將這種類型的消費(fèi)者稱之為復(fù)雜性消費(fèi)者。復(fù)雜性消費(fèi)者一直是人員直銷特定的消費(fèi)群體。

專業(yè)化服務(wù)才能夠使復(fù)雜性消費(fèi)轉(zhuǎn)為便捷

如何使消費(fèi)者的消費(fèi)行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。對(duì)于簡(jiǎn)單性消費(fèi)行為，各種類型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)使人們的購(gòu)物越來(lái)越方便和快捷。復(fù)雜性消費(fèi)行為則不同，只有通過(guò)學(xué)習(xí)，才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買到使用的全過(guò)程，因此，通過(guò)對(duì)這一類消費(fèi)者進(jìn)行培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)、信息服務(wù)，以及各種各樣的技術(shù)服務(wù)才能夠使這種消費(fèi)變得便捷。所有的這些服務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的服務(wù)。否則，或者是無(wú)效，或者是有害的。

人員直銷是一種人員面對(duì)面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)不同，人員直銷的各種服務(wù)貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業(yè)這樣把培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當(dāng)前直銷企業(yè)和直銷人員的服務(wù)在于專業(yè)化程度的問(wèn)題。

復(fù)合營(yíng)銷中專賣店的盈利模式

專賣店是一種有固定地點(diǎn)的銷售終端。對(duì)于同樣的復(fù)雜性消費(fèi)者來(lái)講，有固定地點(diǎn)的銷售終端優(yōu)于無(wú)固定地點(diǎn)的銷售終端，因此，在復(fù)合營(yíng)銷體系中，專賣店有其特有的優(yōu)勢(shì)。專賣店的劣勢(shì)在于增加房屋及其設(shè)施，提高了銷售成本，從而會(huì)影響到盈利。

涉及專賣店盈利模式的第二個(gè)問(wèn)題是專業(yè)化服務(wù)。專賣店的盈利仍舊是銷售問(wèn)題，專賣店的銷售取決于專業(yè)化的服務(wù)，無(wú)論是售前、售中，還是售后服務(wù)，都必須是專業(yè)化的服務(wù)。

售后服務(wù)的盈利模式范文第2篇

【關(guān)鍵詞】模擬利潤(rùn)；利潤(rùn)模式

一、模擬利潤(rùn)的基本概念

模擬利潤(rùn)是指將成本中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，通過(guò)一定的技術(shù)手段和方法，模擬出收入及相關(guān)成本費(fèi)用，從而滿足管理者對(duì)成本中心實(shí)施投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)及考核為目的的一種管理方法。模擬利潤(rùn)表反映生產(chǎn)點(diǎn)在報(bào)告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成果。主要報(bào)表項(xiàng)目包括：加工收入、原材料消耗差異、加工費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)收支凈額、營(yíng)業(yè)外收支凈額、提取的資產(chǎn)撥備和資源占用費(fèi)。其中，加工收入和資源占用費(fèi)根據(jù)公司確定的“模擬企業(yè)核算、虛擬利潤(rùn)中心”需要予以模擬，其目的在于引導(dǎo)生產(chǎn)點(diǎn)管理者關(guān)注投入產(chǎn)出效益、實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理配置；原材料消耗差異用于反映各生產(chǎn)點(diǎn)的原材料消耗水平，鼓勵(lì)生產(chǎn)點(diǎn)管理者通過(guò)強(qiáng)化管理，降低消耗、控制成本；加工費(fèi)用包括燃料動(dòng)力費(fèi)、維修費(fèi)、工資及工資性費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公差旅會(huì)議費(fèi)、租賃費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、壞賬損失、存貨盤虧毀損報(bào)廢、其他費(fèi)用；提取的資產(chǎn)撥備則用于揭示可能存在的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，真實(shí)體現(xiàn)各生產(chǎn)點(diǎn)的收益水平，以提示生產(chǎn)點(diǎn)管理者關(guān)注并及時(shí)處置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。

二、主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)

模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行后，各生產(chǎn)點(diǎn)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)包括償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力三類。同時(shí)，根據(jù)指標(biāo)的綜合程度分為主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，主指標(biāo)綜合反映生產(chǎn)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成果、營(yíng)運(yùn)及資產(chǎn)管理水平；輔助指標(biāo)是影響本類主指標(biāo)結(jié)果的關(guān)鍵因素指標(biāo)，體現(xiàn)專項(xiàng)管理重點(diǎn)。（1）償債能力指標(biāo)是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長(zhǎng)期債務(wù)和短期債務(wù)的能力。企業(yè)有無(wú)支付現(xiàn)金的能力和償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否生存和健康發(fā)展的關(guān)鍵。主要有：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債（通常，該指標(biāo)在200%左右較好）；速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債（通常該指標(biāo)在100%左右較好）；資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額；股東權(quán)益比例=股東權(quán)益總額/資產(chǎn)總額。（2）營(yíng)運(yùn)能力分析指標(biāo)，主要指企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效率與效益。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效率主要指資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)速度。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效益通常是指企業(yè)的產(chǎn)出額與資產(chǎn)占用額之間的比率。主要有：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收賬款余額；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)余額；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額。（3）盈利能力分析指標(biāo)就是公司賺取利潤(rùn)的能力。主要有：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入；成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額；資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額；每股利潤(rùn)=（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/流通在外股數(shù)；市盈率=普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股收益。了解企業(yè)的這些指標(biāo)能夠考核企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的好壞，可以衡量企業(yè)管理水平的高低，便于管理者分析企業(yè)盈利能力變動(dòng)的主要原因，有利于管理者及時(shí)采取開(kāi)源節(jié)流的措施，并且分析企業(yè)現(xiàn)行利潤(rùn)模式存在的不足。

三、三種主要的利潤(rùn)模式

（1）古老利潤(rùn)模式。古老的利潤(rùn)模式是最低級(jí)的盈利模式，它的前期投入的成本全部由企業(yè)或者個(gè)人承擔(dān)，客戶就是他們的單一、直接的消費(fèi)群體。例如：在街上擺攤的、開(kāi)著農(nóng)用車出來(lái)賣西瓜的等等，這些都屬于古老的利潤(rùn)模式。這種利潤(rùn)模式一般在企業(yè)中很難存活。（2）傳統(tǒng)利潤(rùn)模式。隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者的需求不斷的變化，一部分生產(chǎn)企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)的壓力及產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到要求逐漸衰弱，很多流通企業(yè)不得不與新的供應(yīng)商進(jìn)行談判，在一定的程度上大大提高了企業(yè)的成本及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的利潤(rùn)模式的盈利來(lái)源主要是同通過(guò)采購(gòu)人員的低成本采購(gòu)，然后將高于成本的價(jià)格賣給顧客來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。還有就是通過(guò)提供一些簡(jiǎn)單的服務(wù)，如：房屋租賃、汽車租賃等等獲取利潤(rùn)。（3）現(xiàn)代利潤(rùn)模式?，F(xiàn)代利潤(rùn)模式主要是以消費(fèi)者的需求為中心，企業(yè)不僅要在產(chǎn)品質(zhì)量上把關(guān)，還需要很好的服務(wù)素質(zhì)。美國(guó)著名的物流專家馬丁·克里斯多弗曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，“創(chuàng)建一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的、對(duì)市場(chǎng)非常敏感的、虛擬的、整合整個(gè)服務(wù)過(guò)程的敏捷供應(yīng)鏈才能以更快的速度滿足消費(fèi)者的不同需要，才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)”?，F(xiàn)代的利潤(rùn)模式采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)建立強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同消費(fèi)者的愛(ài)好采取了不同的政策，同時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)把采購(gòu)、加工、配送等環(huán)節(jié)組織成一個(gè)完善的供應(yīng)鏈，大大增加了市場(chǎng)的誘惑力，并且增加了售后服務(wù)活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。

四、傳統(tǒng)利潤(rùn)模式的不足

（1）利潤(rùn)來(lái)源單一。介紹傳統(tǒng)利潤(rùn)模式的時(shí)候就提到了傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤(rùn)一是通過(guò)采購(gòu)，再將高價(jià)格的成品賣給顧客；二是采取一些簡(jiǎn)單的服務(wù)賺取利潤(rùn)。這種模式利潤(rùn)來(lái)源單一，因而企業(yè)獲取的利潤(rùn)不大，不能形成規(guī)模，在一定程度上給企業(yè)帶來(lái)了很大的局限性。（2）企業(yè)規(guī)模受限制。傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源單一在很大的程度上限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，利潤(rùn)來(lái)源又很單一，直接導(dǎo)致有些企業(yè)只能降低價(jià)格出售給消費(fèi)者，但是企業(yè)得到的利潤(rùn)有限，這種情況下怎么會(huì)考慮發(fā)展企業(yè)規(guī)模呢？（3）經(jīng)營(yíng)成本較高。傳統(tǒng)流通企業(yè)利潤(rùn)模式一般都有自己的物流工具和倉(cāng)庫(kù)，但是自己的物流及倉(cāng)庫(kù)都具有限制性，如果沒(méi)有第三方強(qiáng)大的物流來(lái)支撐，那么流通企業(yè)利潤(rùn)將會(huì)失去很大商業(yè)機(jī)會(huì)，并且承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此很多企業(yè)的開(kāi)放力度不夠，因而其發(fā)展規(guī)模也會(huì)受到影響，經(jīng)營(yíng)成本自然會(huì)高，直接影響了企業(yè)的利潤(rùn)。

五、創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)利潤(rùn)模式

要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)利潤(rùn)模式，首先我們應(yīng)該分析企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果企業(yè)內(nèi)部存在了很大的財(cái)務(wù)問(wèn)題，那么創(chuàng)新企業(yè)利潤(rùn)模式就失去了意義。如果企業(yè)的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都小于0，并且資產(chǎn)報(bào)酬率小于1，那么企業(yè)首先就要找出到底是什么出現(xiàn)了問(wèn)題，只有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能找到一個(gè)適合企業(yè)的創(chuàng)新利潤(rùn)模式。創(chuàng)新利潤(rùn)模式的主要特征：（1）以消費(fèi)者為中心。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者也在不斷的多樣化，他們開(kāi)始追求多樣化、高質(zhì)量、高服務(wù)等等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念不斷的以滿足消費(fèi)者的需求為宗旨，不斷的滿足消費(fèi)者提出的要求，來(lái)達(dá)到利潤(rùn)的突破。（2）完善售后服務(wù)。現(xiàn)代的消費(fèi)者不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上很重視，對(duì)于產(chǎn)品的售后服務(wù)也非?？粗?。因此很多企業(yè)在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，也在不斷的增加產(chǎn)品售后服務(wù)，完善產(chǎn)品售后服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值。（3）企業(yè)與企業(yè)之間形成新型戰(zhàn)略合作關(guān)系?，F(xiàn)代流通企業(yè)利潤(rùn)模式是根據(jù)不同地區(qū)不同消費(fèi)者的愛(ài)好為基礎(chǔ)，流通企業(yè)通過(guò)分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行采購(gòu)、加工、配送等一線活動(dòng)，幫助生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品價(jià)值，形成企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。（4）借助現(xiàn)代信息技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)很神奇的平臺(tái)，聚集了高人氣的消費(fèi)者，企業(yè)通過(guò)借助高人氣的互聯(lián)網(wǎng)形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，大大滿足了企業(yè)量的需求，增強(qiáng)了整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，使整個(gè)市場(chǎng)一起競(jìng)爭(zhēng)，一起進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。

六、煙草行業(yè)創(chuàng)新利潤(rùn)模式的途徑

煙草行業(yè)是特殊的商品流通企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，和其他商品流通企業(yè)有很多相同之處，但是也有特殊的地方。主要有：（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，煙草行業(yè)的客戶群很單一，地方固定的煙草店成為煙草公司的單一的經(jīng)營(yíng)理念。“團(tuán)購(gòu)”、“訂單”等等活動(dòng)開(kāi)始成為煙草行業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的嘗試。（2）加快現(xiàn)代化物流。目前，很多地方都出現(xiàn)了物流分銷不平衡，各地的煙草行業(yè)出現(xiàn)發(fā)展不平衡、不統(tǒng)一的問(wèn)題。有的地方投入的與銷售的不能形成配備，例如：有一部分消費(fèi)者怕在一些煙草店買到假煙，就要信譽(yù)好的蘇果超市買煙，但問(wèn)題是蘇果超市一般都不售整條整條的煙，只一包一包的賣，因?yàn)樗麄円ＷC產(chǎn)品有的賣，而不考慮顧客的需求量，這樣在很大的程度上也抑制了煙草行業(yè)的發(fā)展。在這里我并不是強(qiáng)調(diào)要消費(fèi)者大量購(gòu)買香煙，因?yàn)槲鼰熡泻】?，?guó)家也不支持這樣的做法。我強(qiáng)調(diào)的是煙草行業(yè)物流的分銷不平衡，必須按照地區(qū)自身的實(shí)際情況和消費(fèi)者的需求，合理安排煙草的分銷。（3）加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)。企業(yè)信息化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)很大的“無(wú)形效益”，很多信息技術(shù)落后的流通企業(yè)無(wú)法適應(yīng)未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。而煙草行業(yè)有這個(gè)能力加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況打造屬于自己的信息平臺(tái)，屬于客戶的交流平臺(tái)。為企業(yè)的利潤(rùn)模式提供一個(gè)強(qiáng)大的后盾。

七、Iphone的利潤(rùn)模式

蘋果集團(tuán)即將推出一款新型的Iphone手機(jī)，與第一代和第二代不同的是，這一款手機(jī)將擁有更快的網(wǎng)絡(luò)接入速度，并且售價(jià)將會(huì)降低。但是每一臺(tái)Iphone手機(jī)都會(huì)配置一個(gè)CODE，只要手機(jī)使用通話功能，那么這個(gè)CODE就會(huì)被激活，移動(dòng)公司將根據(jù)話費(fèi)與蘋果集團(tuán)進(jìn)行分紅。這樣蘋果集團(tuán)將會(huì)增加Iphone手機(jī)的銷售量，但是利潤(rùn)就需要與移動(dòng)分享。但是這種模式達(dá)到了非常理想的雙贏模式，消費(fèi)者花低價(jià)格買到了高配置的手機(jī)，蘋果集團(tuán)的銷量也提高了，而網(wǎng)絡(luò)壟斷的移動(dòng)公司也得到了客觀的效益，前景非常好。這種模式能不能引進(jìn)中國(guó)呢？如何引進(jìn)？雙贏模式是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的利潤(rùn)模式。想一下，如果也按照這樣Iphone的利潤(rùn)模式一樣，將電冰箱的售價(jià)降低，但是在里面配置一個(gè)時(shí)間計(jì)時(shí)器，只要消費(fèi)者使用，那么這一部分的電費(fèi)將于該電冰箱的廠家分紅。這種想法可行嗎？首先這種利潤(rùn)模式的受益者是該電冰箱的廠家和消費(fèi)者。但是要提出的是：第一，電力機(jī)構(gòu)是國(guó)家的壟斷機(jī)構(gòu)，跟移動(dòng)公司不一樣，它不可能參與這種盈利模式。第二，在電冰箱內(nèi)配置電費(fèi)的時(shí)間計(jì)時(shí)器，國(guó)家不支持這種做法，因?yàn)閺男∥覀兙蛯W(xué)習(xí)要節(jié)約用電，浪費(fèi)一度電就相當(dāng)于消耗0.124KG的煤，而這個(gè)利潤(rùn)模式是在促進(jìn)煤炭消耗。所以這個(gè)想法是不可行的。這個(gè)例子是要說(shuō)明我們要根據(jù)自身的實(shí)際情況去制定符合自己的利潤(rùn)模式。模仿其他的成功模式，并不一定能得到相應(yīng)的效果。

總之，現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)模式首先要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)等分析自身的實(shí)際情況，根據(jù)各自的特點(diǎn)，再借鑒一些成功利潤(rùn)模式，制定屬于適合自身發(fā)展的新型利潤(rùn)模式，不斷的摸索不斷的總結(jié)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的效益，成為成功的榜樣。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]黃清婷.淺談投資性房地產(chǎn)計(jì)量模式對(duì)企業(yè)資產(chǎn)及利潤(rùn)的影響

[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（24）

[2]邱琳.淺談中小企業(yè)的電子商務(wù)盈利策略[J].中國(guó)商貿(mào).2011（25）

售后服務(wù)的盈利模式范文第3篇

當(dāng)中國(guó)汽車市場(chǎng)的總銷量超過(guò)1800萬(wàn)輛，乘用車的銷量超過(guò)1300萬(wàn)輛之初，整車制造商與經(jīng)銷商（集團(tuán)）的關(guān)系異常融洽，各方都沉浸在成為世界第一大汽車消費(fèi)國(guó)的歡愉之中。趁此之勢(shì)，整車制造商開(kāi)始制定更高銷量目標(biāo)，經(jīng)銷商（集團(tuán)）忙于在更多的市場(chǎng)布設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)?？僧?dāng)2012年前8個(gè)月，中國(guó)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)呈個(gè)位數(shù)時(shí)，兩者間的矛盾此起彼伏。須知，同比近7%的增速，同樣是世界汽車市場(chǎng)較快的增速。中國(guó)汽車市場(chǎng)，緣何至此？

在對(duì)數(shù)家整車制造商與經(jīng)銷商（集團(tuán)）的調(diào)研中，對(duì)此他們相互指責(zé)，特別是經(jīng)銷商（集團(tuán)）對(duì)整車制造商的不滿更多。其中，特別值得的關(guān)注的是，部分經(jīng)銷商不愿意銷售更多的汽車，在價(jià)格持續(xù)下跌的情勢(shì)下，銷量越大，虧損越多。而整車制造商迫于企業(yè)高管的政經(jīng)需求，則要求銷售端大幅提升銷量。兩者之間的矛盾，逐步升級(jí)。這不是整車制造商與經(jīng)銷商關(guān)系的全部，但卻是至關(guān)重要的一種。它在一定程度上揭開(kāi)了經(jīng)銷商（集團(tuán)）盈利模式的關(guān)鍵所在。

美國(guó)7家在納斯達(dá)克上市的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)中，都曾有虧損出售整車的經(jīng)歷，但在公司的凈利方面，他們都表現(xiàn)得尤其引人注目。在這其中，AutoNation尤為突出。在1990年代中期，它已是美國(guó)最大的汽車經(jīng)銷商，但其銷量越大，虧損的程度越嚴(yán)重。其創(chuàng)始人韋恩（HarryWayneHuizenga）請(qǐng)來(lái)奔馳美國(guó)公司的高管邁克爾·杰克遜，經(jīng)過(guò)3年左右的努力，AutoNatlon重新贏得華爾街的歡呼，這其中包括曾全力批評(píng)韋恩與杰克遜的人。

在談及AutoNation的這種轉(zhuǎn)變時(shí)，杰克遜認(rèn)為，他知道經(jīng)銷商（集團(tuán)）應(yīng)該靠什么生存。在他看來(lái)，韋恩當(dāng)初從服務(wù)業(yè)進(jìn)入汽車銷售行業(yè)是AutoNation成功的基石。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商需要從售后服務(wù)領(lǐng)域而非整車銷售等其他領(lǐng)域拓展空間。

中國(guó)已經(jīng)上市的經(jīng)銷商集團(tuán)是美國(guó)的兩倍，如果把正在謀劃上市的經(jīng)銷商集團(tuán)計(jì)算在內(nèi)，幾近美國(guó)的3倍，但迄今為止，他們的贏利只能依靠新車銷售。大多數(shù)經(jīng)銷商已經(jīng)意識(shí)到，售后服務(wù)一定是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，但他們舍不得在此投入，或者說(shuō)他們更愿意等待。

在中國(guó)，由于整車制造商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中居于核心位置，所以經(jīng)銷商的售后服務(wù)水平，更多依靠整車制造商來(lái)提升。不過(guò)，在中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的整車制造商。自2008年至2012年，廣汽本田連續(xù)4年都獲得了中國(guó)汽車市場(chǎng)售后服務(wù)滿意度的最高得分。在總結(jié)其中的原因時(shí)，廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴的話可以用一個(gè)字概括，“難”成為最好的詮釋。更為重要的是，化知為行的過(guò)程。

其實(shí)，按照中國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)而言，廣汽本田不應(yīng)該成為這個(gè)市場(chǎng)的個(gè)案。整車制造商與經(jīng)銷商（集團(tuán)）應(yīng)該把其對(duì)消費(fèi)者的承諾變成切實(shí)的行動(dòng)，才可能提升品牌的影響力。在當(dāng)下的中國(guó)汽車市場(chǎng)，基于消費(fèi)者個(gè)體對(duì)產(chǎn)品與品牌體驗(yàn)經(jīng)歷所形成的口碑效應(yīng)，已成為最有效的營(yíng)銷手段，這會(huì)是外力難以改變的定律。

售后服務(wù)的盈利模式范文第4篇

**國(guó)貿(mào)集團(tuán)**機(jī)電工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱**機(jī)電）是一家外貿(mào)流通企業(yè)，自2002年組建以來(lái)，始終堅(jiān)持走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)道路，認(rèn)真貫徹“以專業(yè)尋找出路，以服務(wù)爭(zhēng)取領(lǐng)先”的經(jīng)營(yíng)方針，解放思想，勇于創(chuàng)新，積極探索傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易經(jīng)營(yíng)方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)中，走出了一條符合企業(yè)實(shí)際、具有明顯特色的發(fā)展之路。公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐年擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高，2008年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入22471萬(wàn)元，出口毛利率達(dá)到23.19%，利潤(rùn)總額3022萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)124%，公司人均創(chuàng)利約137萬(wàn)元，機(jī)電產(chǎn)品工程承包“項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目利潤(rùn)、人均創(chuàng)利”等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，提高了**機(jī)電在行業(yè)內(nèi)的知名度。

一、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式，注重專業(yè)化

國(guó)際水電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)手林立，而**機(jī)電公司成立時(shí)間短，規(guī)模小，底子薄，人員只有20多人。公司核心層審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)真研究國(guó)際水電市場(chǎng)的分工格局，從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和參與國(guó)際分工的角度深度分析了海外承包市場(chǎng)的現(xiàn)狀，客觀審視自身的資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)條件，抓住**是中國(guó)中小型水電設(shè)備生產(chǎn)強(qiáng)省，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，各生產(chǎn)廠家紛紛尋求海外商機(jī)這些得天獨(dú)厚的有利因素，確立了以競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低、國(guó)產(chǎn)設(shè)備有優(yōu)勢(shì)、公司又比較熟悉的中、小型水電工程承包為公司主攻方向，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)接國(guó)際市場(chǎng)。**機(jī)電公司自成立以來(lái)，始終以機(jī)電產(chǎn)品工程承包、特別是水電工程承包作為公司的核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)持走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路，著力在中小型水電項(xiàng)目上做精、做強(qiáng)、做大，贏得有利的商機(jī)。在短短的幾年時(shí)間里，公司在水電項(xiàng)目的開(kāi)拓和實(shí)施過(guò)程中，不畏艱難，敢打硬仗，不斷提高自身的專業(yè)化水平，逐漸形成了一套自己獨(dú)有的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一支懂技術(shù)、會(huì)管理的工程承包隊(duì)伍。

二、創(chuàng)新市場(chǎng)開(kāi)拓，注重差異化

國(guó)際水電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，特別是大型水電項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到惡性的程度，即使拿到項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益也不理想。公司經(jīng)過(guò)審慎的市場(chǎng)調(diào)查分析后，確定避開(kāi)國(guó)內(nèi)大公司高度競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)市場(chǎng)，把重點(diǎn)放在**水電承包市場(chǎng)，集中公司有限的財(cái)力、物力、人力，以小水電工程承包項(xiàng)目為突破口，頻繁出訪**，拜訪業(yè)主，了解業(yè)主的實(shí)際需求，提供項(xiàng)目建議，并邀請(qǐng)業(yè)主來(lái)華參觀水電設(shè)備制造廠商，提高了業(yè)主對(duì)公司專業(yè)能力的信任度，逐步打開(kāi)了**的水電市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾年鍥而不舍的努力，公司不僅在**水電承包市場(chǎng)一舉成名，樹立了**機(jī)電的品牌，而且通過(guò)市場(chǎng)的培育，從小到大，項(xiàng)目的數(shù)量和規(guī)模不斷提升，既鞏固了**市場(chǎng)份額，又成功地開(kāi)拓了緬甸、印度等市場(chǎng)，贏得了客戶，壯大了自己的實(shí)力，提高了**機(jī)電在行業(yè)內(nèi)的知名度和行業(yè)地位，為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

三、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷方法，注重策略化

一是突出公司確立的經(jīng)營(yíng)方針。公司自成立以來(lái)，始終把提高市場(chǎng)開(kāi)拓能力作為營(yíng)銷的重點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求、創(chuàng)造市場(chǎng)需求、最大限度地滿足市場(chǎng)需求。在項(xiàng)目選擇時(shí)，首先考慮客戶的融資能力、信用等級(jí)以及項(xiàng)目本身的效益和成功后的區(qū)域影響力，針對(duì)不同項(xiàng)目，制定投標(biāo)、議標(biāo)各階段的工作方案，提高項(xiàng)目中標(biāo)的成功率；針對(duì)不同客戶，采取多樣化和差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，對(duì)有實(shí)力的客戶，公司主動(dòng)讓業(yè)主分包一部份在當(dāng)?shù)夭少?gòu)具有優(yōu)勢(shì)的設(shè)備以降低工程造價(jià)，公司提供全程的技術(shù)支撐，贏得了業(yè)主贊揚(yáng)，同時(shí)也贏得了項(xiàng)目的承建合同，通過(guò)幾年的努力，公司已逐步建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和專有的渠道。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司注重為業(yè)主提供及時(shí)迅速的交貨和方便周到的售后服務(wù)，有選擇地與五家設(shè)備制造廠商簽訂獨(dú)家合作協(xié)議，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和專業(yè)化水平，有力地保障了合同的履約和售后服務(wù)，在業(yè)主心目中獲得了良好的聲譽(yù)和口碑。

二是加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作。公司遵循合作共贏的原則，在鞏固原有市場(chǎng)的前提下，積極開(kāi)展與國(guó)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合承包項(xiàng)目，開(kāi)拓國(guó)際新市場(chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司通過(guò)與中國(guó)電工設(shè)備總公司合作建設(shè)緬甸坎塘電站主機(jī)項(xiàng)目，既集合各自的優(yōu)勢(shì)，提高投標(biāo)的成功率，又在項(xiàng)目實(shí)施中優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高施工的水平和質(zhì)量。目前，公司正與**電氣組建聯(lián)合體參與蘇丹紅海燃煤電廠項(xiàng)目的投標(biāo)。

四、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理，注重精細(xì)化

一是努力打造公司品牌形象。公司始終堅(jiān)持“工程項(xiàng)目只有冠軍，沒(méi)有亞軍”的理念，力爭(zhēng)把每個(gè)項(xiàng)目都建成精品工程。從項(xiàng)目設(shè)計(jì)開(kāi)始，到項(xiàng)目施工和竣工，以及售后服務(wù)，每項(xiàng)工作、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)都投入精兵強(qiáng)將，認(rèn)真組織實(shí)施，力求達(dá)到完美無(wú)缺。通過(guò)幾年的努力，**機(jī)電水電工程的品牌贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可、業(yè)主的好評(píng)，眾多**潛在業(yè)主通過(guò)對(duì)**機(jī)電公司實(shí)施項(xiàng)目的了解，主動(dòng)上門希望公司承建項(xiàng)目，即使工程造價(jià)比其他公司高，也愿意與**機(jī)電公司合作，有**業(yè)主戲稱“正是由于**機(jī)電，**人才知道**，才了解中國(guó)”。

二是積極推進(jìn)管理模式創(chuàng)新。根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，公司結(jié)合自身實(shí)際，將有限的人力資源進(jìn)行了合理的配置，設(shè)立了三個(gè)工程項(xiàng)目管理部室，分別負(fù)責(zé)對(duì)外項(xiàng)目開(kāi)拓、技術(shù)與生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)與售后服務(wù)，部門之間分工不分家，實(shí)行團(tuán)隊(duì)合作，互為主配角，提高了辦事效率，培育了“目標(biāo)一致，共同發(fā)展；彼此信任，相互尊重；團(tuán)結(jié)互助，協(xié)作共贏”的團(tuán)隊(duì)精神。

三是建立健全各項(xiàng)管理制度。建立一套行之有效的業(yè)務(wù)管理制度，是公司實(shí)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和保障。公司從控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程入手，從項(xiàng)目跟蹤、合同簽訂到貨物出運(yùn)及質(zhì)保金收回等制定了一套嚴(yán)密的制度，建立了項(xiàng)目評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，項(xiàng)目審批程序和項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)管機(jī)制，項(xiàng)目付款方式和財(cái)務(wù)監(jiān)督等機(jī)制。迄今為止，公司已成功投運(yùn)的20多個(gè)水電站項(xiàng)目，從未出現(xiàn)過(guò)逾期未收，業(yè)主索賠、罰款和扣減質(zhì)保金的現(xiàn)象，專業(yè)水平獲得業(yè)主一致肯定。

五、創(chuàng)新盈利模式，注重多元化

公司自成立之日起，就確立了“不參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)薄、投入精力較大的單機(jī)進(jìn)出口產(chǎn)品和公司控制力弱的進(jìn)出口業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)原則，公司集中所有人力物力專注對(duì)外工程承包項(xiàng)目，以中小型水電工程承包項(xiàng)目為切入點(diǎn)，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端——研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌銷售，以工程承包與開(kāi)發(fā)帶動(dòng)水利發(fā)電成套設(shè)備的出口，由原來(lái)的以貿(mào)易差價(jià)的單點(diǎn)盈利模式向提供貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)的多點(diǎn)盈利模式轉(zhuǎn)型，公司目前銷售收入和利潤(rùn)總額與2002年公司初創(chuàng)時(shí)相比超過(guò)10倍。

售后服務(wù)的盈利模式范文第5篇

阿富可能并沒(méi)有想到，在他渴望改善自己的生活的同時(shí)，廠家、商家、國(guó)家也都將希望投向了他們這個(gè)群體――廣大的農(nóng)村消費(fèi)者。在尚不太富裕的他們身上，寄托“擴(kuò)大內(nèi)需”的夢(mèng)，便是如今推進(jìn)得如火如荼、轟轟烈烈的“家電下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)。

過(guò)去一直覬覦農(nóng)村市場(chǎng)，卻“心有余而力不足”、坐看雜牌軍橫行的品牌大廠，現(xiàn)在借家電下鄉(xiāng)的東風(fēng)，大舉推進(jìn)產(chǎn)品下鄉(xiāng)、渠道下鄉(xiāng)。

定位與定價(jià)的“兩難”

農(nóng)村市場(chǎng)就像一朵帶刺的玫瑰，它高速成長(zhǎng)、“看上去很美”，卻又容易“扎手”――相比于城市，它在各地的情況千差萬(wàn)別。

早幾年，“幸福樹”電器連鎖在三四級(jí)市場(chǎng)已遭遇過(guò)滑鐵盧。農(nóng)村市場(chǎng)究竟是陷阱還是餡餅？到底應(yīng)該怎樣開(kāi)拓？產(chǎn)品如何定位、價(jià)格應(yīng)到什么水平、渠道與服務(wù)如何下沉？這些都成為各大企業(yè)必須面對(duì)的考題。

盡管是為了幫助家電業(yè)消化過(guò)剩產(chǎn)能，但是國(guó)家并不希望廠家把庫(kù)存清到鄉(xiāng)下去。適應(yīng)農(nóng)村特點(diǎn)，已被列為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品招標(biāo)的首要條件。TCL集團(tuán)副總裁王康平舉例說(shuō)，農(nóng)村彩電要寬電壓，從110伏到 250伏；手機(jī)、彩電要超強(qiáng)接收；冰箱要防鼠咬。

為農(nóng)民“量體裁衣”，其實(shí)品牌大廠們都在努力。拿冰箱來(lái)說(shuō)，海爾、美菱、海信科龍、美的等在接受記者采訪時(shí)均提及針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)來(lái)改良產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)適合農(nóng)村路況及運(yùn)輸環(huán)境的包裝，負(fù)10度低溫啟動(dòng)，加厚頂板（考慮到冰箱上放重物），等等。

而在定價(jià)方面，下鄉(xiāng)產(chǎn)品則碰到“兩難”。家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品均有最高限價(jià)，像彩電、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)依次是 3500元、 2500元、 2000元和 1000元。由于每個(gè)廠家每類產(chǎn)品只可以申報(bào)15個(gè)型號(hào)，為了讓更多型號(hào) “入圍”，部分廠家硬是“勒緊腰帶”、“削尖腦袋”來(lái)投標(biāo)。

最典型的一個(gè)例子，就是在第三批彩電招標(biāo)中，多個(gè)品牌 1999元/臺(tái)的 32英寸液晶電視“驚現(xiàn)”中標(biāo)榜單。不過(guò)，市場(chǎng)上卻一直缺貨。 4月份，國(guó)家將家電下鄉(xiāng)彩電最高限價(jià)從 2000元放寬至 3500元，這才為 32英寸、 37英寸液晶電視“下鄉(xiāng)”掃除了阻礙。

廠家們?cè)凇皦簝r(jià)”投標(biāo)之后，低價(jià)的“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品卻點(diǎn)燃不了經(jīng)銷商們的熱情。由于農(nóng)村市場(chǎng)走的大多數(shù)是傳統(tǒng)渠道，從工廠、商、經(jīng)銷商到鄉(xiāng)村夫妻店，形成一個(gè)通向農(nóng)村的銷售鏈條。番禺沙園電器的執(zhí)行總經(jīng)理邊廣學(xué)告訴記者，目前三四、五六級(jí)的經(jīng)銷商追求的利潤(rùn)率一般在 15%以上，家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的利潤(rùn)率與此相差較大。

發(fā)票是另一個(gè)影響因素。按照政策，購(gòu)買家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的農(nóng)民領(lǐng)取補(bǔ)貼，必須憑發(fā)票。因此，家電下鄉(xiāng)的零售終端就必須要開(kāi)具發(fā)票。而以前，鄉(xiāng)村小店開(kāi)發(fā)票是不可能的事。一旦要開(kāi)發(fā)票，就意味著要增加 2%～3%的成本。誰(shuí)來(lái)扛這個(gè)新增的成本呢？

所以，一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，大部分的雜牌軍、山寨廠已被“招標(biāo)”擋在了“家電下鄉(xiāng)”補(bǔ)貼范圍之外，但是一些二三線品牌的中標(biāo)產(chǎn)品反而受到了農(nóng)村經(jīng)銷商的青睞。一位湖南的經(jīng)銷商坦言，“原來(lái)以為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品沒(méi)錢賺，沒(méi)想到一些二線品牌預(yù)留了 30%的利潤(rùn)”。

如何在消費(fèi)者與經(jīng)銷商的利益之間取得均衡，正是家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品定價(jià)的奧妙所在。

渠道“下沉”與服務(wù)“下鄉(xiāng)”

既然傳統(tǒng)渠道的“要價(jià)”不菲，有沒(méi)有成本更低的農(nóng)村市場(chǎng)流通模式呢？事實(shí)上，龍頭家電廠、各地經(jīng)銷大鱷、連鎖大賣場(chǎng)三股力量都已 “八仙過(guò)海、各顯神通”了。

區(qū)域性的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖方興未艾。浙江百誠(chéng)集團(tuán)旗下的“百誠(chéng)電器連鎖” 2008年年底已發(fā)展到 250家加盟店，今年其重點(diǎn)是通過(guò)控股、派人管理等形式，以資本為紐帶，將之變?yōu)檎嬲泥l(xiāng)鎮(zhèn)連鎖。廣州番禺沙園也謀劃在三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)小規(guī)模的零售連鎖店。

已在大城市處于壟斷地位的國(guó)美、蘇寧，豈會(huì)放過(guò)這次“擴(kuò)大地盤”的機(jī)會(huì)？像蘇寧，除了現(xiàn)有門店，在四川、山東等地每個(gè)省還與 100～200個(gè)縣、鎮(zhèn)的個(gè)體商戶掛鉤，讓它們從蘇寧進(jìn)貨。蘇寧 4月份更“千縣連鎖計(jì)劃”，醞釀把紅旗中國(guó)幾千個(gè)縣城。

而格力、美的、海爾等大廠更是渠道下鄉(xiāng)的激進(jìn)派。海爾“日日順”電器連鎖已涉足河南、山東、福建等省，加盟店已過(guò)千家；格力通過(guò)各地經(jīng)銷商在全國(guó)開(kāi)設(shè)的格力空調(diào)專賣店，去年已號(hào)稱有 7000多家；美的空調(diào)也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)專賣店建設(shè)的戰(zhàn)略。

三股力量相互博弈、爭(zhēng)奪鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售資源，就造成了今年年初國(guó)美、蘇寧在廣東家電下鄉(xiāng)首批中標(biāo)渠道中“意外”落選的事件。廣東是家電大省，家電商會(huì)里名廠林立，廠家們?cè)诖蟪鞘幸岩础懊捞K”的臉色，肯定希望在三四級(jí)市場(chǎng)發(fā)力，以增加與“美蘇”談判的籌碼。富有戲劇性的是，國(guó)美、蘇寧后來(lái)以第二批中標(biāo)渠道的身份“補(bǔ)選”入圍。

之所以大家都為“渠道”爭(zhēng)得人憔悴，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖的負(fù)責(zé)人一語(yǔ)道破天機(jī)：產(chǎn)品中標(biāo)了，也不一定都能賣出去，關(guān)鍵在于農(nóng)村的流通網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

農(nóng)村的送貨距離普遍很遠(yuǎn)，有的甚至達(dá)到 50公里以上，因此廠家在送貨服務(wù)、響應(yīng)速度等方面存在著很大困難。像 TCL的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已能 100%覆蓋國(guó)內(nèi)的縣，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，東部地區(qū)只覆蓋到 50%～70%，中西部地區(qū)也只有 30%，今年在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還要增加。

“家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品賣出去容易，售后服務(wù)卻較難。”廣州松下空調(diào)的副總經(jīng)理?xiàng)钴娨蔡寡?，同樣一個(gè)零配件 24小時(shí)送到城市里的一個(gè)地方，與送到一個(gè)偏遠(yuǎn)山村，難度是不可同日而語(yǔ)的，所以他們也在積極推進(jìn)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在三四級(jí)市場(chǎng)的“下沉”。萬(wàn)家樂(lè)燃?xì)饩哂邢薰镜挠嘘P(guān)人士亦表示，家電下鄉(xiāng)首先是服務(wù)下鄉(xiāng)，今年要加快完善農(nóng)村安裝、維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

“所以，做農(nóng)村市場(chǎng)不應(yīng)像獵人打槍――打一槍換一個(gè)地方，而應(yīng)該像農(nóng)民種地――精耕細(xì)作。 ”一位資深人士如此評(píng)價(jià)。

中金證券認(rèn)為，這次“家電下鄉(xiāng)”更加考驗(yàn)品牌力量和產(chǎn)品品質(zhì)，中標(biāo)型號(hào)、數(shù)量不能成為廠商競(jìng)爭(zhēng)的手段。由于產(chǎn)品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影響力較大、“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品占比大、內(nèi)銷占比大、農(nóng)村渠道深入的家電企業(yè)營(yíng)業(yè)收入增幅相對(duì)較大。

打開(kāi)通路

對(duì)于農(nóng)村流通、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的盈利模式，至今仍然沒(méi)有明確的答案。上述資深人士認(rèn)為，未來(lái)農(nóng)村的渠道應(yīng)該是“前端小、后端大”，指滲透至千鄉(xiāng)萬(wàn)戶的零售終端毋須門面很大，但是后臺(tái)的物流系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)一定要十分發(fā)達(dá)。那么，即使農(nóng)民一個(gè)電話或者一個(gè)郵件，也可送貨上門。在模式還不成熟之前，長(zhǎng)虹、格蘭仕甚至蘇寧等都在運(yùn)用“大篷車”下鄉(xiāng)的“土辦法”。