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敏捷的項(xiàng)目管理范文第1篇

論文關(guān)鍵詞：敏捷項(xiàng)目管理；適應(yīng)性項(xiàng)目框架；極限項(xiàng)目管理

一、引言

軟件開發(fā)中既有高風(fēng)險(xiǎn)、高變化的項(xiàng)目，也有目標(biāo)明確、解決方案明了的低變化項(xiàng)目。根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)，選用不同的項(xiàng)目管理方式是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。敏捷項(xiàng)目管理是應(yīng)對(duì)經(jīng)常變化的、具有不確定性的軟件項(xiàng)目的管理方法。敏捷即靈活性，是動(dòng)態(tài)的、適應(yīng)于具體情況、迎合變化和自我完善的。本文針對(duì)敏捷項(xiàng)目管理中的極限項(xiàng)目管理和適應(yīng)性項(xiàng)目框架的軟件應(yīng)用對(duì)比傳統(tǒng)項(xiàng)目管理進(jìn)行探討，并提出了適應(yīng)性項(xiàng)目框架的改進(jìn)和計(jì)劃控制的一些建議。

二、敏捷項(xiàng)目管理的概念及起源

敏捷項(xiàng)目管理的概念來源于敏捷軟件開發(fā)。隨著敏捷軟件開發(fā)的發(fā)展，極限項(xiàng)目管理(也稱為極端項(xiàng)目管理ExtremeProjectManagement或RadicalPro—jectManagement)和敏捷項(xiàng)目管理(也稱為靈活的項(xiàng)目管理AgileProjectManagement)的概念和方法被相繼提出，并仍在不斷發(fā)展。實(shí)際上，敏捷項(xiàng)目管理只是各種敏捷軟件開發(fā)方法相應(yīng)項(xiàng)目管理的統(tǒng)稱，只針對(duì)于軟件項(xiàng)目，并不是一種通用項(xiàng)目管理方法(也有人提出敏捷項(xiàng)目管理的通用概念，但未被廣泛接受)。極限項(xiàng)目管理和適應(yīng)性項(xiàng)目框架皆源于對(duì)DougDe—Carlo于2000年的彈性項(xiàng)目模式(FlexiblePorjectMode1)的改編。而彈性項(xiàng)目模式又來自于敏捷軟件開發(fā)中的自適應(yīng)軟件開發(fā)方法學(xué)的啟發(fā)?，F(xiàn)在二者已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)通用的項(xiàng)目管理理論。極限項(xiàng)目管理適合于變化大、復(fù)雜程度高的項(xiàng)目。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理則適合低變化、低不確定性的項(xiàng)目。而在二者之間是適應(yīng)性項(xiàng)目框架。雖然所有的敏捷軟件開發(fā)方法都被認(rèn)為是屬于極限項(xiàng)目管理的范疇，但從最近的敏捷軟件開發(fā)的發(fā)展可以看出有些敏捷方法并不全屬于極限項(xiàng)目管理的范疇。而且極限項(xiàng)目管理往往由于過于激進(jìn)，顯得不夠?qū)嶋H，并不能被高級(jí)管理者特別是CIO所接受，且在大型項(xiàng)目中也無法得到有效論證?，F(xiàn)在的敏捷項(xiàng)目管理研究大多有轉(zhuǎn)向適應(yīng)性項(xiàng)目框架的趨勢(shì)。所以，雖然敏捷項(xiàng)目管理通常指的就是極限項(xiàng)目管理，但它被認(rèn)為應(yīng)是包括極限項(xiàng)目管理和適應(yīng)性項(xiàng)目框架兩部分的軟件項(xiàng)目管理的統(tǒng)稱，極限項(xiàng)目管理又是適應(yīng)性項(xiàng)目框架的特例。

三、敏捷項(xiàng)目管理的適應(yīng)性項(xiàng)目框架

通用適應(yīng)性項(xiàng)目管理框架是以客戶為中心、客戶驅(qū)動(dòng)的管理方法。極限項(xiàng)目管理是處在比適應(yīng)性項(xiàng)目框架更復(fù)雜，更不確定的高變化情況下的一種管理方法。二者區(qū)別在于，適應(yīng)性項(xiàng)目框架是針對(duì)有明確的目標(biāo)但沒有解決方案的項(xiàng)目，而極限項(xiàng)目管理則是針對(duì)兩個(gè)方面都很模糊的情況下的探索式的方法。適應(yīng)性項(xiàng)目框架只要求客戶在每個(gè)迭代周期的實(shí)施結(jié)束后參與項(xiàng)目，而不是全程參與到項(xiàng)目中。

適應(yīng)性項(xiàng)目框架主要分為定義項(xiàng)目范圍、制定項(xiàng)目周期計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、客戶檢查、項(xiàng)目后回顧五個(gè)階段(圖1)。

其中項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目滿意條件、項(xiàng)目概況說明書、功能要求優(yōu)先排序、中層WBS等。中層工作分解結(jié)構(gòu)只是分解到功能級(jí)，而不是任務(wù)級(jí)，只要可以比較確信地估計(jì)每一段功能所需的時(shí)間和資源就已足夠。因?yàn)閷?duì)于經(jīng)常變化無法預(yù)計(jì)的任務(wù)，編寫完整的WBS完全是浪費(fèi)。制定項(xiàng)目周期計(jì)劃是將要進(jìn)行的下一個(gè)周期的詳細(xì)計(jì)劃，是帶有依賴關(guān)系的任務(wù)層次的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施階段包括制定微觀進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)功能、監(jiān)督并調(diào)整實(shí)施進(jìn)度。在這個(gè)階段，取消當(dāng)前周期和調(diào)整計(jì)劃都是可以執(zhí)行的，可以減小和避免損失。通過中間三個(gè)階段的反復(fù)進(jìn)行，最后可以實(shí)現(xiàn)客戶滿意的解決方案。

然而適應(yīng)性項(xiàng)目框架并沒有指出當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)，如何在時(shí)間成本有限的情況下有效完成任務(wù)。它還是沿用極限項(xiàng)目管理的方法，制定詳細(xì)的周期計(jì)劃，必要時(shí)拋棄部分要完成的功能。區(qū)別是增加了中層的項(xiàng)目計(jì)劃。中層項(xiàng)目計(jì)劃根據(jù)時(shí)間限制范圍內(nèi)，能夠容納多少迭代周期，并根據(jù)特定周期內(nèi)子功能的數(shù)量和質(zhì)量調(diào)整周期時(shí)問。雖然也有風(fēng)險(xiǎn)分析，但是并沒有在框架內(nèi)體現(xiàn)并整合到項(xiàng)目周期中。如果根據(jù)這個(gè)計(jì)劃確定項(xiàng)目的交付日期，則當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，很容易陷人傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的困境，即使采用迭代過程，也很難按期交付。迭代過程唯一能做的就是使變化或風(fēng)險(xiǎn)提前出現(xiàn)，而在以后的迭代周期改進(jìn)，通常趕進(jìn)度的方式是加班或者增加資源，這會(huì)使成本增加。而且質(zhì)量的改進(jìn)也是此類項(xiàng)目的一個(gè)不確定因素，這也需要時(shí)間和成本。如果低質(zhì)量的產(chǎn)品延續(xù)到項(xiàng)目后期，則由于變化產(chǎn)生的時(shí)間和成本的消耗可能是致命的，也會(huì)增加維護(hù)的成本。適應(yīng)性項(xiàng)目框架并沒有考慮質(zhì)量改進(jìn)過程，而且忽視了初始迭代周期的作用。初始迭代周期完成后是調(diào)整計(jì)劃的最佳時(shí)期，因?yàn)樗菍?shí)際情況的真實(shí)體現(xiàn)，即使以后的迭代周期的實(shí)際情況會(huì)和初始周期有所偏差，但也不會(huì)過于偏離，而且隨著迭代的進(jìn)行，不確定性會(huì)減少。所以好的計(jì)劃是使收益得到保障的首要因素。對(duì)適應(yīng)性項(xiàng)目框架的軟件應(yīng)用改進(jìn)主要是在過程中強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理，并修改了計(jì)劃部分，并著重強(qiáng)調(diào)了初始周期的作用。影響此類項(xiàng)目完成的最大的風(fēng)險(xiǎn)是需求變更造成的返工成本、時(shí)間消耗，需要靠風(fēng)險(xiǎn)緩解和質(zhì)量控制來共同管理。所以，改進(jìn)的重點(diǎn)在于適應(yīng)需求變更。

軟件開發(fā)項(xiàng)目的適應(yīng)性項(xiàng)目框架如圖2。

圖2中主要增加了風(fēng)險(xiǎn)緩沖后的基準(zhǔn)計(jì)劃、功能需求變更周期和質(zhì)量改進(jìn)周期。功能需求變更周期和質(zhì)量改進(jìn)周期是歷時(shí)比較長的足夠影響進(jìn)度的活動(dòng)。功能需求變更周期是由于業(yè)務(wù)需求變化導(dǎo)致的，可能是特定功能完全重新實(shí)施或者改進(jìn)的過程。質(zhì)量的改進(jìn)周期區(qū)別于在功能需求變更周期的工作，這是在一定時(shí)期后，內(nèi)部人員根據(jù)已完成項(xiàng)目功能的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)，改進(jìn)已完成工作的質(zhì)量，或?yàn)榱诉m應(yīng)變化所做的技術(shù)改進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)緩沖后的基準(zhǔn)計(jì)劃是在中層計(jì)劃基礎(chǔ)上增加了風(fēng)險(xiǎn)緩沖的時(shí)間，包括功能需求變更周期和質(zhì)量改進(jìn)周期的預(yù)估時(shí)間。分離實(shí)施周期和修改周期是因?yàn)閷?shí)施周期的時(shí)間和成本的預(yù)估是比較準(zhǔn)確的，但修改周期的時(shí)間和重復(fù)次數(shù)卻難以預(yù)測(cè)。在兩個(gè)迭代周期的外圍是個(gè)質(zhì)量改進(jìn)周期，表明在多個(gè)功能周期后進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。在改進(jìn)前，需要評(píng)估改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)，作出權(quán)衡。這個(gè)周期結(jié)束后的產(chǎn)品被認(rèn)為是一個(gè)非完全功能的版本。每個(gè)迭代周期還是和適應(yīng)性項(xiàng)目框架中的一樣，包括周期計(jì)劃、實(shí)施和客戶檢查。另外一個(gè)區(qū)別是適應(yīng)性框架只要求客戶在客戶檢查點(diǎn)上參與，而這里要求全程參與，至少應(yīng)在項(xiàng)目的前期階段全程參與需求分析，目的是在一定程度上穩(wěn)定需求，如果已經(jīng)完成的功能再出現(xiàn)需求修改，付出的成本和時(shí)間將會(huì)大得多。如果出現(xiàn)了范圍的變更則和客戶協(xié)商調(diào)整基準(zhǔn)計(jì)劃。

四、基于敏捷方法的軟件項(xiàng)目管理的計(jì)劃與實(shí)施

(一)項(xiàng)目計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)

由于項(xiàng)目過程由傳統(tǒng)的詳細(xì)的需求計(jì)劃的單一過程變成短的時(shí)間區(qū)間的具有反饋的多次迭代過程，并且為了對(duì)變化具有適應(yīng)性，敏捷項(xiàng)目管理的計(jì)劃方法分成詳細(xì)周期計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和質(zhì)量計(jì)劃結(jié)合的兩種分層計(jì)劃。

項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)分為兩種，一種是必然要發(fā)生的常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，一種是不確定的致命風(fēng)險(xiǎn)。前者可以通過風(fēng)險(xiǎn)緩解解決，后者則需要風(fēng)險(xiǎn)緩解和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化共同解決。在變化陛比較強(qiáng)的軟件項(xiàng)目中，需求變更必將發(fā)生，這是軟件項(xiàng)目所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃中加入需求變更周期的緩沖時(shí)間可減小項(xiàng)目的成本風(fēng)險(xiǎn)。

(二)極限項(xiàng)目管理計(jì)劃與時(shí)間預(yù)測(cè)

極限項(xiàng)目管理是一個(gè)無基準(zhǔn)計(jì)劃的過程，沒有時(shí)間和成本的限制，利用數(shù)量不定的短周期不斷迭代，最終完成項(xiàng)目，或者在完成前，項(xiàng)目就被取消。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃方法在此時(shí)起不到太大的作用，一般采用跟蹤團(tuán)隊(duì)的開發(fā)速度和剩余的功能點(diǎn)來進(jìn)行管理，只制定迭代周期內(nèi)實(shí)施的計(jì)劃。

圖3是Bum—down圖，顯示的是每個(gè)月后剩余的功能點(diǎn)數(shù)目。虛線1是要在12月完成的項(xiàng)目的計(jì)劃線，虛線2是實(shí)際工作后的趨勢(shì)線，這表明可能完成的日期。2月剩余的功能點(diǎn)多于初始點(diǎn)，是因?yàn)樵黾恿诵碌墓δ??？梢钥吹竭@并不能確定交付的日期，只能作為參考。．

(三)基于敏捷方法的軟件開發(fā)計(jì)劃

極限項(xiàng)目管理在某些極端的情況下確實(shí)很有效，比如新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)。但是大多數(shù)軟件項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜度不是很高，或者曾有過類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目的主要不確定性是業(yè)務(wù)需求的變化等，并受到時(shí)間和成本的限制，這些項(xiàng)目的重點(diǎn)是得到反饋并改進(jìn)。

在這種情況下還需要預(yù)估時(shí)間，并制定相應(yīng)的計(jì)劃實(shí)施。軟件項(xiàng)目由于成本與開發(fā)人員的多少和開發(fā)持續(xù)周期密切相關(guān)，所以時(shí)間通常是軟件開發(fā)項(xiàng)目的一個(gè)重要衡量指標(biāo)。使用改進(jìn)后的自適應(yīng)項(xiàng)目框架，利用需求優(yōu)先級(jí)的功能排定和需求成熟度分析進(jìn)行時(shí)間緩沖，可以很好地適應(yīng)這種狀況。

1．需求的優(yōu)先級(jí)

根據(jù)客戶的要求排定功能的優(yōu)先級(jí)。將有則更好，沒有也不影響系統(tǒng)實(shí)用性的功能放在最后實(shí)現(xiàn)，是時(shí)間緊迫項(xiàng)目通常采用的方法。在進(jìn)度延期的情況下，舍棄這些浮華的功能，可以確保項(xiàng)目按期完成，也可避免項(xiàng)目因增加了一大堆客戶要求的功能而陷人遙遙無期的悲慘境地。

2．需求的成熟度(見表)

需求的成熟度指的是需求的穩(wěn)定程度。由于軟件項(xiàng)目的范圍通常是變化的，與客戶洽談并確定各個(gè)功能的需求成熟度并列表，既可以了解客戶對(duì)新業(yè)務(wù)需求的理解程度，也是在需求變更時(shí)和客戶談判的依據(jù)。需求的成熟度越高，需求的變化程度越低，對(duì)需求變化的緩沖也就越小。變化的時(shí)間損耗指的是相對(duì)于功能實(shí)施時(shí)間的百分比。因?yàn)閷?duì)原有功能的變更通常會(huì)利用已有的模塊，相對(duì)時(shí)間較短。變化的次數(shù)是指決定變更迭代周期的實(shí)施次數(shù)。

3．需求緩沖的計(jì)算

變化的權(quán)值=變更的時(shí)間損耗比x變化的次數(shù)；

功能的需求變更時(shí)間緩沖RAT=功能的實(shí)施時(shí)間x變化的權(quán)值；

每個(gè)功能變化的權(quán)值為變更的時(shí)間損耗比乘以變化的次數(shù)。用此功能的實(shí)施周期預(yù)估時(shí)間乘以變化的權(quán)值則得出每個(gè)功能的需求變更的可能損耗的時(shí)間。將每個(gè)迭代周期內(nèi)所包含的功能的需求變更時(shí)間相加，則得出了此迭代周期的需求變更時(shí)間，即需求變更周期的時(shí)間之和。

4．計(jì)劃的制定

計(jì)劃時(shí)首先確定出項(xiàng)目范圍后，創(chuàng)建出中層WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，并以此確定項(xiàng)目功能的優(yōu)先級(jí)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析確定每個(gè)功能的變化權(quán)值。確定好每個(gè)迭代周期時(shí)間，并根據(jù)總時(shí)間、成本的限制和功能優(yōu)先級(jí)制定好功能的實(shí)施迭代周期數(shù)量及相應(yīng)完成的功能制定計(jì)劃。將功能需求變更周期和質(zhì)量改進(jìn)周期也考慮到計(jì)劃中。由功能變化權(quán)值、功能實(shí)施周期時(shí)間和迭代實(shí)施周期內(nèi)的功能數(shù)量決定的總的功能需求變更周期的時(shí)間，將時(shí)間緩沖合并人計(jì)劃中。

確定功能周期及修改周期重復(fù)的次數(shù)定期進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，一般是3到6次功能周期后進(jìn)行一次質(zhì)量改進(jìn)，改進(jìn)的具體內(nèi)容則是實(shí)時(shí)制定。如果采用的是全程客戶參與的方法，則需求成熟度會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)行趨于穩(wěn)定，后期實(shí)現(xiàn)的功能可不設(shè)定需求變化的緩沖時(shí)間。由于大多數(shù)軟件應(yīng)用開發(fā)的變化沒有在極限項(xiàng)目中的劇烈，即使增加了新的功能，修改非任務(wù)級(jí)的中層計(jì)劃也比較容易，而且變更只在用戶檢查階段實(shí)施。大多數(shù)情況下，在項(xiàng)目緩沖允許范圍內(nèi)的延遲不需要調(diào)整計(jì)劃。Bum—down圖可作為一種輔助的管理方法。在短的時(shí)間周期內(nèi)(一般是兩周到五周)，項(xiàng)目可以認(rèn)為是低變化的，所以可以制定好將要進(jìn)行的下一個(gè)迭代周期的詳細(xì)計(jì)劃。周期詳細(xì)計(jì)劃由于時(shí)間周期比較短，可不用關(guān)鍵鏈法。

由于軟件開發(fā)項(xiàng)目的大多數(shù)模塊都可以并行開發(fā)，并行的限制只受限于開發(fā)人員的數(shù)目，并且周期的時(shí)間都很短，所以在周期詳細(xì)計(jì)劃中使用關(guān)鍵路徑并不能收到預(yù)期的效果，在項(xiàng)目實(shí)施中可應(yīng)用的是關(guān)鍵鏈的項(xiàng)目緩沖機(jī)制。

由于敏捷項(xiàng)目管理的迭代性，根據(jù)已執(zhí)行完的第一個(gè)迭代周期或前幾個(gè)周期，可測(cè)量出比預(yù)估更有效的開發(fā)速度，可判定預(yù)估的準(zhǔn)確度，從而調(diào)整基準(zhǔn)計(jì)劃。

敏捷的項(xiàng)目管理范文第2篇

團(tuán)隊(duì)向敏捷的轉(zhuǎn)變

向敏捷開發(fā)轉(zhuǎn)換，管理層的支持是關(guān)鍵，而團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同則決定了敏捷執(zhí)行的程度和結(jié)果。這個(gè)轉(zhuǎn)換過程可以分幾步、有選擇性地在一些項(xiàng)目中開始。

許多企業(yè)走向敏捷是從組織培訓(xùn)開始的。培訓(xùn)可以是內(nèi)部的，也可以聘請(qǐng)外部顧問，最重要的是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的講師一定要有豐富的敏捷經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槊艚蓍_發(fā)是一種經(jīng)驗(yàn)科學(xué)，書本上的知識(shí)只能幫助了解，真正的掌握需要在實(shí)踐中訓(xùn)練。

培訓(xùn)一般從公司的管理層開始，尤其是負(fù)責(zé)開發(fā)或工程的副總裁、經(jīng)理等。培訓(xùn)的過程是一個(gè)認(rèn)知的過程，也是一個(gè)取得管理層支持的重要步驟。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人是培訓(xùn)的重點(diǎn)。這些階段比較典型的培訓(xùn)是兩天的Scrum培訓(xùn)，培訓(xùn)以Scrum為主，但會(huì)涉及敏捷的方方面面。

項(xiàng)目實(shí)施是敏捷思想落地的過程。一般應(yīng)選擇在小型新項(xiàng)目中實(shí)踐敏捷開發(fā)，這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)。也有公司不得不從項(xiàng)目的中間開始實(shí)施敏捷開發(fā)，同樣也有很多成功的例子。一般只要有上層的支持和得力的指導(dǎo)，并完成一兩個(gè)敏捷周期，團(tuán)隊(duì)一般會(huì)完全轉(zhuǎn)入敏捷開發(fā)的模式并不斷提高。

在實(shí)施敏捷開發(fā)的過程中，團(tuán)隊(duì)的組織也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)有以下兩個(gè)特點(diǎn):

1. 是跨領(lǐng)域的平行聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該有來自各個(gè)平行領(lǐng)域的人員，包括測(cè)試人員，甚至客戶代表。目的是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)能勝任開發(fā)周期中的所有任務(wù)。

2. 團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和功能除了日常的開發(fā)任務(wù)外，還要完成各種自我管理和組織功能。大多數(shù)的管理和決策不再由管理層單獨(dú)掌握，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)商議決定。每個(gè)成員都要對(duì)項(xiàng)目管理中的范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)等管理負(fù)責(zé)，每個(gè)成員在一定程度上成為項(xiàng)目經(jīng)理。

課堂上的培訓(xùn)對(duì)團(tuán)隊(duì)來說只是個(gè)很好的開始，實(shí)踐中的指導(dǎo)和訓(xùn)練更為重要。項(xiàng)目中的問題各種各樣，所以，在敏捷項(xiàng)目的進(jìn)行中最好能由經(jīng)驗(yàn)豐富的敏捷顧問指導(dǎo)。由敏捷顧問帶團(tuán)隊(duì)走完一個(gè)或幾個(gè)開發(fā)周期，幫助團(tuán)隊(duì)解決、糾正敏捷實(shí)施中的具體問題，這樣開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)更快地進(jìn)入敏捷的思維和模式。

項(xiàng)目管理過渡到敏捷

開發(fā)團(tuán)隊(duì)按項(xiàng)目管理類型來分有兩種。一類是比較正規(guī)、有不同程度的過程和方法管理的團(tuán)隊(duì)。由于PMBOK在中國有很多的應(yīng)用，下面主要介紹如何從PMBOK的方法過渡到敏捷。另一類是無序的或介于有序和無序之間的團(tuán)隊(duì)，其管理基本依賴領(lǐng)隊(duì)人員的經(jīng)驗(yàn)，并無成型和穩(wěn)定的套路。

PMBOK定義和描述了一套有關(guān)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系。這套知識(shí)體系比較全面，涉及項(xiàng)目計(jì)劃的集成以及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人力和物流等各個(gè)方面，與敏捷開發(fā)相比，PMBOK的主要不同點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面:

1. PMBOK是計(jì)劃推動(dòng)的開發(fā)，一般來說要求有大量的前期規(guī)劃和評(píng)估，而敏捷是價(jià)值推動(dòng)，靠經(jīng)驗(yàn)來優(yōu)化。

2. PMBOK重視文檔，每個(gè)階段都有正式的文檔要求，敏捷重視結(jié)果，文檔往往被認(rèn)為是一種浪費(fèi)。

3. PMBOK的項(xiàng)目管理是自上而下的命令式管理，而敏捷的管理是團(tuán)隊(duì)的自我管理和經(jīng)理們的服務(wù)式管理。

值得注意的是，盡管PMBOK和敏捷有以上原則性區(qū)別，但并不等于說PMBOK在敏捷開發(fā)中就沒有價(jià)值。實(shí)際上，PMBOK中的大多數(shù)知識(shí)、概念和過程在敏捷中都被用到。

在PMBOK中，項(xiàng)目開始前要在范圍、執(zhí)行、成本等方面制定出詳細(xì)的計(jì)劃。在轉(zhuǎn)向敏捷的過程中，這些計(jì)劃并不是完全不用，而是被分散到各個(gè)短小的開發(fā)周期中了。例如，PMBOK要求項(xiàng)目開始前有盡可能詳細(xì)的需求，并制定正規(guī)的需求更改規(guī)范和過程。而在敏捷開發(fā)中，項(xiàng)目開始前只有一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的遠(yuǎn)景規(guī)劃，產(chǎn)品的功能需求是在開發(fā)過程中由用戶的反饋和開發(fā)團(tuán)隊(duì)反饋一起來推動(dòng)并逐步明確和細(xì)化的。正式的需求文檔變成了分散的多個(gè)需求條目、功能或用戶使用案例等。至于需求變動(dòng)規(guī)范，大多數(shù)敏捷方法都積極預(yù)期這種變化并把對(duì)變化的管理嵌入到每個(gè)周期甚至每天的開發(fā)過程中了。

還有一點(diǎn)經(jīng)常被用來當(dāng)做敏捷的不足，即敏捷開發(fā)不能在一開始給出項(xiàng)目的成本計(jì)劃，因此敏捷項(xiàng)目似乎無法進(jìn)行成本的控制和管理，讓許多外包性的項(xiàng)目無法采用敏捷。而實(shí)際上，PMBOK也無法做到準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本評(píng)估。PMBOK的做法是把所有的需求細(xì)化，然后把每個(gè)最小單位的估計(jì)總和起來。這樣看似合理，但由于要對(duì)很久以后的開發(fā)作出估計(jì)，往往有很大的偏差。敏捷項(xiàng)目中的成本預(yù)算和管理可以用由上而下的方法。項(xiàng)目開始前，從總體的規(guī)劃出發(fā)，討論評(píng)估出一個(gè)大概的范圍。在每個(gè)周期開始前，團(tuán)隊(duì)和用戶再對(duì)周期的成本進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)估和管理，這時(shí)PMBOK中的由下而上的方法就完全適用了。此后，在每個(gè)周期結(jié)束時(shí)再次根據(jù)當(dāng)時(shí)的狀況來調(diào)整對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本估計(jì)。這樣的成本控制和管理往往更準(zhǔn)確、實(shí)用。

PMBOK對(duì)時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等的計(jì)劃和管理可以遵循同樣的原則轉(zhuǎn)化為敏捷中的階段性計(jì)劃和管理來實(shí)施。

管理方式的轉(zhuǎn)變是比較難的一方面。PMBOK中的項(xiàng)目管理風(fēng)格是由上而下的計(jì)劃、分配、指定、跟蹤、評(píng)估和管理; 在敏捷開發(fā)中，團(tuán)隊(duì)要自我管理，計(jì)劃的制定、任務(wù)的分配、質(zhì)量的管理、項(xiàng)目的執(zhí)行等都由整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)完成這些自我管理任務(wù)，并幫助團(tuán)隊(duì)排除遇到的障礙。項(xiàng)目經(jīng)理要從命令式的管理思維轉(zhuǎn)換成服務(wù)式的思維和行為。換句話說就是，原來PMBOK的項(xiàng)目經(jīng)理是靠自己指揮一些人完成一項(xiàng)任務(wù)，而在敏捷中項(xiàng)目經(jīng)理可能更需要做的是建立一種機(jī)制使所有的人能在其中自我協(xié)調(diào)完成某種任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)維護(hù)這種機(jī)制的正常運(yùn)作和不斷改進(jìn)。

從實(shí)用主義走向敏捷

實(shí)用主義經(jīng)常被處于無序或半無序狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)拿來標(biāo)識(shí)自己。實(shí)際上，其中很多團(tuán)隊(duì)也并非都沒有實(shí)施任何有序的方法，很多時(shí)候，其技術(shù)負(fù)責(zé)人會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)或自己掌握的一些方法來進(jìn)行管理，有的也會(huì)采用敏捷中的一些方法。這些團(tuán)隊(duì)如果能和經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問或其他運(yùn)用敏捷比較成功的團(tuán)隊(duì)交流，往往會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的局限性和離高層次敏捷開發(fā)的差距。

這些差距往往不在于敏捷的形式，例如故事或需求條目墻、站立會(huì)議等，而在于團(tuán)隊(duì)的開發(fā)和應(yīng)變的速度、效率和自我管理能力。一旦決定采用敏捷開發(fā)，由于這些團(tuán)隊(duì)通常比較小而且沒有任何成型的包袱，也沒有擺脫固有過程的障礙，可能會(huì)更容易地過渡到敏捷開發(fā)。

總體而言，敏捷模式繼承和發(fā)展了以往的軟件工程理論和實(shí)踐，并融入了人們對(duì)于軟件開發(fā)的新的理解和理念。我們相信敏捷是為我國的軟件企業(yè)帶來高效率、高質(zhì)量并促使開發(fā)團(tuán)隊(duì)職業(yè)化，推動(dòng)我們趕超世界軟件先鋒的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

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敏捷的項(xiàng)目管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 制造企業(yè) 項(xiàng)目管理 敏捷響應(yīng)

我國已經(jīng)成為世界級(jí)的加工制造中心。在全球化的競爭背景下，面對(duì)跨國公司的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，我國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展，僅僅靠低勞動(dòng)力成本是不夠的。目前，我國的制造業(yè)整體上在產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、成套能力、生產(chǎn)的自動(dòng)化和優(yōu)化水平、企業(yè)的管理和協(xié)作能力及競爭核心技術(shù)的開發(fā)等方面和國際先進(jìn)水平方面還存在不小的差距[1]。更為嚴(yán)重的是多數(shù)的制造企業(yè)缺少現(xiàn)代化管理的理念、方法和手段，眾多的企業(yè)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。小而全、大而全的莊園式企業(yè)缺乏快速響應(yīng)市場的能力，嚴(yán)重制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的發(fā)展源泉是不斷的企業(yè)創(chuàng)新，管理模式創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，對(duì)我國制造企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。一個(gè)國家如果沒有企業(yè)管理創(chuàng)新機(jī)制和現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，就不可能產(chǎn)生具有國際競爭力的現(xiàn)代制造業(yè)。為此，我國要適應(yīng)世界管理發(fā)展趨勢(shì)，探索自己的制造企業(yè)管理模式，不斷提升制造企業(yè)參與國際市場的能力，進(jìn)一步提高我國制造行業(yè)的整體競爭能力。

一、制造企業(yè)敏捷響應(yīng)模式

1.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變

近十幾年來，信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化沖擊了原有的生產(chǎn)經(jīng)營體系，推動(dòng)了制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體制的變革。制造行業(yè)買方市場的形成，使企業(yè)由單純的經(jīng)營管理領(lǐng)域逐漸地向服務(wù)拓展，產(chǎn)品越來越受到消費(fèi)者個(gè)性化需求的影響。消費(fèi)需求個(gè)性化增加了產(chǎn)品的復(fù)雜性，功能的多樣化，單一或者幾個(gè)企業(yè)難以通過簡單的聯(lián)盟來完成產(chǎn)品的生產(chǎn)。制造企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)競爭中的持續(xù)性發(fā)展，必須在生產(chǎn)經(jīng)營體制上實(shí)現(xiàn)一種轉(zhuǎn)變。越來越多的企業(yè)意識(shí)到實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的物流體制向先導(dǎo)物流與供應(yīng)鏈管理方向的重要性。物流（Logistics）和供應(yīng)鏈（Supply Chain）如今已經(jīng)成為企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，提高競爭力的主要源泉。企業(yè)在充分利用電子商務(wù)和現(xiàn)代物流管理的成果，增加生產(chǎn)的快速響應(yīng)能力。從企業(yè)的戰(zhàn)略角度上重視物流的再構(gòu)筑和供應(yīng)鏈體系上的聯(lián)盟活動(dòng)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的生產(chǎn)體制實(shí)現(xiàn)了推式經(jīng)營（Push Marketing）向拉式經(jīng)營（Pull Marketing）的轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上講，推式經(jīng)營體制通過大量生產(chǎn)、伴隨大規(guī)模物流體制而實(shí)現(xiàn)的批量商品處理和商品的運(yùn)輸，實(shí)現(xiàn)單位成本的下降。推式經(jīng)營體制利用大規(guī)模集中生產(chǎn)、物流和流通庫存達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但是，在交易過程中產(chǎn)生的交易費(fèi)用卻很大。

隨著競爭的加劇，推式經(jīng)濟(jì)體制的制度安排出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的缺陷，同時(shí)，市場環(huán)境在消費(fèi)者需求行為的變化、流通格局的變化和產(chǎn)品生產(chǎn)線的融合與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的形成等幾個(gè)方面的變革催生了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念從強(qiáng)調(diào)以正確的價(jià)格提供正確的商品過渡到提供正確的價(jià)格（right price）、提供正確的商品（right commodity）、在正確的操作成本（right cost）前提下，以正確的時(shí)間（right time）送到正確的地點(diǎn)（right place），實(shí)現(xiàn)依靠的是商流、物流、信息流和資金流的完美結(jié)合的拉式生產(chǎn)經(jīng)營體制。拉式生產(chǎn)經(jīng)營體制強(qiáng)調(diào)市將銷售地點(diǎn)信息同步的傳輸給商品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及庫存地點(diǎn)，通過銷售地點(diǎn)的信息設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流和經(jīng)營決策。

2.業(yè)務(wù)外包格局的出現(xiàn)

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的大批量和個(gè)性化，關(guān)注質(zhì)量、完工時(shí)間和縮短項(xiàng)目的生命周期是制造企業(yè)現(xiàn)階段的重要任務(wù)。在這種情況下，制造企業(yè)的規(guī)模趨于小型化，在保證核心及增值流程事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，減少非核心業(yè)務(wù)，增加對(duì)于市場的敏捷響應(yīng)。

業(yè)務(wù)外包已經(jīng)成為制造行業(yè)的一種重要的形式，其特點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程中的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和供應(yīng)鏈上的協(xié)同。從系統(tǒng)的角度來看，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)就是一個(gè)系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上成本的不斷降低。通過信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)跟蹤消費(fèi)的個(gè)性化需求，提高敏捷響應(yīng)的能力。系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性決定了制造企業(yè)敏捷的特性。

3.敏捷響應(yīng)模式

生產(chǎn)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變使企業(yè)的視角轉(zhuǎn)向銷售導(dǎo)向，業(yè)務(wù)外包格局的出現(xiàn)加強(qiáng)了企業(yè)之間的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和靈活生產(chǎn)經(jīng)營形成敏捷響應(yīng)模式。制造企業(yè)的市場敏捷響以核心競爭能力為基礎(chǔ)。通過信息化平臺(tái)，總裝項(xiàng)目產(chǎn)品在虛擬企業(yè)范疇內(nèi)進(jìn)行。制造企業(yè)敏捷響應(yīng)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)――項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在不同產(chǎn)權(quán)主體形成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中成為基礎(chǔ)的單元。敏捷模式的核心――項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅僅是制造計(jì)劃的執(zhí)行者和制造信息的快速響應(yīng)者，還是大量制造實(shí)時(shí)信息的集散地。這些制造實(shí)施信息的快速采集、傳遞和利用的效率體現(xiàn)敏捷能力，在很大程度上決定了企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)展、上市時(shí)間、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)質(zhì)量等關(guān)鍵目標(biāo)，決定了企業(yè)對(duì)于市場的整體響應(yīng)能力。

圖1顯示了聯(lián)盟制造企業(yè)與項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目辦公室的領(lǐng)導(dǎo)，既要符合動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，又要符合制造企業(yè)公司層面戰(zhàn)略需要，具有虛擬性和繼承性[4]。美國著名的科學(xué)家David I. Cleland指出，在應(yīng)對(duì)全球化的市場變動(dòng)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性的作用[2]。在20世紀(jì)90年代提出的企業(yè)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目組合管理正是項(xiàng)目管理理論和方法在企業(yè)中應(yīng)用的一種體現(xiàn)。結(jié)合圖1，在動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式把項(xiàng)目訂單當(dāng)作項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作形成制造企業(yè)項(xiàng)目管理運(yùn)作模式，在一定程度上實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)。

制造企業(yè)項(xiàng)目管理是一種敏捷模式下制造企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，它拓展了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論，集成其他先進(jìn)管理模式形成的面向整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，以提供客戶個(gè)性化需求產(chǎn)品為宗旨，通過跟蹤虛擬產(chǎn)業(yè)鏈上主制造企業(yè)總裝項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于需求的敏捷響應(yīng)，通過按項(xiàng)目進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本、交貨期和質(zhì)量等因素的集成以及項(xiàng)目組合資源分配，以達(dá)到資源的優(yōu)化、降低成本、縮短功能集成單元的生產(chǎn)周期，從而整體上提高總裝項(xiàng)目產(chǎn)品上市的時(shí)間。

二、制造企業(yè)敏捷響應(yīng)模式框架與知識(shí)體系

1.敏捷響應(yīng)模式框架

制造企業(yè)的敏捷響應(yīng)，就是企業(yè)建立能夠?qū)ν獠渴袌霏h(huán)境能夠做出快速響應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式來增加對(duì)于市場的快速響應(yīng)能力。敏捷響應(yīng)不僅僅是一種戰(zhàn)略上的敏捷，更是一種作業(yè)層面的敏捷，這兩種敏捷通過柔性化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)。如圖2所示：

從戰(zhàn)略層面，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，通過項(xiàng)目的優(yōu)選評(píng)價(jià)，確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)。

從企業(yè)作業(yè)層面上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量、設(shè)備利用率和員工安全度等目標(biāo)的集成控制。

從企業(yè)作業(yè)層面上，進(jìn)行項(xiàng)目的組合管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)多項(xiàng)目資源分配的優(yōu)化。

通過以上的分析我們可以看出，制造企業(yè)項(xiàng)目管理圍繞作業(yè)層面展開，通過改善生產(chǎn)流程，優(yōu)化過程管理，提高企業(yè)敏捷響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)戰(zhàn)略。

2.敏捷模式知識(shí)體系

敏捷模式下制造企業(yè)項(xiàng)目管理注重人的因素、顧客、柔性、變革。本文認(rèn)為，敏捷模式下的制造企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)框架包含以下五個(gè)要素：項(xiàng)目管理目標(biāo)、項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)方法和項(xiàng)目管理文化。

(1)項(xiàng)目管理目標(biāo)

項(xiàng)目管理目的是在企業(yè)敏捷戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)，即企業(yè)項(xiàng)目管理者的著眼點(diǎn)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為指導(dǎo)，而非局限于作業(yè)層面的“項(xiàng)目交付”。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一種成果性的目標(biāo)，比如持續(xù)的發(fā)展和企業(yè)績效的提升等等。

(2)項(xiàng)目管理組織

項(xiàng)目管理組織是維持持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動(dòng)，是項(xiàng)目成功實(shí)施的必要條件。項(xiàng)目管理組織的重要特征是柔性化。

(3)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)通過優(yōu)化整個(gè)信息流程，在合適的時(shí)間把合適的信息傳遞給需要信息的人員，這些信息包括項(xiàng)目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網(wǎng)絡(luò)。

(4)項(xiàng)目管理系統(tǒng)方法

制造企業(yè)的發(fā)展需要關(guān)注各個(gè)利益的相關(guān)體、接近顧客群體，影響企業(yè)經(jīng)營的因素越來越多，系統(tǒng)的觀念對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的影響日漸顯著。分析研究各要素之間的相互聯(lián)系，需要從系統(tǒng)整體的角度進(jìn)行優(yōu)化經(jīng)營。

(5)項(xiàng)目管理文化

企業(yè)文化要做相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的要求，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的語言，以使企業(yè)項(xiàng)目管理融入企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項(xiàng)活動(dòng)之中，成為員工一項(xiàng)自覺的行為。

敏捷模式下制造企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)框架如圖3所示。

三、制造企業(yè)敏捷響應(yīng)模式關(guān)鍵技術(shù)

圖2可以看出，制造企業(yè)敏捷響應(yīng)模式解決、作業(yè)層面的單項(xiàng)目多目標(biāo)集成、項(xiàng)目組合資源優(yōu)化和公司戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目優(yōu)選評(píng)價(jià)。

1.單項(xiàng)目多目標(biāo)集成

項(xiàng)目訂單中涉及成本、質(zhì)量、交貨期、設(shè)備利用率和員工安全度五個(gè)方面的目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，目標(biāo)的完成是一個(gè)系統(tǒng)集成優(yōu)化的過程。作業(yè)層面的多目標(biāo)集成管理包含主動(dòng)控制、被動(dòng)控制和項(xiàng)目評(píng)估三個(gè)方面的內(nèi)容。本質(zhì)上看，多目標(biāo)集成管理是一種多目標(biāo)決策，由于目標(biāo)的不可公度性，可以通過多極模糊評(píng)判法找到各因素的相對(duì)權(quán)重實(shí)施控制。

2.項(xiàng)目組合資源優(yōu)化

資源的有限性促使企業(yè)不斷的提高資源利用的效率。項(xiàng)目資源的優(yōu)化通過釋放關(guān)鍵資源，降低項(xiàng)目組合中單個(gè)項(xiàng)目占用資源的無效時(shí)間。

3.項(xiàng)目優(yōu)選評(píng)價(jià)

在敏捷響應(yīng)模式下,保證項(xiàng)目的組合能夠綜合有效的利用企業(yè)的資源。因此，確定項(xiàng)目執(zhí)行的優(yōu)選次序是制造企業(yè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵工作。項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接影響到項(xiàng)目的優(yōu)先順序，進(jìn)而影響到項(xiàng)目執(zhí)行的順序。對(duì)企業(yè)待選項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)排序?qū)⒈ＷC實(shí)施的項(xiàng)目與企業(yè)敏捷戰(zhàn)略緊密相連，項(xiàng)目優(yōu)選順序的確定也將影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，科學(xué)實(shí)用的項(xiàng)目組合優(yōu)選評(píng)價(jià)體系將是項(xiàng)目組合管理和制造企業(yè)項(xiàng)目管理成功的重要保證。一般地，需要從與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同程度、競爭優(yōu)勢(shì)、降低運(yùn)營成本、滿足客戶的需要或期望和對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)幾個(gè)方面出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

四、結(jié)語

項(xiàng)目管理作為一種近些年發(fā)展起來的一種新的管理模式，已經(jīng)成為制造企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境的一種有效的方法。從戰(zhàn)略的角度，通過戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理的結(jié)合的制造企業(yè)項(xiàng)目管理將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，保持核心競爭能力的必經(jīng)之路。這一模式的深入研究和應(yīng)用將有助于實(shí)現(xiàn)組織、技術(shù)和人三者的有機(jī)結(jié)合，有效的應(yīng)對(duì)制造企業(yè)面臨的激烈競爭。

參考文獻(xiàn)：

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[2]Yang Xiaoyuan，Song Guanxing. On the intelligent evaluation system for agility of enterprises. In∶Proceedings of 1st International Conferenceon Engineering Design and Automation,EDA’97,Bangkok Thailand,1997, KY40026 USA∶Integrated Technology Systems Inc,1997

敏捷的項(xiàng)目管理范文第4篇

敏捷開發(fā)強(qiáng)調(diào)以人為本，認(rèn)為面對(duì)面溝通是軟件項(xiàng)目成功的一個(gè)重要因素。

當(dāng)我詢問一個(gè)研發(fā)經(jīng)理關(guān)于敏捷開發(fā)所需的工具時(shí)，他開玩笑地說，一張白板和兩杯咖啡。這也反映出開發(fā)人員對(duì)于敏捷方法的普遍認(rèn)知。

事實(shí)上，許多開發(fā)項(xiàng)目主管雖然認(rèn)同敏捷開發(fā)所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)和溝通的理念，卻擔(dān)心它的“雜亂無章”帶來的“不安定因素”。因?yàn)樗鼧O度地強(qiáng)調(diào)人的因素，使得人員的素質(zhì)對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)的影響，遠(yuǎn)比對(duì)其他團(tuán)隊(duì)更大。

舉例來說，配對(duì)檢入是個(gè)保證代碼質(zhì)量很好的方法。但編程人員不了解其重要性，可能為了進(jìn)度，常常一個(gè)人草草就檢入了。因此，在采用敏捷方法時(shí)，若能適當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ邅肀４胬鄯e的知識(shí)并固化關(guān)鍵過程，必能使敏捷項(xiàng)目更加成功。我們?cè)囈悦艚蓍_發(fā)的幾個(gè)主要特點(diǎn)為例，探討工具在敏捷開發(fā)中扮演的角色。

特點(diǎn)一:測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)

傳統(tǒng)的瀑布方法先編碼再測(cè)試，等到發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計(jì)上的問題，為了節(jié)省費(fèi)用，常常不了了之。測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)是在需求產(chǎn)生后，設(shè)計(jì)模塊和其之間的接口，并將單元測(cè)試代碼完成。在此過程中，需求和設(shè)計(jì)上的偏差將會(huì)被發(fā)現(xiàn)。由于編碼尚未進(jìn)行，只需更改需求和設(shè)計(jì)即可，避免造成太大浪費(fèi)。

特點(diǎn)二:簡單設(shè)計(jì)

敏捷開發(fā)崇尚簡單的漸進(jìn)設(shè)計(jì)，而不是劇烈的顛覆式設(shè)計(jì)。其目標(biāo)是首先只設(shè)計(jì)我們所了解的那些部分，然后使該設(shè)計(jì)隨著時(shí)間的推移而逐漸改進(jìn)，這有助于提高靈活性并將變化導(dǎo)致的成本最小化。

特點(diǎn)三:配對(duì)編程

盡管兩人一組的配對(duì)編程從理論上看使眼前目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)都得以保證，這卻是敏捷方法中備受爭議的做法，反對(duì)者普遍認(rèn)為它會(huì)導(dǎo)致耗時(shí)加倍。廣義的配對(duì)編程也包括前面提到的配對(duì)檢入(Pair Check-in)，也就是由兩人一起檢驗(yàn)代碼的正確性，然后才檢入。

特點(diǎn)四:小型

周期短可使對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估提前，進(jìn)而降低了風(fēng)險(xiǎn)性。但這所帶來是大量的可執(zhí)行文檔，造成管理上的困難。

工具所扮演之角色

現(xiàn)在讓我們以一個(gè)典型的敏捷團(tuán)隊(duì)DevAgile為例，看看該如何用工具實(shí)現(xiàn)其敏捷過程和設(shè)想（圖1）。Smart先生是DevAgile團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，他被要求在開發(fā)過程中體現(xiàn)我們以上所列的幾方面特點(diǎn)，在配對(duì)編程方面還要求配對(duì)檢入。

圖1 工具對(duì)敏捷開發(fā)的支持示例

角色1:需求管理的利器

對(duì)項(xiàng)目需求和設(shè)計(jì)文檔的管理是DevAgile必須首先面對(duì)的問題。他們要完成的，恰恰是一個(gè)需求變更很快的項(xiàng)目，這也是他們選擇敏捷開發(fā)的重要原因。在敏捷開發(fā)中，需求的變化常常是為下一次迭代提供信息和進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。

因此，DevAgile的大多數(shù)成員認(rèn)為，記錄下每一次關(guān)鍵的需求變更很重要，盡管最初有些人堅(jiān)持敏捷開發(fā)并不需要文檔。

同時(shí)，他們也注意到，要遵循簡單設(shè)計(jì)的原則，并非意味著設(shè)計(jì)文檔不需管理。相反，文檔的數(shù)量和版本都會(huì)比采用其他開發(fā)方式更多。這些設(shè)計(jì)文檔及其歷史應(yīng)該被妥善地管理，也要和相對(duì)應(yīng)的配置項(xiàng)鏈接。

另外，小型意味著整個(gè)生命周期中有更多的，如何對(duì)這些進(jìn)行系統(tǒng)化管理也是DevAgile團(tuán)隊(duì)必須解決的問題。

綜合以上這幾點(diǎn)考慮，Smart先生認(rèn)為，應(yīng)該找到一種需求管理的武器。DevAgile團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行了一番市場調(diào)研后，決定嘗試TechExcel DevSpec這種需求管理工具。它不僅提出“以知識(shí)為核心”的概念，滿足需求和設(shè)計(jì)文檔管理的要求，還實(shí)現(xiàn)了真正的“功能驅(qū)動(dòng)開發(fā)”。

盡管DevAgile目前沒有清楚的看到后者如何實(shí)現(xiàn)，但DevSpec對(duì)產(chǎn)品需求、產(chǎn)品功能及知識(shí)文檔的系統(tǒng)管理還是吸引了他們。

它成全了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的敏捷性，支持簡單設(shè)計(jì)，并對(duì)他們經(jīng)常修改設(shè)計(jì)的做法提供了管理上的幫助。一些成員還指出，在敏捷開發(fā)的道路上，太多的不確定因素和靈活性難免會(huì)影響大家對(duì)最終產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，有一個(gè)這樣的工具能夠時(shí)時(shí)刻刻描繪出要產(chǎn)品的清晰輪廓，記錄下產(chǎn)品需求和功能變更的每一步，實(shí)在是很令人欣慰。

另外，為了配合數(shù)量多的小型，DevSpec還有整理功能點(diǎn)的能力。也就是說，將和某一有關(guān)的新功能、功能變更，以及缺陷修復(fù)，全都進(jìn)行統(tǒng)一組織和管理。

例如，要完成6.1的，他們只需把6.1功能文件夾里所有的新功能、功能變更，以及缺陷修復(fù)全都做完，6.1版本也就可以了。為了更大程度上提高開發(fā)效率，Smart先生還別出心裁的對(duì)這些功能及缺陷設(shè)定了優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)低的任務(wù)可能被延緩執(zhí)行。實(shí)踐證明，這種具靈活性且針對(duì)來管理的系統(tǒng)使小型越發(fā)容易。

角色2:項(xiàng)目規(guī)劃的利器

Smart先生發(fā)現(xiàn)敏捷的項(xiàng)目管理要能做到隨機(jī)應(yīng)變，應(yīng)付各種可能出現(xiàn)的情況，也是建立在對(duì)任務(wù)的細(xì)分，并對(duì)任務(wù)的狀態(tài)采取高頻度的探測(cè)并及時(shí)調(diào)整的基礎(chǔ)上。DevAgile選擇了TechExcel DevPlan作為項(xiàng)目規(guī)劃工具，因?yàn)樗軌驀@DevSpec中管理的功能點(diǎn)進(jìn)行迭代計(jì)劃，對(duì)人力資源進(jìn)行管理，既把握了正確的宏觀方向，又能對(duì)任務(wù)細(xì)分。任務(wù)若被耽延，還可以反饋回來。

Smart先生認(rèn)為，作為敏捷團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，他應(yīng)該從傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理的“工頭”身份中解脫出來，發(fā)揮他的領(lǐng)導(dǎo)力，去監(jiān)控和協(xié)調(diào)開發(fā)過程。雖然項(xiàng)目經(jīng)理還是必須定義和初始化項(xiàng)目，作項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃，監(jiān)督并控制結(jié)果。

但是完成這些步驟的方式卻是不同的。具體來說，敏捷項(xiàng)目的計(jì)劃不再是詳細(xì)的完整的項(xiàng)目實(shí)施步驟和資源分配，而更多的表現(xiàn)為一種迭代計(jì)劃。在開發(fā)人員與客戶或其他團(tuán)隊(duì)溝通的每一次迭代中，計(jì)劃和資源分配隨時(shí)可能被調(diào)整，以不斷適應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)展的需要。在DevPlan的幫助下，這種調(diào)整變得方向明確、清晰和有據(jù)可查。它將每一次迭代的框架確定下來，剩下的工作就是根據(jù)這個(gè)框架實(shí)施了。

角色3:測(cè)試管理的利器

有了DevPlan，測(cè)試計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃開始制定，項(xiàng)目在一種既有序又敏捷的機(jī)制下運(yùn)有序地轉(zhuǎn)著。為了實(shí)現(xiàn)“測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)”，DevAgile不可避免的遇到了測(cè)試管理的問題。他們注意到，需求管理工具DevSpec內(nèi)的需求，可被直接導(dǎo)入測(cè)試管理工具TechExcel DevTest，并自動(dòng)生成測(cè)試任務(wù)。所有測(cè)試任務(wù)可以遵照既定的工作流執(zhí)行，保證測(cè)試工作的有序開展和管理，并在編碼之前發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)偏差。

另外，他們以往是用光盤來存儲(chǔ)可執(zhí)行版本，文件柜的每一個(gè)抽屜里都裝滿了光盤。在進(jìn)行敏捷開發(fā)以后，光盤的數(shù)量更是與日俱增，要找某版本的光盤時(shí)，多半是很困難的。

DevTest能夠保存和管理的軟件版本，而且和DevSpec內(nèi)的功能及缺陷文件夾相對(duì)應(yīng)。也就是說，若在需求管理工具DevSpec內(nèi)有個(gè)6.1功能文件夾，那么在測(cè)試管理工具DevTest中也有個(gè)相對(duì)應(yīng)的6.1文件夾。這顯然比用其他方式來存儲(chǔ)軟件版本更加科學(xué)和方便。

角色4:任務(wù)執(zhí)行的利器

有了以上這些項(xiàng)目管理的利器之后，DevAgile團(tuán)隊(duì)的工作并非一帆風(fēng)順，因?yàn)樾碌膯栴}又出現(xiàn)了:一些成員片面的認(rèn)為敏捷開發(fā)是一種松散型開發(fā)模式，也就是不需要遵守固定的流程。這直接導(dǎo)致了很多開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行效果糟糕，有些任務(wù)被提出以后就失去了蹤跡，就連Smart先生也難以追蹤每一個(gè)任務(wù)的結(jié)果。

于是，DevAgile團(tuán)隊(duì)又引入了與DevSpec和DevTest可以集成的DevTrack。這是一個(gè)開發(fā)任務(wù)的跟蹤管理工具，提供既固化又可靈活更改的流程，對(duì)每一個(gè)任務(wù)的生命周期進(jìn)行嚴(yán)格管理。它保證該走的過程一定走過;該反饋的一定反饋;該提醒的一定提醒;若任務(wù)需被升級(jí)，那就一定會(huì)被自動(dòng)升級(jí)。更令人興奮的是，當(dāng)任務(wù)完成之后，其結(jié)果會(huì)自動(dòng)返回需求管理工具DevSpec或測(cè)試管理工具DevTest。Smart先生可以輕易地由DevSpec看到針對(duì)6.1版本的所有功能和開發(fā)任務(wù)是否全部做完，對(duì)的管理省時(shí)省事。

直到實(shí)施了任務(wù)執(zhí)行管理工具DevTrack，Smart先生才逐漸認(rèn)識(shí)到由DevSpec引導(dǎo)的“功能驅(qū)動(dòng)開發(fā)”是如何實(shí)現(xiàn)的。DevPlan中的迭代計(jì)劃、DevTest中的測(cè)試任務(wù)和DevTrack中的開發(fā)任務(wù)，都是圍繞DevSpec中的功能展開的。這不僅使整個(gè)敏捷過程都嚴(yán)格圍繞最終產(chǎn)品進(jìn)行，而且其中的可追溯性和可核查性，也正是敏捷開發(fā)思想的有益補(bǔ)充。

現(xiàn)在，當(dāng)項(xiàng)目成員在會(huì)議室和用戶討論得熱火朝天的時(shí)候，Smart先生可以悠閑地在電腦前喝咖啡了，他知道整個(gè)過程都是可以控制的，需求和設(shè)計(jì)變化再多再大，經(jīng)歷再多的迭代和小型，只要所有功能都按照計(jì)劃被開發(fā)和測(cè)試，項(xiàng)目還是會(huì)如期完成。

敏捷團(tuán)隊(duì)的成功案例總結(jié)

毫無疑問，DevAgile團(tuán)隊(duì)最終用敏捷開發(fā)方式取得了項(xiàng)目成功。讓我們?cè)賮砜偨Y(jié)一下，他們是如何具體做到的呢？首先，需求被搜集和整理，產(chǎn)品功能和簡單設(shè)計(jì)產(chǎn)生，將這些結(jié)構(gòu)框架和相關(guān)文檔存入DevSpec之后，開始制定迭代計(jì)劃，并定義模塊接口。緊跟著，針對(duì)接口做出測(cè)試代碼。這些知識(shí)文檔全由DevSpec來管理，因此DevSpec中形成了由需求、功能和知識(shí)文檔組成的“概念產(chǎn)品”。

最后，功能點(diǎn)被導(dǎo)入DevTest而產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)測(cè)試任務(wù)，每一個(gè)測(cè)試任務(wù)都能按照DevTrack中定義的工作流（圖2）進(jìn)行。

圖2 DevTrack中定義的測(cè)試任務(wù)工作流示例

圖2的工作流被啟動(dòng)之后，編碼人員在第一狀態(tài)負(fù)責(zé)編寫代碼、重構(gòu)和白盒測(cè)試。項(xiàng)目經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)配對(duì)檢入，把第二狀態(tài)設(shè)為需有A和B兩人一起檢入的“配對(duì)檢入”。每一個(gè)狀態(tài)都有明確的負(fù)責(zé)人。A可以是第一狀態(tài)負(fù)責(zé)人，而與A配對(duì)的人員則可以是跟A 所做的任務(wù)有關(guān)的人員。第三狀態(tài)負(fù)責(zé)人可以是測(cè)試人員，在單元測(cè)試成功后便完成了整個(gè)流程。反之，則重新回到第一狀態(tài)。

以上的案例中，對(duì)所提到的四個(gè)敏捷特點(diǎn)都有所注解。當(dāng)然，這是一個(gè)可行的方案，而絕非唯一。

另外，面對(duì)面溝通也是個(gè)很好的敏捷操作，但是實(shí)際上卻不易實(shí)現(xiàn)?？蛻艋蚴熘虡I(yè)邏輯的同事通常是無法長時(shí)間和開發(fā)設(shè)計(jì)人員在一起工作的。若一定要面對(duì)面，很可能會(huì)以高昂的費(fèi)用為代價(jià)。更實(shí)際的方式是通過一定的溝通平臺(tái)（如一些即時(shí)語音或視頻通訊工具）來達(dá)到類似面對(duì)面的溝通。

無論采用何種方式，溝通后的結(jié)果都要能妥善地記錄下來。知識(shí)的分類和歷史的記錄會(huì)使清晰度達(dá)到最高，進(jìn)而使后來的一切活動(dòng)，包括編碼、測(cè)試、分析等，都變得容易。

敏捷的項(xiàng)目管理范文第5篇

1.1方法

對(duì)照組行傳統(tǒng)護(hù)理，觀察組行項(xiàng)目管理法，具體措施如下:

1.1.1科室中組成“智能團(tuán)隊(duì)”:由療養(yǎng)護(hù)理經(jīng)驗(yàn)豐富、反應(yīng)迅速、思維敏捷的護(hù)理人員為團(tuán)隊(duì)成員，通過有效溝通對(duì)老年療養(yǎng)院住院期間的安全隱患進(jìn)行溝通，制定項(xiàng)目管理計(jì)劃并對(duì)各部門、相關(guān)人員責(zé)任加以明確，制定詳細(xì)實(shí)施方法［2］。經(jīng)討論，老年療養(yǎng)院住院期間的風(fēng)險(xiǎn)因素包括療養(yǎng)員因素、環(huán)境因素、護(hù)理人員因素、護(hù)理管理因素等內(nèi)容。

1.1.2制定管理目標(biāo)與具體實(shí)施:

①制定并不斷完善規(guī)章制度:以老年療養(yǎng)員特征與護(hù)理工作特點(diǎn)制定合理到了管理目標(biāo)，積極探尋存在的風(fēng)險(xiǎn)并制定護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)予以細(xì)化。建立療養(yǎng)員跌倒墜床評(píng)估表和療養(yǎng)員意外風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表，及時(shí)填寫評(píng)估表，對(duì)于評(píng)分高者，護(hù)士給予重點(diǎn)關(guān)注、重點(diǎn)巡視，制定護(hù)理質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制并加強(qiáng)監(jiān)督、考核，實(shí)行彈性排班制度。

②不斷增強(qiáng)專業(yè)素質(zhì):定期展開專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，通過板報(bào)、觀看宣傳片、標(biāo)語等加大護(hù)理安全宣傳力度，鼓勵(lì)護(hù)理人員參與學(xué)術(shù)交流，不斷提高其專業(yè)理論知識(shí)掌握程度，增強(qiáng)其安全意識(shí)。新上崗護(hù)理人員應(yīng)給予充分崗前培訓(xùn)，增強(qiáng)其和療養(yǎng)員溝通的技巧，待各項(xiàng)考核均合格后才可上崗。

③創(chuàng)造舒適的療區(qū)環(huán)境:療養(yǎng)房間應(yīng)保持整潔、舒適溫馨，溫度及濕度應(yīng)適宜且應(yīng)保證空氣流通］，為療養(yǎng)員營造家的氛圍。入院時(shí)詳細(xì)介紹療養(yǎng)房間內(nèi)的設(shè)施，房間設(shè)計(jì)合理，物品擺放整齊。衛(wèi)生間設(shè)有安全扶手，做好防滑標(biāo)識(shí)張貼、防滑墊安裝等，為療養(yǎng)員安全提供最大限度保障］。

④對(duì)療養(yǎng)員展開全面健康教育:護(hù)理人員保證儀容整潔大方，以親切和藹的態(tài)度主動(dòng)為療養(yǎng)員講解醫(yī)院環(huán)境，根據(jù)療養(yǎng)員性格、家庭背景、職業(yè)、學(xué)歷展開針對(duì)性的健康教育，同時(shí)給予有效的心理干預(yù)。護(hù)理人員要對(duì)隨員介紹療養(yǎng)員用藥指導(dǎo)、飲食指導(dǎo)、運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)、養(yǎng)生保健知識(shí)及療養(yǎng)期間的注意事項(xiàng)等，增強(qiáng)其養(yǎng)成健康的生活方式和行為。

⑤提高護(hù)理人員責(zé)任意識(shí):護(hù)理人員應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)療養(yǎng)員逐步熟悉醫(yī)院環(huán)境，耐心講解各項(xiàng)設(shè)施使用方法及效果，建立和諧的護(hù)患關(guān)系，給予療養(yǎng)員充分的尊重與關(guān)懷。對(duì)療養(yǎng)員疑問應(yīng)耐心解答，同時(shí)應(yīng)針對(duì)老年療養(yǎng)員不安全因素制定意外風(fēng)險(xiǎn)防范措施、預(yù)防跌倒措施，減少突發(fā)事件，在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)具備相應(yīng)的應(yīng)急能力。

1.2觀察指標(biāo)

設(shè)計(jì)護(hù)理滿意度調(diào)查表對(duì)療養(yǎng)員關(guān)于護(hù)理工作的滿意情況進(jìn)行分析，包含6項(xiàng)內(nèi)容，分為滿意、很滿意、需改進(jìn)3個(gè)等級(jí)，同時(shí)記錄兩組護(hù)理糾紛、跌倒等發(fā)生情況。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

以SPSS16.0軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)數(shù)資料行χ2檢驗(yàn)，等級(jí)資料采用兩獨(dú)立樣本的Wilcoxon秩和檢驗(yàn)檢驗(yàn)水準(zhǔn)=0.05。

2.結(jié)果

2.1兩組護(hù)理效果比較

2.2兩組療養(yǎng)員對(duì)護(hù)理服務(wù)滿意度比較。

3.討論