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集團資金管理辦法范文第1篇

一、資金管理中存在的主要風險

資金風險是企業(yè)資金在循環(huán)過程中，由于各種因素使企業(yè)資金的實際收益小于預計收益而發(fā)生資金浪費或損失。筆者認為，在資金管理中存在的風險不外乎以下幾類：

1、籌資風險

籌資風險是指企業(yè)在籌資方式、籌資品種結構、期限結構等方面的選擇不當，給企業(yè)帶來的預期結果與實際結果的差異。企業(yè)籌資包括股權資籌和債權籌資，而籌資風險主要來源于債權投資，具體表現(xiàn)有：負債利息過高、負債規(guī)模過大等因素導致企業(yè)財務杠桿效應利用不當，加大了企業(yè)成本負擔；籌資期限結構不合理使得企業(yè)在負債期限到期時無法償還而導致資金鏈斷裂等等。

2、投資風險

投資風險是指對未來投資收益的不確定性，在投資中可能會遭受收益損失甚至本金損失的風險。主要表現(xiàn)在因管理層投資風險意識薄弱，投資方式選擇不合理使得企業(yè)投資規(guī)模和投資布局嚴重失調，以及投資決策失誤帶來的投資損失。

3、資金周轉過程中的風險

資金周轉風險主要是指資金在經(jīng)營周轉過程中，因管理不到位帶來的風險，如：存貨積壓造成資金呆滯、應收賬款周轉緩造成的資金回收困難甚至形成呆死賬、以及預付款時對方單位資信審查不到位造成本金難以收回等風險。

二、影響資金風險的主要因素

企業(yè)資金管理風險時時存在，由于企業(yè)內(nèi)部管理不到位，加大了資金管理風險，主要因素有：

1、內(nèi)控制度流于形式，操作不規(guī)范

通常，在集團式企業(yè)管理中，有著較為完善的內(nèi)部管理制度，但是由于組織結構復雜，資金管理難度大，難免存在制度流于形式，甚至是子、分公司管理層凌駕于內(nèi)部管理制度之上的情形，給企業(yè)資金管理帶來巨大風險。

2、資金管理模式粗放

集團式企業(yè)的資金管理模式可分為集權型、分權型、集權型與分權型相結合的管理模式。有的企業(yè)資金管理過于集權，資金管理決策權高度集團于母公司，這種模式雖然在一定程度上實現(xiàn)了集團利益最大化，但是也在一定程度上挫傷子、分公司經(jīng)營的積極性，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。而有的集團式企業(yè)資金管理過于分權，母公司基本不干預子、分公司的資金管理活動，而只保留部分重大事項的決策權和審批權，這種模式能充分調動子分公司主動性，但是容易造成子分公司追求局部利益而損害集團利益。

3、財務管理人員素質不高，責任意識淡薄

在集團式企業(yè)中，尤其是國有煤炭企業(yè)中，部分財務管理人員素質不夠高，對現(xiàn)代化的資金管理手段和方法理解不夠深，使用不到位。部分財務管理人員責任意識淡薄，還存在得過且過的思想，比如：應收賬款不及時催收形成呆死賬，預付款審查不到位，給企業(yè)造成巨大損失。

三、應對資金風險的措施

針對上述加大企業(yè)資金管理風險的因素，筆者提出如下應對措施：

1、建立健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應主要從兩方面建立健全資金管理內(nèi)部控制，首先，企業(yè)應抓好資金管理制度建設。根據(jù)企業(yè)的實際情況制訂完善的資金管理辦法，詳細規(guī)定母公司、子分公司的資金管理權限，包括資金支付審批權、銀行票據(jù)轉出或貼現(xiàn)審批、投資權、融資權等等。針對資金管理辦法執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特殊情況，母公司應及時出具補充管理辦法，確保資金管理辦法有效執(zhí)行。其次，企業(yè)應健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應從授權審批、不相容職務分離等方面入手，嚴格執(zhí)行資金管理權限，通過內(nèi)部審計或內(nèi)部績效考核等方式進行監(jiān)管，防止管理層凌駕于內(nèi)控之上的情形，確保資金管理內(nèi)部控制執(zhí)行到位。

2、完善資金管理模式。

集團式企業(yè)應在資金管理模式上進行積極探索，根據(jù)自身情況在集權與分權之間尋找平衡點，克服過分集權或過度分權給企業(yè)經(jīng)濟帶來的負面影響。在集權管理方面，通過建立結算中心或內(nèi)部銀行實現(xiàn)資金的集中管理，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金，使子、分公司的資金往來全部納入財務部門的控制之下，降低資金風險。對集團整體利益影響不大的資金運作，可以采取由子、分公司獨立決策和運作，報母公司備案的方式進行，充分調動子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

3、細化資金管理內(nèi)容

集團式企業(yè)應細化資金管理，主要做到：第一，積極推行資金預算管理，以現(xiàn)金流量管理為核心，通過預算統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給與需求，細化資金安排，增強企業(yè)現(xiàn)金保障能力。第二，應加強資金籌集及使用管理。資金管理人員要樹立資金成本與財務風險理念，科學預測資金需求量，合理選擇籌資方式，分散籌資風險，降低資金成本。在投資過程中，資金管理人員應進行充分的風險分析，合理預計風險報酬，提高資金投資收益。積極開展存貨和應收款項的清理，嚴格控制存貨和應收款項規(guī)模與增長速度，加快存貨及應收款項的周轉，減少流動資金占用。

4、提高資金管理人員素質與責任意識

高素質的管理人員是資金管理的關鍵所在，這就要求財務管理人員掌據(jù)現(xiàn)代管理方法，不斷加強財務管理、財務分析、內(nèi)部控制、經(jīng)濟以及法律等方面知識的學習，具備扎實深厚的業(yè)務知識，提升分析、判斷和歸納能力，不斷提高專業(yè)技術水平。此外，資金管理人員還應具有良好的職業(yè)道德，做到愛崗敬業(yè)、求真務實、腳踏實地的職業(yè)操守，才能更好地為企業(yè)服務，提升企業(yè)資金管理效用。

5、強化內(nèi)部監(jiān)督管理機制

集團資金管理辦法范文第2篇

關鍵詞：路橋企業(yè)集團；資金管理模式；風險控制

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0018-02

資金是企業(yè)日常運營的最基本要素之一，任何企業(yè)要想發(fā)展離開資金是不可能的。但目前路橋企業(yè)集團的資金管理與風險控制制度存在諸多不規(guī)范之處，既影響了企業(yè)的經(jīng)營效益的實現(xiàn)，也為企業(yè)帶來了很多財務風險。在當前激烈的市場競爭環(huán)境之中，企業(yè)要想立于不敗之地，就必須在資金管理和風險控制上下大工夫，制定完善的資金管理制度，保證施工企業(yè)正常、有序和高速發(fā)展。

一、路橋企業(yè)集團資金管理的基本模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指路橋企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付都集中在財務部門，各成員企業(yè)不單獨設立賬號，現(xiàn)金收支高度集權管理。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金周轉率，但是不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，從而降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。

2.現(xiàn)金池。資金池是為了統(tǒng)一調撥路橋企業(yè)集團的所有資金，最大限度的降低路橋企業(yè)集團的凈頭寸，從而建立起來的自動調撥工具。資金池會包括一個主賬戶和若干子賬戶，日常經(jīng)營中，資金池賬戶對路橋成員企業(yè)賬戶進行監(jiān)督、統(tǒng)一調度及集中運營。

資金結算中心和財務公司的內(nèi)部賬戶控制模式多采取資金池模式，因為其能夠分享銀行資金結算、賬戶報告和投融資等的專業(yè)化的服務，而且可以有效規(guī)避路橋企業(yè)集團對各成員企業(yè)不能實現(xiàn)“收支兩條線”的障礙。

3.資金結算中心。資金結算中心是路橋企業(yè)集團的內(nèi)部職能機構，因此資金結算中心屬于資金集中管理中的組織模式，目前一些路橋企業(yè)集團的資金中心、資金部、財務中心等組織模式都是資金結算中心的類似模式。資金結算中心是以資金集中運作為平臺，以資金管理信息系統(tǒng)為載體，以資金預算為主要控制手段，依托“銀企直聯(lián)”網(wǎng)絡系統(tǒng)，設置總分賬戶結合的賬戶管理體系，按照收支兩條線管理模式，將所屬成員企業(yè)的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運作的“資金池”，科學規(guī)范管理，確保資金安全，全面提高資金使用效率，實現(xiàn)公司整體資金效益最大化。

4.財務公司。財務公司，是資金集中管理模式中的組織模式，是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司屬于獨立的法人企業(yè)，它與路橋企業(yè)集團的其他成員企業(yè)之間的關系是等價交換；它是一個非銀行金融機構，但是它執(zhí)行銀行的部分職能，同時，從事部分銀行業(yè)務；它負責路橋企業(yè)集團融資和投資的工作，并且為路橋企業(yè)集團的各成員企業(yè)尋找項目所需資金。

二、W路橋集團資金管理模式實例分析

（一）W路橋企業(yè)集團簡介

W路橋企業(yè)集團建于1955年，現(xiàn)已成為融公路、橋梁、隧道、市政工程施工及相關業(yè)務于一體的大中型交通建設企業(yè)，市場占有遍布全國10多個?。ㄊ小⒆灾螀^(qū)）。W路橋下轄6家路橋專業(yè)施工子公司、5家全資子公司和多個投資項目，具有公路工程施工總承包一級、市政一級、隧道二級、公路養(yǎng)護等各類資質。

（二）W路橋企業(yè)集團現(xiàn)代企業(yè)資金管理的模式

1.資金集約化管理 。W路橋企業(yè)集團資金集約化管理已經(jīng)運行了十年，在過去的資金管理只是簡單的統(tǒng)收統(tǒng)支，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理手段的不斷提升，實現(xiàn)了從最初的手工記賬、人工傳送單據(jù)，到利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)實時傳送、實時監(jiān)控的飛躍，實現(xiàn)了從單部門結算模式向多級結算中心模式的轉變。經(jīng)過不斷探索與創(chuàng)新，通過積極構建企業(yè)資金集中管理平臺，加大資金預算管理力度，進一步合理配置資金，優(yōu)化融資結構，降低籌資成本，防范資金風險，從而在資金集約化管理方面取得了明顯成效，為企業(yè)健康快速發(fā)展做出了應有的貢獻。（1）建立以路橋企業(yè)集團本部為核心的資金池，完善資金“二級集中”體系，擴大管控覆蓋范圍。（2）對重點項目實時監(jiān)控，即使把握資金動態(tài)。對重點大型項目的資金實行監(jiān)控，納入重點監(jiān)控的項目每月向公司報送當月資金收支計劃，經(jīng)企業(yè)集團財務部和資金管理部批準后，由資金管理部駐項目辦事處監(jiān)督支付，并于月底向企業(yè)集團資金管理部反饋執(zhí)行情況。W路橋企業(yè)集團二級單位也必須參照公司要求，對起所轄重點項目的資金收支情況進行遠程管控，實時監(jiān)督。（3）企業(yè)本部試行大額資金支付預警，努力降低資金風險。W路橋企業(yè)集團針對現(xiàn)有銀行賬戶進行分類管理，對賬戶的異常變動進行監(jiān)控，按其項目規(guī)模大小，設置不同金額的大額資金支付預警線，利用開發(fā)的“大額資金支付實時監(jiān)控軟件”實時監(jiān)控，該軟件直接與財務NC系統(tǒng)對接，對企業(yè)集團下屬單位資金支付實時監(jiān)控，實時預警，以便企業(yè)集團本部及時處理，降低資金支付風險。

2.強化資金預算管控，完善預算管理體系。2009年W路橋企業(yè)集團在資金管理部專設資金預算管理崗位，對全企業(yè)集團資金的編制、匯總、分析、審核、監(jiān)督執(zhí)行以及資金控制等通過資金整體預算全方位監(jiān)控資金的各項流程，規(guī)范了資金控制的流程。2010年企業(yè)集團資金管理部協(xié)同各成員單位建立二級資金收支預算管理體系，規(guī)范了年度、月度資金計劃編制流程，所屬單位資金的使用必須根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、費用預算情況編制年度及月度資金計劃，使全面預算管理與資金集約化管理緊密地結合在一起。各單位資金使用必須按照資金收支預算計劃執(zhí)行制度，嚴格控制計劃外資金支付，預算執(zhí)行偏差率考核納入下屬單位經(jīng)營業(yè)績考核指標，強化了預算剛性約束機制。

W路橋企業(yè)集團在全面推行資金預算管理工作取得一定成果的基礎上，以資金預算管理統(tǒng)領資金收支，平衡資金收入與支出，嚴格控制預算外資金支付。通過資金支付預算的管理，對結算的控制有了依據(jù)；通過資金流程過程的集中監(jiān)控，形成了資金管理的動態(tài)管控機制。

3.強化資金風險管理，完善資金預警體系。（1）加強資金風險管控，防范資金風險。W路橋企業(yè)集團按照風險防控的規(guī)定，健全內(nèi)部制衡機制，明確崗位分工和落實崗位責任制，完善內(nèi)部審核機制，在日常管理工作中不定期檢查規(guī)章制度的執(zhí)行情況，嚴格資金支付管理，努力防范可能的資金風險。（2）實時監(jiān)控資金流向，落實月報制度。根據(jù)上級企業(yè)集團的編報要求和相關規(guī)定，健全內(nèi)部管控制度，真實反映各下屬單位資金存量、流入量及資金分布和編報分析，做好資金月報和資金計劃報表的編制工作，動態(tài)反映全公司資金狀況，并在企業(yè)月度資金管理委員會上向公司領導匯報資金管理工作，為領導者經(jīng)營決策提供依據(jù)。（3）加強對新項目銀行開戶的審批，統(tǒng)一申領開戶資料，統(tǒng)一刻制銀行預留印鑒，集中備檔管理。嚴格控制銀行賬戶管理風險，對內(nèi)外部賬戶在一定時間進行清理，杜絕久懸不動戶和呆爛賬戶的出現(xiàn)，重點清查非W路橋企業(yè)集團直屬經(jīng)營的掛靠聯(lián)營賬戶，杜絕資金的體外循環(huán)。

三、路橋企業(yè)集團資金管理風險控制策略分析

路橋企業(yè)集團資金管理中心和所有成員企業(yè)都要做好內(nèi)部控制，防范風險，建章立制工作，特別是資金集中管理后，要加強銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立和遵守不相容職務分離控制制度。有效降低財務風險，促進路橋企業(yè)集團加強對成員企業(yè)的控制和管理。

1.要有強烈的風險意識。風險管理的起點是風險識別，我們對集團資金集中管理后面臨的各種風險進行識別，將風險進行分類，分析研究導致風險產(chǎn)生的各種因素。要廣泛、持續(xù)地收集與資金集中管理工作風險相關的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團面臨的各種風險。

2.建章立制，工作規(guī)范化。根據(jù)資金集中管理的實際情況，制定《資金管理辦法》、《信貸管理辦法》、《擔保管理辦法》、《外幣結算資金管理辦法》等資金管理一系列規(guī)章制度，用制度建設，為資金風險控制提供保障。

3.科學設計流程，決策有依據(jù)，落實資金風險控制責任。資金管理風險控制納入到了集體領導、民主決策的軌道。從業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)對風險進行了預控，層層審批各項貸款、擔保等重大資金事項。通過全方位建立過程控制體系、科學設計流程，直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程而形成的風險管理。

4.針對資金集中管理這一新的款項結算方式，可以請求財政和稅務部門下達專門文件，明確路橋企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)之間通過集團自己制作的內(nèi)部收付款憑證可以視同合規(guī)的款項結算依據(jù)等，請求稅務認可資金的上撥下劃和成員企業(yè)間往來款的合法性。

5.嚴格控制非日常經(jīng)營性資金的對外支付。路橋企業(yè)集團要建立非日常經(jīng)營性資金的審批備案制，支出必須經(jīng)路橋企業(yè)集團統(tǒng)一開立的非日常經(jīng)營性資金支付專戶中對外支付，確保了非日常經(jīng)營性資金的安全。

6.確保嚴肅性。各子公司要以路橋企業(yè)集團正式文件作為依據(jù)，經(jīng)路橋企業(yè)集團公司批準的各項資金計劃必須嚴格執(zhí)行，不得擅自變更或終止。通過合理調配資金，才能最大限度使資金達到優(yōu)化配置，使閑置資金得到合理利用。

四、結束語

資金管理模式的選擇和資金運作水平最為直接的影響著路橋企業(yè)集團運營水平和利潤高低。因此要不斷加強路橋企業(yè)集團資金管理工作，及時發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團資金管理的問題，找出資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而堵塞漏洞、減少錯弊發(fā)生，為企業(yè)運行打下一個良好的基礎。

參考文獻：

[1] 袁琳.資金的集中控制和結算中心[M].杭州：浙江人民出版社，2011：10.

集團資金管理辦法范文第3篇

關鍵詞：國有企業(yè)集團；資金管理；策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業(yè)集團資金管理的定義及原則

企業(yè)集團資金管理主要是指整個集團按照資金運動規(guī)律和整體經(jīng)濟目標，借助市場發(fā)展和信息技術，對整個集團的運作資金進行籌措、運作、周轉和分配來實現(xiàn)調配和管理，進行充分的發(fā)揮出資金在整個企業(yè)集團經(jīng)營中的重要作用。實施企業(yè)集團資金管理應當遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠實現(xiàn)資金運營效益的最優(yōu)化，有效地控制集團的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個企業(yè)集團穩(wěn)定有序的運作；其三，權變性原則。企業(yè)集團的資金要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織的變化作出適當?shù)恼{整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠為企業(yè)創(chuàng)造收益的項目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經(jīng)營上。

二、國有企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數(shù)的國有企業(yè)集團在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運作資金流量與儲存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經(jīng)營中對資金的使用需求。許多國有企業(yè)集團在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對工作人員進行資金約束和控制，而沒有進行對資金的管理模式和制度實現(xiàn)規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團的資金存在體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象發(fā)生。集團下各分公司對整體利益的忽視，且只關注自身公司的經(jīng)營情況，企業(yè)集團的整體觀念淡薄，使得國有企業(yè)集團資金管理運作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風險

國有企業(yè)集團為了加強集團內(nèi)部的資金集中化管理，多數(shù)采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團總部，并由集團總部統(tǒng)一進行管理、調撥，這樣做分支企業(yè)與集團總部之間便形成了在資金方面的從屬關系，被動的接受集團總部的資金調撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團總部賬戶上開設賬戶，而企業(yè)集團總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟糾紛時，法院根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況只能對集團總部的銀行賬戶進行查封或凍結處理，這樣就會導致國有企業(yè)集團下各分支企業(yè)資金都無法正常運作，各分支企業(yè)也將共同來承擔法律連帶責任。

2.3 貸款管理薄弱，內(nèi)部信貸不規(guī)范

銀行在對貸款企業(yè)的審查非常嚴格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴格和細致的要求，并且根據(jù)企業(yè)信譽度，進行針對企業(yè)的資信設立了評級系統(tǒng)，對于信譽差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團中的資金管理不亞于銀行對于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內(nèi)部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個人的資產(chǎn)狀況、貸款用途和收益性回報，既不需要擔保人的擔保，也不需要有抵押的存在，有些國有企業(yè)集團的資金管理部門，將借來的款項直接用于歸還社會上的欠款，從向企業(yè)集團借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內(nèi)部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴重影響了企業(yè)內(nèi)部的資金周轉情況，造成經(jīng)營狀況差，資金回籠差的現(xiàn)象，影響內(nèi)部存款的正常使用，甚至讓整個企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問題

國有企業(yè)集團與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問題，主要表現(xiàn)在分支企業(yè)和集團內(nèi)部這兩個方面的銜接。分支企業(yè)內(nèi)部主要是指，資金管理軟件與財務管理軟件之間對接性差，一些國有企業(yè)集團資金管理中心的資金結算系統(tǒng)沒有與內(nèi)部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)共享，還造成了很多重復工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團總部對于整個資金數(shù)據(jù)的管理與分析，還不利于企業(yè)集團的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時，各個分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國有企業(yè)集團將無法實現(xiàn)資金管理平臺的信息統(tǒng)一，更無法形成集團內(nèi)部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經(jīng)營者提供正確的、有用的相關企業(yè)信息。

三、完善國有企業(yè)集團資金管理的主要策略

3.1 加強資金監(jiān)控與預算管理

國有企業(yè)資金結算業(yè)務管理的是整個企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據(jù)日常的企業(yè)集團資金結算業(yè)務流程，嚴格控制銀行賬戶的資金額度，加強銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結算處理，保證企業(yè)資金的正常運轉，做好資金存貸和使用業(yè)務。加強資金管理辦法和監(jiān)控使用過程，采取網(wǎng)絡銀行業(yè)務管理辦法，實現(xiàn)資金網(wǎng)絡銀行的規(guī)范化、嚴密化，并加強企業(yè)集團資金管理的保密工作。同時，加強企業(yè)集團的資金預算管理，強化票據(jù)和印鑒的管理，防范資金結算過程中造成的操作風險。設定整個國有企業(yè)集團的統(tǒng)一預算管理辦法，并針對各分公司制定資金預算管理機制，加強資金預算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國有企業(yè)集團整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動向，并向企業(yè)經(jīng)營管理者提供出資金的狀況成因報告，以便管理者能夠根據(jù)報告制定出相關的防范措施，保證企業(yè)集團內(nèi)部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內(nèi)部信貸管理

建立國有企業(yè)集團的內(nèi)部信貸管理制度，確定企業(yè)有關信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現(xiàn)象。能夠根據(jù)企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調整集團企業(yè)的信貸結構，對于到期的貸款應當做好充分的催收工作，對于信譽不好的公司應當實行強制手段收回，做到合理投放，嚴格管理。強化企業(yè)的內(nèi)部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動態(tài)，還要對企業(yè)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務進行管理。國有企業(yè)集團的資金管理中心應當根據(jù)各分支企業(yè)的經(jīng)營目的制定審貸方案和資金使用計劃，嚴格控制貸款金額，制定貸款管理的有關規(guī)章細則，強調信貸風險管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運作

國有企業(yè)集團的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應當盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長短期貸款進行結合，優(yōu)化融資企業(yè)集團的融資結構。同時，還應當考慮企業(yè)資金的風險，以擴大融資范疇，確保企業(yè)經(jīng)營的資金需求為基礎，加強資金的預警機制，以防資金賬面上出來赤字現(xiàn)象，以現(xiàn)金管理平臺為基礎，借助內(nèi)部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。

3.4 實現(xiàn)資金信息化系統(tǒng)管理

國有企業(yè)集團的資金管理應采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應主要包括：內(nèi)部企業(yè)的資金管理信息化建設和外部銀行的網(wǎng)絡資金結算平臺。建立符合國有企業(yè)集團資金管理的特點，以企業(yè)主要業(yè)務為基礎，制定企業(yè)的內(nèi)部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應當具備資金預算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團外部資金系統(tǒng)建設是將銀行網(wǎng)絡銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)相結合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都歸納到一個系統(tǒng)平臺內(nèi)進行操作和管理，保證對資金進行實時的監(jiān)控和資金風險的有效防范。同時，還應當根據(jù)國有企業(yè)集團的經(jīng)濟能力和網(wǎng)絡銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關聯(lián)，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結算和外部網(wǎng)銀的有效銜接，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。

參考文獻：

集團資金管理辦法范文第4篇

關鍵詞：資金集中管理；目標；模式；實施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

為了解決集團企業(yè)高速發(fā)展過程中資金規(guī)模與效益的問題，資金集中管理應運而生。在《企業(yè)財務通則》、《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》和《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》等法規(guī)中，相關部門均要求加強財務集中管理，探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監(jiān)控能力。資金集中管理的模式多種多樣，如何組織一個集團的資金管理，使其在配合企業(yè)戰(zhàn)略，完善內(nèi)部控制等方面發(fā)揮作用是我們面臨的問題，本文主要從以下幾方面進行探討。

一、集團資金集中管理的目標

集團性企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理，需要達到以下幾個目標：

（一）實時撐握資金動向，控制資金風險

集團制訂相應的資金管理辦法，對資金借貸進行管理；參與子公司的資金收支計劃，通過資金管理平臺及時調控各子賬戶現(xiàn)金流量的情況，配合資金預算管理制度，強化內(nèi)部控制職能，有效防范資金風險。

（二）外部存貸雙降，降低資金成本

通過資金管理平臺的運作，實現(xiàn)各成員單位之間的資金調劑，資金賬戶上有盈余的子賬戶資金可以轉移到資金不足的別的子賬戶，將各公司的外部籌資改成集團內(nèi)部籌資，由于借貸利率系由借貸雙方協(xié)商制訂，一般都要優(yōu)于銀行同期的借貸款利率；同時，由于減少了外部投融資，簡化業(yè)務辦理流程，提高了借貸操作效率，拓展了企業(yè)融資渠道。

（三）提高企業(yè)的融資能力，促進了銀企合作的多贏

集團資金集中管理，提高了集團公司的融資談判能力，同時也有利于合作銀行的業(yè)務發(fā)展，可以實現(xiàn)銀企雙贏。

二、選擇集團資金管理的模式

資金管理的模式主要分為集中管理模式和分級管理模式，集中管理模式是指集團公司對下屬所有成員企業(yè)的資金實行高度的集中管理，比如每天將成員企業(yè)的所有資金歸集到集團公司賬戶，對所有成員企業(yè)的資金實行限額管理，限制成員企業(yè)對外融資，由集團對全部資金進行集中調配。分級管理模式是指，集團根據(jù)持股比例，對部分成員企業(yè)實行上述全集中管理的模式，對另外成員企業(yè)只實行監(jiān)控職能，再根據(jù)具體情況，由成員企業(yè)對下屬公司實行資金集中管理。全集中管理模式主要適合于產(chǎn)業(yè)單一，下屬公司基本為分公司或者全資子公司（即股權結構簡單），下屬公司的融資功能由集團統(tǒng)一管理的企業(yè)集團。分級管理模式則適用于產(chǎn)業(yè)多元化，下屬公司股權結構復雜，融資等功能相對獨立的企業(yè)集團。

三、集團資金集中管理的實施要點

（一）建立科學的資金管理體制

1.集團公司設立資金管理部門，承辦公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作，檢查、監(jiān)督、指導所屬單位資金集中管理工作。如提出資金集中的具體管理辦法，經(jīng)公司審定后，負責組織實施；及時監(jiān)控所屬子公司的資金流動情況，特別是資金的流出情況，發(fā)現(xiàn)問題及時報告；檢查、指導、監(jiān)督所屬子公司的資金管理工作；對資金運營情況進行分析和預警；辦理資金集中管理和核算的具體事宜等。

2.要求所屬子公司的財務或資金部門落實集團公司資金管理的有關規(guī)定和要求；編制資金收支預算，分析報告預算執(zhí)行情況；建立內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范內(nèi)部資金管理工作秩序。

（二）強化對銀行賬戶的統(tǒng)一管理

1.如果集團公司所屬成員企業(yè)眾多，則各成員企業(yè)在銀行的賬戶種類和數(shù)量也可能很多，在實施資金集中管理前，勢必對目前的銀行賬戶進行梳理，撤銷一些不必要、不重要的銀行賬戶，一般認為一個成員企業(yè)的開戶數(shù)量不超過4家比較合適。

2.公司統(tǒng)一規(guī)范銀行賬戶的開立和撤消行為，所屬子公司銀行賬戶的開立和撤消，必須上報集團公司。如果選擇分級管理模式，則三級及其以下公司其銀行賬戶的開立和撤消由二級管理中心進行管理，并將開戶情況報集團公司資金管理部門備案。

（三）統(tǒng)一銀行存款的控制與內(nèi)部結算的管理

1.如果實行收支兩條線管理，各所屬子公司的資金收支必須通過經(jīng)批準開立的銀行賬戶進行辦理。其中日常經(jīng)營收入通過收入結算賬戶進行對外收款，日常經(jīng)營支出通過支出結算賬戶（包括基本存款賬戶）進行對外付款。公司資金管理部門根據(jù)付款需要將資金從收入結算賬戶存入支出結算賬戶。

2.制定合理的內(nèi)部結算制度，對于子公司將資金歸集到集團，或者子公司向集團借款，以及子公司之間的資金調拔，都要根據(jù)具體的要求和情況，制定不同的結算利率，使得各公司之間的資金調拔實現(xiàn)利益平衡。

3.對于子公司持有的應收票據(jù)，可以建立集團票據(jù)池，與各家銀行的票據(jù)管理進行合作，如子公司可以將票據(jù)背書轉讓給集團公司，集團可以將票據(jù)再背書用以對外付款，也可以將未到期應收票據(jù)進行貼現(xiàn)貸款，或者與銀行合作進行票據(jù)管理。

（四）實行資金的預算管理

一切資金收支均應納入預算管理。各所屬子公司必須在編制年度資金預算的基礎上，編制每月和每周的資金預算報集團資金管理部門。對資金的支出，原則上按照審核的資金支出預算按進度及時撥付；對超過預算的，應由資金管理部門審核，并報公司分管領導核準且經(jīng)預算管理委員會審批后方可對外支付。

（五）資金集中管理的信息化支持

要實現(xiàn)資金集中管理的各項目標，離不開信息化的支持，首先要進行軟、硬件廠商的選擇。其中主要的是軟件廠商的選擇，硬件需要根據(jù)軟件的要求進行配置。根據(jù)目前在全國已上線資金集團管理平臺的企業(yè)對軟件廠商的偏好統(tǒng)計，其中66%的企業(yè)選擇專業(yè)的資金管理軟件（如拜特、久恒星等），31%的企業(yè)選擇綜合應用軟件（如用友、金蝶等），13%的企業(yè)選擇自行開發(fā)（成本較高）。企業(yè)可以根據(jù)自已的情況選擇資金管理軟件，作為資金集中管理的平臺。資金集中管理平臺主要包括如下模塊：資金預算管理模塊、資金結算控制系統(tǒng)模塊、資金分析決策控制模塊、資金預警系統(tǒng)模塊、與企業(yè)REP系統(tǒng)對接模塊、與網(wǎng)銀系統(tǒng)對接模塊。

四、可能遇到的問題和對策

（一）成員企業(yè)不配合。資金是企業(yè)的命脈，很多成員企業(yè)在主觀上肯定不愿意接受上級公司的管理，可能表現(xiàn)為工作上的不配合，提出這樣、那樣的問題，對系統(tǒng)能否成功持懷疑態(tài)度。針對這些問題，首先要統(tǒng)一思想，其次要落實責任，必要時需要集團公司領導出面進行協(xié)調。

（二）利益分配問題。對于實行資金歸集的企業(yè)，把資金上劃后，集團按照多少存款利率進行結算，集團與成員企業(yè)之間的資金調度按多少貸款利率結算，成員企業(yè)資金緊張時是否能夠及時得到集團的支持，這些都是各方最為關心的問題，需要進行一一協(xié)商、溝通，并制訂資金集中的相關管理辦法。

實踐證明，只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運行機制，建立合理的管理制度，充分運用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)等管理技術加大資金集中化管理，才能增強企業(yè)集團駕馭資金的能力，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略保駕護航。

參考文獻：

[1]楊洪煒.大型國有企業(yè)集團資金管理策略研究[D].西南財經(jīng)大學，2011.

[2]肖堅勇.企業(yè)集團資金集中管理研究—以南方集團資金集中管理為案例[D].財政部財政科學研究所，2010.

集團資金管理辦法范文第5篇

關鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團；預算管理；現(xiàn)金池

房地產(chǎn)行業(yè)調控一年有余，調控手段層出不窮。所有關注點都聚焦在資金上！規(guī)模較大、業(yè)務多元化、跨省經(jīng)營的地產(chǎn)開發(fā)商，同樣面臨資金困難、發(fā)展新項目融資限制、資金投入難以收回的現(xiàn)狀。如何最大限度地提高資金的整體使用效益和創(chuàng)造最大價值已成為當務之急。就目前情況而言，實行“現(xiàn)金池”管理模式，則是一種行之有效的資金管理方式。

一、企業(yè)集團現(xiàn)金池概述

（一）企業(yè)集團現(xiàn)金池定義

企業(yè)集團現(xiàn)金池是在不影響公司日常業(yè)務的情況下，以委托貸款的方式，將所有本地區(qū)及跨地區(qū)子公司的資金進行統(tǒng)一調配，實現(xiàn)同城及跨地區(qū)的自動化資金集中管理。

（二）企業(yè)集團現(xiàn)金池意義

1、強化預算管理。企業(yè)集團現(xiàn)金池管理模式對集團內(nèi)資金預算工作提出更高要求，集團內(nèi)各子公司要進行詳細的預算編制，提高預算的可信度和可操作性，便于企業(yè)集團根據(jù)上報的資金預算進行資金的統(tǒng)籌安排和動態(tài)控制，提高資金的使用效率。

2、改善資金管理。母公司通過現(xiàn)金池能夠及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責任和加強內(nèi)部控制效力，方便管理。其次現(xiàn)金池將集團內(nèi)多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效地投資活動，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進行投資活動，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。

3、優(yōu)化資金利息。企業(yè)集團現(xiàn)金池變外部融資為內(nèi)部融資，減少了利息費用的支出。在現(xiàn)金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉移到資金不足的其他子賬戶，企業(yè)的資金得到了充分的運用，一定程度上滿足集團內(nèi)部融資需求，既簡化了手續(xù)，也大大降低了融資費用。

二、企業(yè)集團現(xiàn)金池的運用模式

目前，集團資金池的運行模式主要分為兩種，一是通過集團內(nèi)部的結算中心運營。二是通過集團的財務公司運營。

（一）結算中心管理資金池

集團公司設立的結算中心一般隸屬于財務部門，它主要借助網(wǎng)上銀行對資金池進行管理。根據(jù)集團與銀行之間就資金池業(yè)務簽訂的協(xié)議，集團及納入資金池管理的下屬企業(yè)必須在指定銀行開戶，采取收支兩條線的方式。集團結算中心對于資金池成員企業(yè)上撥的存款，一般按照銀行同期活期存款利率計息，對使用資金的成員企業(yè)收取的貸款利息一般按照銀行同期貸款利率確定。這樣，集團結算中心的收入來源由兩部分組成，一是資金池存款在銀行與撥付下級公司之間存在的利差收入。二是向使用資金的成員企業(yè)收取的貸款利息。

（二）財務公司管理資金池

與結算中心不同，財務公司為集團子公司，具有獨立的法人地位，是經(jīng)中國銀監(jiān)會批準成立的非銀行金融機構。在運作中，財務公司同樣采取收支兩條線的管理，操作層面比結算中心模式更自由和便捷。簡而言之，誰的錢入誰的賬，用款自由，存款有息。在支付環(huán)節(jié)，資金池成員企業(yè)可自主支配各自在財務公司賬戶上的存款，只需在集團資金池網(wǎng)絡系統(tǒng)中給財務公司一個申請用款指令，財務公司就會將款項隨時劃撥至成員單位指定的銀行賬戶。在成員單位需要貸款時，可向財務公司申請，財務公司根據(jù)集團的長遠規(guī)劃進行審批，將資金池的資金貸予成員單位。資金池的資金通常只用于短期貸款，一般期限為3個月、6個月或1年。

作為財務公司，其收入主要也是由兩部分組成。一是資金在銀行的存款利差收入；二是向成員單位收取的貸款利息收入。另外，財務公司也可利用資金池的資金作風險較小的一級證券市場的投資，取得收入。由于財務公司的職能定位，投資收入只占很小部分。

三、企業(yè)集團現(xiàn)金池存在的問題和不足

第一，企業(yè)集團選取某家銀行實施現(xiàn)金池業(yè)務后，企業(yè)集團及其下屬公司與其他銀行之間的業(yè)務往來減少，不利于與其他銀行維系關系。

第二，當歸集賬戶出現(xiàn)透支情況，子公司銀行賬戶無法自動扣劃存款、貸款利息，需手工操作。

第三，因照顧局部利益而忽視集體利益，同時控股股東與少數(shù)股權股東間存在的利益沖突，致使子公司歸集資金的積極性不高。

第四，如果使用虛擬現(xiàn)金池就會導致集團企業(yè)的存款和透支相互抵消而不對透支收取貸款利息，這很可能會抵觸到國內(nèi)的利率政策。因此而降低整體稅負水平的行為對印花稅、企業(yè)所得稅的影響，很容易受到稅務部門的質疑。

四、完善企業(yè)集團現(xiàn)金池的建議

（一）發(fā)揮集團公司的作用

推行現(xiàn)金池業(yè)務，考驗著集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務水準與質量，但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿。集團總部必須提升資金籌劃能力和資金調度能力，將原有閑置資金與統(tǒng)一對外的融資貸款相結合，將所屬企業(yè)的管理與服務相結合，“寓服務于管理之中”，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金，保證下屬企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需要；其次是資金市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。企業(yè)集團所提供的籌劃和調度服務，將極大調動所屬各子公司對企業(yè)現(xiàn)金池模式的理解和支持，也將發(fā)揮更大的效用。

（二）加強與銀行間的戰(zhàn)略合作

現(xiàn)金池的應用，實際上使銀行與企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)作關系，是一種“雙贏”的制度安排。由于現(xiàn)金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設賬戶，所以企業(yè)在選擇合作銀行的時候，所選銀行的機構網(wǎng)點與成員單位在地域上的匹配程度是應該考慮的問題，我國四大國有商業(yè)銀行實力雄厚，有國家支持，網(wǎng)點已遍布全國，可列為首選。另外，費用問題也是企業(yè)選擇合作銀行所必須考慮的。在現(xiàn)金池業(yè)務中，企業(yè)雖然可以減少集團整體的存貸利差，但卻增加了集團與銀行往來的手續(xù)費，使企業(yè)獲利大打折扣。因此企業(yè)必須盡力將手續(xù)費降到最低，否則巨額的手續(xù)費會使企業(yè)使用現(xiàn)金池變得毫無意義。

（三）加強企業(yè)集團的預算資金管理

實施現(xiàn)金池資金管控模式，集團內(nèi)部也要做出相應的制度調整，通過資金的預算來規(guī)范各子公司資金使用額度，堅持“無計劃的事不辦，無預算的錢不花”。集團財務部根據(jù)資金管理制度，出臺《資金預算管理辦法》，設計靈活方便的資金業(yè)務審批流程，設立資金管理中心，設定各崗位資金管理權限，根據(jù)各公司的資金預算情況，定期調整各公司資金使用額度。

（四）現(xiàn)金池的風險規(guī)避

現(xiàn)金池管理將融資風險轉移到了集團公司內(nèi)部，一旦某個公司不能履行還款義務，將波及整個集團的資金鏈條。如果集團內(nèi)部缺乏強制性措施，會出現(xiàn)拖欠本息現(xiàn)象，導致資金難以正常運轉。為此，應建立風險防范措施，強化對內(nèi)部資金使用的監(jiān)控。

1、防范網(wǎng)絡安全風險。主要包括各類軟硬件安全措施落實到位，先進數(shù)據(jù)庫的設立，嚴謹?shù)牟僮鞣止ぴO計、先進的數(shù)據(jù)加密及權威的第三方認證等。為防止后臺系統(tǒng)意外，采用可靠的軟硬件備份設置、防火墻的設立等也是必不可少的。

2、防范內(nèi)部操作風險。擬訂和出臺一系列管理制度以防范內(nèi)部操作性風險。如《資金集中管理辦法》、《資金預算管理辦法》、《財務信息系統(tǒng)安全管理辦法》等。

3、防范潛在稅務風險。企業(yè)集團實行結算中心資金池模式，集團內(nèi)子公司收取的資金池利息是否繳納各項稅金，目前稅法對此沒有明確的規(guī)定，企業(yè)集團應密切關注稅法相關政策的變動以及與稅務機關溝通，避免潛在的稅務風險。

采用現(xiàn)金池管理模式既改善資金管理，又優(yōu)化資金利息。在不斷借鑒國外先進現(xiàn)金管理經(jīng)驗和完善企業(yè)內(nèi)部管控的基礎上，隨著國內(nèi)的法律法規(guī)環(huán)境的不斷完善，現(xiàn)金池在企業(yè)實際應用中一定會得到更好地、合規(guī)地推動。

參考文獻：

1、張貞江.淺析集團資金池管理的稅收問題[J].時代金融,2010(14)

2、白杰.現(xiàn)金池在企業(yè)集團資金管理中的應用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討,2011(4).