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集團公司的財務管理方案范文第1篇

摘要：集團是由子公司、母公司和其他的分支機構構成集團公司的主體，并且通過多種模式，進行投資和生產(chǎn)協(xié)作，以資本作為紐帶，具有較大規(guī)模的經(jīng)濟聯(lián)合體，也屬于企業(yè)組織的高級形態(tài)之一。作為集團的經(jīng)營管理者，如何在經(jīng)營活動中，對子公司以及其分支機構進行有效的財務管理與控制，最大限度的發(fā)揮集團以及子公司的財務資源的優(yōu)勢，已經(jīng)成為了管理者極其重視的問題。文章就此提出一些相關建議，希望可以給讀者提供一點幫助。

關鍵詞 ：信息化；財務管理；集團公司；子公司

集團公司作為企業(yè)組織的一種高級形式，是企業(yè)多元化經(jīng)營方式的一種表現(xiàn)。集團公司主要有三種管控模式：戰(zhàn)略管控型、財務管控型運營管控型。伴隨著集團公司規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部管理環(huán)境或者是外部管理環(huán)境都開始變化，存在很多的問題，比如說財務體系的不健全，資金控制力度不夠、財務信息真實性、監(jiān)管力度的缺乏等問題都是急待解決的。

一、集團公司對其子公司財務管控的現(xiàn)狀

由于子公司擁有獨立的法人主體，可以獨立的支配子公司的各種資源，而對于子公司的財務管理，集團總部是很難直接參與的，這在很大的程度上使集團總部和子公司的財務信息是脫節(jié)的，導致財務信息失真。集團公司總部和子公司的經(jīng)營目標不一致，有的甚至存在著利益的沖突。具體而言，集團公司是股東利益最大化，而子公司的經(jīng)營目標是實現(xiàn)自身利益的最大化，這就造成了某些子公司為實現(xiàn)自身利益直接修改財務數(shù)據(jù)，而使得總公司得到錯誤的子公司的財務信息。集團公司不能及時掌握子公司的財務狀況，從而就無法根據(jù)實際情況進行調(diào)控，這使得資金不能發(fā)揮其應有的價值，也就直接影響到總公司的決策、執(zhí)行力度。這些都很不利于集團總部的經(jīng)營與管理，所以，集團公司必須加強對子公司的財務管理。

二、加強集團公司對子公司的財務管理

（一）推行全面預算管理

預算管理指的是企業(yè)對于未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排。這是一項非常重要的管理工具，它能幫助管理者進行計劃、控制、協(xié)調(diào)、和業(yè)績評價等。在集團企業(yè)范圍內(nèi)全面實施預算管理，有助于公司部門與部門之間、上下級之間的相互溝通與交流。這對增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解，以及集團公司加強對其子公司的經(jīng)營管理活動進行動態(tài)管理都是十分有好處的。集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展是集團企業(yè)財務部的基礎和發(fā)展目標，要進行層層分解，落實到公司名下每一個部門和單位。子公司要結合集團公司的各項經(jīng)營指標，以及考慮自身的實際運營情況編制年度預算，然后提交到集團專設的預算管理委員會。組織相關人員對目標進行預測、研究、審查、協(xié)調(diào)各種預算事項，審查各部門的編制預算草案和整體預算方案，并提出一些必要的改善對策。將經(jīng)過審查的預算匯總成集團企業(yè)的總預算，再提交到董事會，通過之后，集團公司會正式下達預算方案。預算可以幫助集團公司及時的掌握到子公司運營情況的變化，也可以對子公司的相關資源進行科學的調(diào)配，從而對子公司進行動態(tài)的、有效的管理。子公司將會根據(jù)每一次獲得批準后的預算指標，進行財務活動的開展。

（二）委派財務負責人到子公司，實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控

從集團公司總部派遣財務人員去到子公司工作，外派人員的工資待遇和人事關系仍然留在母公司，被委派的財務工作人員擔負著做好財務管理與監(jiān)督、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管的職責以及財會內(nèi)控機制建設的重要職責，并且會參與子公司的重大經(jīng)營計劃、方案的擬訂和執(zhí)行情況。并對子公司資金的平衡與預算、資產(chǎn)的變動等情況進行專業(yè)的財務分析，并且定期向集團報送子公司以及其下屬企業(yè)的財務會計報告、財務分析報告等一些相關資料。委派的財務負責人可以對違法的經(jīng)濟交易或違反集團規(guī)定的經(jīng)營活動、經(jīng)營決策和財務收支有提出否決的建議權、向集團及時報告權。最后，委派的財務負責人還可以建議或是考核子公司以及其下屬全資、控股企業(yè)的相關財務工作人員的聘用、晉升、調(diào)動、獎懲。

（三）建立財務管理的信息系統(tǒng)

建立財務管理信息系統(tǒng)有利于提高企業(yè)的管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部效率和效益最大化。建立財務管理信息系統(tǒng)還能保證集團公司獲得最新、最準確的會計信息，并對財務數(shù)據(jù)和公司經(jīng)營數(shù)據(jù)進行收集、處理。建立財務管理信息系統(tǒng)還便于對公司的經(jīng)營活動做出基本分析與評價，從而生成有利于企業(yè)管理層決策的信息，以達到財務管理的目標，充分地發(fā)揮財務信息控制功能和決策價值。對于企業(yè)集團，構建財務管理信息系統(tǒng)將會更加有利于實現(xiàn)集團資源的整合、共享，這樣便能在財務管理信息系統(tǒng)的基礎上，建立一個準確、有效的的信息平臺。最后，有利于員工之間的信息傳遞與資源的共享，最終達到無紙化辦公的現(xiàn)代化、信息化管理水平。

（四）建立資金結算中心，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度

建立資金結算中心，有利于集團總公司對下屬公司、單位的資金使用情況進行實時監(jiān)控，從而強化對下屬公司和單位的財務收支活動的監(jiān)督效果，這使集團公司可以更進一步的了解下屬公司、單位資金的使用情況，從而合理制定各項開支的標準，以此強化預算管理，使資金使用走向科學化、合理化。

在正常運行以后，子公司必須把剩余資金都歸集到集團公司的資金結算中心，定期做好反映資金來源和占用情況的資金平衡表，這樣可以減少浪費資金。一般集團公司下屬的子公司都比較多，一部分單位的閑散資金是存入銀行的，而有一部分單位則可能會因資金短缺影響其正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動。集團公司的資金結算中心可以平衡管理各個子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，將閑置資金利用起來，這不僅緩解了一部分子公司的資金緊張情況，而且還可以降低公司現(xiàn)金持有的數(shù)量，可以最大限度的運用資金，實現(xiàn)利益最大化。另一方面也可以增加集團公司的融資能力，促使集團公司進入更高的融資平臺，從而滿足整個集團公司在各個項目、各個時期的資金需求。

結束語

集團企業(yè)財務部強化對對子公司，以及其分支機構進行有效的財務管理，與財務控制，可以最大限度的，發(fā)揮集團以及子公司的財務資源的，最大化的協(xié)同效益。

參考文獻：

[1]李媛.網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管控效率研究[D].云南財經(jīng)大學,2010.

[2]薛梅.淺析如何強化集團公司對子公司的財務管控[J].財經(jīng)界(學術版),2012,01:209.

[3]宋一笑.關于集團公司加強對子公司財務管控的探討[J].企業(yè)研究,2014,08:46-47.

集團公司的財務管理方案范文第2篇

關鍵詞：母子公司 財務管理 預算管理

一、我國母子公司財務監(jiān)督管理的現(xiàn)狀

母子公司即集團公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對重要事件實際管理操作有絕對的控制權。財務管理指財務人員通過各種法規(guī)、制度、預算等目標對資金活動進行指導和督促，確保財政目標的正確實現(xiàn)的管理活動。母子公司財務管理建立著多層次和多方位的財務管理體系，將動態(tài)與靜態(tài)緊密結合的財務管理體制。

1.產(chǎn)權關系復雜、決策層次多變。我國母子公司經(jīng)營管理常采用產(chǎn)權經(jīng)營組織，基本是通過控股形式，以產(chǎn)權為鏈接紐帶，導致集團內(nèi)部產(chǎn)權關系較為復雜。集團公司的各個總公司和母公司一樣都具有獨立的法人資格，能夠獨資經(jīng)營管理并負擔責任，即同時表示母公司作為核心企業(yè)，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導致集團公司內(nèi)部的決策主體復雜化。

2.業(yè)務范圍多元化。集團內(nèi)公司的經(jīng)營業(yè)務較為分散，普遍采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是分散風險的較好辦法。

3.母公司智能轉(zhuǎn)換。集團公司中的母公司作為整個集團公司的決策者與發(fā)展目標的制定者和實現(xiàn)者，其不僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營，也能夠把握宏觀角度經(jīng)營，負責整個集團公司的資本財務管理，使集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效，合理的實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標。

二、我國母子公司財務監(jiān)督管理出現(xiàn)的問題

1.集權與分權制度難以把握。集團公司的財務管理可以分為集權型、分權型和兩者結合共三種。集權型的財務管理一般將子公司的業(yè)務看作母公司業(yè)務的延伸，決策權全部取決于母公司；分權型的財務監(jiān)督管理體制一般將決策權下下放到各子公司，兩者相對獨立，母公司對子公司的業(yè)務情況進行考核與評價；集權與分權相結合的財務管理采取的是集權與分權兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財務管理決策分配給子公司?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務上的過度放權，導致了對子公司的約束力不強，集權與分權的適度配置把握不好。

2.財務管理監(jiān)督力度不夠強。我國集團公司的子公司一般享有過于本身的權利，這樣會導致集團公司缺乏對下屬公司的監(jiān)管，形成各種違規(guī)。母公司與子公司兩個相關聯(lián)的主體，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機制，這會致使監(jiān)督和約束權力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會計人員的行駛核算和監(jiān)督職能，缺乏應有的靈活性。

3.預算能力不夠?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務管理缺少應有的預算管理控制能力，盡管預算管理制度逐漸得到開展，但是在實際操作過程中的“預算不準確”和“執(zhí)行難度”難以解決，導致其有效性也會逐漸減小。

4.財務信息溝通不及時，缺乏風險意識。企業(yè)財務管理過程中，信息不對稱都會導致會計工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準確的財務信息，子公司應付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達匯總的信息會普遍偏向正確的軌道，會計核算管理不準確，不僅直接影響了管理者的科學決策，也導致了風險的加大。

三、解決措施

1.集權與分權適度分配。集團公司在設置財務管理體系的時候應該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠?qū)⑵髽I(yè)長遠有效的發(fā)揮作用。不同性質(zhì)的企業(yè)應該財務的體制也不同，例如加入組建的企業(yè)集團內(nèi)部各個子公司在產(chǎn)品、組織結構等非常接近，這樣為了對總體經(jīng)營活動進行組織和協(xié)調(diào)，應該采取高度集權的財務管理模式；如果集團公司的母子公司涉及多元化的經(jīng)營模式，即在產(chǎn)品等結構方面保持較強的相關性，應該采取集權適度的財務管理模式；如果各個集團成員多元化的生產(chǎn)模式涉及的相關性不強，或者完全無關，則不應該采用集權式管理模式，實行分權式即可。另外，其他因素也會影響分集權度。如果集團公司正處于建立的初級階段，或者各個下屬公司比較分散，但是進行的是高風險行業(yè)，則應該采用集權或者以集權為主、分散為輔的財務管理模式。如果集團公司規(guī)模越來越大，業(yè)務范圍設計越來越廣泛，則需要財務分權式管理，或者采取以分權為主，集權為輔的財務管理模式。針對我國普遍集團公司，采取集權和分權相結合的模式較為理想。不僅避免了母公司對下屬企業(yè)統(tǒng)治過度，也可以實現(xiàn)子公司適當決策的靈活性。

2.建立較為全面的預算管理核算體制。母子公司中，預算管理強調(diào)內(nèi)部資源合理配置，也強調(diào)預算中的各個職能的統(tǒng)一，屬于綜合性的管理系統(tǒng)。首先要制定全面的預算體系，規(guī)定了預算的內(nèi)容，預算指標之間的關系。其次要按照下達的財務目標以及預測的執(zhí)行條件提出詳細的財務預算方案，進行上報。再次財務管理機構要對上報的預算方案進行匯總以及審批提出合理的意見。再次預算的計一經(jīng)達到，各個執(zhí)行單位必須認真組織實施。最后預算需要一個較為系統(tǒng)的過程，不能忽略其中任何一個步驟，現(xiàn)代網(wǎng)絡可以由計算機直接從是數(shù)據(jù)庫中提取，自動生成分析結果，將預算與員工獎勵制度相結合，才能調(diào)動員工積極性，使得預算內(nèi)管理有效發(fā)揮。

3.人員素質(zhì)有待加強。加強對下屬子公司或者分支機構的內(nèi)部監(jiān)督，杜絕個別負責人獨斷專行，加強對職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進行關鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業(yè)文化的發(fā)展，建立有效的培訓機制，適時提高員工素質(zhì)，增強員工的責任感，這樣才更能保證財務管理目標的正確實現(xiàn)。

4.加強母子公司間的信息溝通。集團公司母公司應該定期制定子公司的財務數(shù)據(jù)，應該包括事前報告制度和事后報告制度，應該規(guī)定各個下屬公司進行重大決策應該向母公司及時報告，避免財務的重大損失。計算機網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，是一個信息有效溝通的平臺，通過在母子公司集團內(nèi)部建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡優(yōu)勢，進行有效信息溝通。這樣才能有效的實現(xiàn)財務目標。

參考文獻：

[1]蔡英強.集團公司財務管理體系優(yōu)化研究[D].山東大學，2012.

集團公司的財務管理方案范文第3篇

摘要：為了實現(xiàn)集團公司的進一步發(fā)展，本文提出三臺一線架構，極大程度地提高了母子公司之間的聯(lián)系，為母公司更好地進行管理提供了制度基礎。然而，在三臺一線架構下的集團公司的財務管理仍然存在部分的問題，本文結合我國集團公司財務管理的現(xiàn)狀，對如何進一步提高財務管理提出了相應的對策。

關鍵詞 ：三臺一線；財務管理；現(xiàn)狀；對策

一、集團公司“三臺一線”

“三臺一線”指的是將集團公司下各母子法人公司打通，在此基礎上進行內(nèi)部管理，包括前臺（即各地分支機構,主要負責尋找市場及客戶需求）、中臺（公司業(yè)務運營的核心支撐，是連接事業(yè)線與前臺的紐帶）、后臺（公司穩(wěn)健經(jīng)營的核心保障，是整個公司的能量供應系統(tǒng)）和“一線”（即公司各類業(yè)務條線，是公司業(yè)務運營的導引線，負責提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業(yè)線作為導引，聯(lián)系“三臺”，前臺作為營銷端，對集團公司的發(fā)展進行拉動，而中后臺則起著重要的支撐作用，其中，中臺是運營管理中心，對集團公司的業(yè)務進行統(tǒng)一的管理，后臺是支持保障中心，對集團公司的整體運行進行保障，以此形成一個系統(tǒng)的結構，推動集團公司的綜合發(fā)展。

二、集團公司三臺一線下財務管理的現(xiàn)狀

1.財務管理松散，沒有將“三臺一線”緊密聯(lián)系。就當前的情況來看，許多集團公司進行財務管理時，沒有嚴格規(guī)范權力，造成權力的分散，“三臺”沒有真正起到作用，前臺分支機構各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實現(xiàn)集團公司的利益。權力的分散主要表現(xiàn)在對資金支付沒有進行嚴格的管理，沒有執(zhí)行嚴格的預算制度，導致分支機構在使用資金時具有較大的隨意性，且出現(xiàn)了盲目投資的現(xiàn)象。此外，對于預算指標，也沒有進行科學的分析和精確的計量，而是依照往常經(jīng)驗來進行，導致預算失誤。

2.“分支機構經(jīng)營情況表”與“事業(yè)線利潤表”核算不清晰。判定各分支機構和各事業(yè)線的經(jīng)營管理能力主要是根據(jù)“分支機構經(jīng)營情況表”、“事業(yè)線利潤表”來進行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機構及事業(yè)線。然而，在集團公司中，由于存在非經(jīng)營性收支及股東對各分支機構、事業(yè)線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機構和事業(yè)線的運行情況不明朗，各自的實際經(jīng)營能力得不到客觀的反映，各分支機構之間、各事業(yè)線之間很難進行橫向?qū)Ρ取?/p>

3.前臺和中后臺配合不好，導致財務管理監(jiān)控力度不大。我國集團公司的財務管理采用的方法往往是事后監(jiān)控，缺乏事前的預算以及事中的控制，這主要是由于前臺和中后臺缺乏良好的配合。前臺著重于關注市場，為集團公司更多地招徠客戶，而中臺往往致力于對集團公司的經(jīng)營過程進行管理。這就導致了集團公司在事前缺乏科學的預算制度，在事中進行控制時，只重視集團公司的年度利潤的規(guī)劃，而沒有將其進一步的進行細化，對月份、季度的預算進行進一步的分析。此外，位于各分支機構或各事業(yè)線的會計工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導致了財會核算內(nèi)容的失真，會計管理制度混亂。最后，由于缺乏對財務管理的有效監(jiān)控，企業(yè)的資產(chǎn)不能得到很好地利用，最終導致了集團公司資產(chǎn)的流失，造成效益的損失。

4.集團公司的內(nèi)部預算不健全。預算編制過程是出資人與經(jīng)營者相互博弈的過程，也是集團資源在各分支機構、各事業(yè)線的分配。然而，集團內(nèi)不同類型的分支機構、事業(yè)線預算編制方法基本類同，未結合各分支機構、事業(yè)線自身的經(jīng)營特點、所處市場環(huán)境等因素，造成預算不準確的后果。此外，由于信息不對稱，或?qū)?jīng)濟形勢和市場預判不足，導致預算比較保守，層層留余地，使預算指標過松，缺乏先進性。最后，集團審核分解時多采用參照基期實績，往往用增減方法或以不低于基期實績的辦法下達，容易造成分解下達的指標與實際完成偏差較大。

三、加強財務管理的對策

1.提高財務管理力度。為了配合三臺一線的集團公司管理制度，必須加強財務管理的力度。各分支機構、各事業(yè)線的會計由集團財務中心進行統(tǒng)一的委派，能有效地防止出現(xiàn)會計信息失真、分支機構、事業(yè)線權力過大等問題。同時，也能保證會計工作人員不受到分支機構和事業(yè)線的影響，能根據(jù)其工作職責認真地進行工作，不受相關領導責任人的制約，提高工作效率。最后，將集團內(nèi)的分散資金通過采用多銀行資金管理平臺進行整合和集中，統(tǒng)一由集團財務中心進行管理和調(diào)配，并在分支機構、事業(yè)線中采用有償使用的制度，對于分支機構、事業(yè)線所占用的資金需要支付相應的占用費。

2.加強“分支機構經(jīng)營情況表”與“事業(yè)線利潤表”核算，這是反映分支機構及事業(yè)線經(jīng)營情況的基礎，有助于正確認識到各分支機構、各事業(yè)線的盈利能力，并及時進行調(diào)控。在進行核算時，應剔除非經(jīng)營產(chǎn)生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進行橫向?qū)Ρ?，以便準確的反映出分支機構和事業(yè)線實際經(jīng)營能力。

3.提高對財務管理的監(jiān)控能力。集團公司需要不斷地提高對財務管理的監(jiān)控能力，可以通過建立健全風險監(jiān)控制度來實現(xiàn)。通過風險監(jiān)控制度，可以對集團公司的財務的運行進行全過程、實時的監(jiān)控，并對監(jiān)測得來的結果進行分析與預測。監(jiān)控主要包括兩個方面：其一，對集團公司的財務管理執(zhí)行進行監(jiān)控，可以及時地反應財務管理制度執(zhí)行的情況；其二，對集團公司財務管理所面臨的風險進行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)財務管理風險有可能影響集團公司的日常經(jīng)營時，及時上報，并對集團公司的預算進行合理的調(diào)整，最大程度地降低風險。此外，集團公司的內(nèi)部審計部門也要發(fā)揮其監(jiān)督的重要作用。審計部門獨立于其他部門，能對財務管理中的會計信息進行有效的監(jiān)督與管理，審計部門的工作人員也可以實行委派制，確保母公司能對分支機構和事業(yè)線進行有效的監(jiān)督與管理，提高集團公司的工作效率。

4.加強集團內(nèi)部預算管理。預算編制應結合公司戰(zhàn)略環(huán)境、運營環(huán)境采取科學的編制方法，以提高預算的準確性和可控性。經(jīng)營預算編制應以市場為導向，根據(jù)不同行業(yè)、相同行業(yè)不同的生命周期，合理選擇預算編制的起點。對集團內(nèi)上下游產(chǎn)業(yè)鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業(yè)線可采用彈性預算方法。對不可控費用(如折舊、無形資產(chǎn)攤銷等)一般采用固定預算法，可控費用(如差旅費、業(yè)務招待費、辦公費等)一般采用零基預算法。集團總部要充分結合管控模式，選擇合適的方式參與分支機構、事業(yè)線的預算編制，按照組織架構，確定最小的預算責任單位，并確定預算項目數(shù)據(jù)的計算依據(jù)、預算權限，以提高工作效率。年終考核也結合收入實現(xiàn)情況及預算執(zhí)行情況（預算準確率、節(jié)約率等）。

參考文獻：

[1]王立明.集團公司財務管理問題分析及模式構建[J].山東工商學院學報，2012（3）.

集團公司的財務管理方案范文第4篇

為了適應新形勢下的發(fā)展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司)的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。為了總結經(jīng)驗教訓，更好的完成20xx年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：

一、審計方面的工作

1、根據(jù)市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求

(1)繼續(xù)鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發(fā)揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20xx年目標考核的主要指標來考核。

(2)全員樹立財務管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質(zhì)，適應新形勢下財務工作的要求。

2、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局(公司)審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務的監(jiān)督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。

3、財務的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經(jīng)驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎。

4、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責，加強(集團)公司財務管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。

二、財務方面的工作

1、增強財務服務意識，XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。

2、切實加強財務管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務管理、優(yōu)化財務審核程序、提升財務服務質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務審計部將財務集權管理調(diào)整為財務人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產(chǎn)的財務監(jiān)督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務，充分發(fā)揮財務審計部的職能作用。

3、預算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的XX年全面預算奠定基礎;二是提高預算透明度。預算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度;三是增加預算的剛性。我們注重了預算執(zhí)行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預算工作積累了經(jīng)驗。

4、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司)財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

5、加強資金管理的作用

為了規(guī)范**集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從x20xx年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局(公司)結算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局(公司)結算中心，按照市局(公司)結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經(jīng)營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。

為了更好的發(fā)揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術支持。

20xx年是**集團公司推進行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關鍵年，也是財務審計部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領導交辦的任務，取得一定的成績。

集團公司的財務管理方案范文第5篇

集團會計信息慣性失真主要體現(xiàn)在以下三個層面：

一、核算層面信息失真：集團財務往往因集團規(guī)模大、行業(yè)多元化、地域廣和財務人員素質(zhì)參差等原因，造成集團內(nèi)各成員單位在會計核算上不能做到統(tǒng)一、規(guī)范，時間上不能及時，在資金、債權債務、資產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的核算與管理上和財務管理要求不符，造成核算層面的數(shù)據(jù)失真；

二、控制層面信息失真：集團財務在資金管理、預算管理環(huán)節(jié)，在如何控制、監(jiān)督、反映資金和預算執(zhí)行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時、準確地獲得資金、預算的執(zhí)行情況信息，信息失真又怎可避免？

三、財務報告層面信息失真：在原有的財務報告編制體系中，數(shù)據(jù)采集方式、報告編制體系不規(guī)范、不統(tǒng)一、不及時，也會造成財務報告信息失真。

為防止、解決上面三個層面的會計信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實時控制集團公司在會計核算、資金管理、預算管理、財務報告編制等各方面信息，以求達到真實、及時、完整、準確之目的？金蝶集團財務管理解決方案能很好地、針對性地解決了這些問題。

在會計核算層面，金蝶集團財務解決方案打破傳統(tǒng)分散式財務管理模式，順應集團企業(yè)財務集中管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)合并賬務，進行統(tǒng)一集中的財務管理核算。金蝶集團財務解決方案中的合并賬務首先從集團公司組織機構、會計科目、核算項目等基礎資料著手，通過合并賬務建立一套賬，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現(xiàn)集團財務集中，在集團公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理、合成賬套數(shù)據(jù)。合并賬務實現(xiàn)數(shù)據(jù)流程模式和帶來的影響效果如下：

采用先進的計算機網(wǎng)絡技術保證會計信息完整實時

采用WEB模式，實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)集中存放、直接采集，集中處理整合；

支持集團企業(yè)內(nèi)跨單位、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查到原始業(yè)務單據(jù)；

提供集團級、公司級多種參數(shù)選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；

支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國經(jīng)營需要；

科學合理的核算數(shù)據(jù)流程，確保核算數(shù)據(jù)真實準確

最低層會計核算數(shù)據(jù)向上層直接匯總，數(shù)據(jù)信息不經(jīng)過任何中間層的加工處理；

自動生成會計憑證，減少人工干預，確保會計信息質(zhì)量，同時提高會計工作效率

建立完善的數(shù)據(jù)級別的內(nèi)控制度

會計信息、業(yè)務信息數(shù)據(jù)動態(tài)、實時查詢，便于及時監(jiān)控；

通過嚴格的權限管理及系統(tǒng)控制參數(shù)設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控；

自定義審批流程，界定審批權限，明確崗位、人員的權責；

預警機制便于企業(yè)及時對關鍵業(yè)務做出響應。

在集團統(tǒng)一的核算標準和規(guī)則下，同時加強對下級單位的約束，實現(xiàn)對下級單位財務數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，使集團財務核算變得高度集成，可實現(xiàn)動態(tài)的、實時的業(yè)務財務一體化，保證業(yè)務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團會計核算信息無論是資金、債權債務核算，還是資產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)的核算，都不會因地域、時空、行業(yè)多元化影響而造成數(shù)據(jù)失真。

在集團資金執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團企業(yè)資金集中管理的不同組織形式，報賬中心、結算中心、財務公司對資金管理的要求。根據(jù)集團公司自身的實際情況，如行業(yè)架構、地域因素等，度身訂做地設計集團的內(nèi)部資金流程，集團內(nèi)公司可統(tǒng)一賬戶、資金按“一個漏斗”支出，加強監(jiān)控，防止違規(guī)；統(tǒng)一對外結算，掌握資金的流量、流向；集團公司統(tǒng)一進行籌資、融資，統(tǒng)一進行資金調(diào)劑和內(nèi)外投資；對集團資金交易進行實時跟蹤、檢查，監(jiān)督整個交易流程的完成情況，實現(xiàn)整個集團對資金業(yè)務的統(tǒng)一、規(guī)范、實時的處理及資金運作的統(tǒng)一高效管理，對集團資金管理實現(xiàn)跨越時空的全面掌控，確保集團資金在業(yè)務結算、融資及投資等各方面活動的信息及時真實、完整準確。

在預算執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的預算管理方案，可應集團管理要求建立集團全面的預算管理體系，以滿足集團企業(yè)多角度、多層次的、全面的預算管理的需要，提供全面、規(guī)范、科學、及時的預算方案，并在集團的預算管理上提供流程控制。主要體現(xiàn)在蝶集團財務解決方案全面預算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等企業(yè)經(jīng)營活動等各個環(huán)節(jié)，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益預算，體現(xiàn)其全面性；預算管理工作始于預算的編制，結束于預算的執(zhí)行分析，預算管理系統(tǒng)為企業(yè)預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺；設置預警平臺，提供計劃預算的預警功能，自動檢測，生成預警信息自動通過網(wǎng)絡傳給相關負責人；進行多角度、多層次的預算分析，提供了及時、靈活的預算分析，分析內(nèi)容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等，上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執(zhí)行情況，進行分析。從而有效促使集團企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行，確保預算執(zhí)行情況信息質(zhì)量。

集團財務報告實現(xiàn)層面，金蝶集團財務管理解決方案提供的合并報表方案，建立和完善了集團財務報告編制體系。

標準、規(guī)范的合并報表處理流程，確保數(shù)據(jù)處理流程的一致性

金蝶集團財務管理解決方案中的合并報表系統(tǒng)，按企業(yè)會計制度規(guī)定的合并報表處理準則定義了標準、規(guī)范的處理流程，從集團組織架構、股權關系、合并方案定義到數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對、抵銷調(diào)整、合并歸檔都已由系統(tǒng)明確地、規(guī)范地設定，任何合并報表執(zhí)行的處理流程都是標準的和一致的。

利用先進網(wǎng)絡技術采集數(shù)據(jù)，確保報表數(shù)據(jù)真實及時

合并報表系統(tǒng)通過系統(tǒng)客戶端，可直接從集團公司中的子公司賬套采集數(shù)據(jù)，編制子公司的報表，使子公司的財務報表信息不被篡改，保證報表信息的真實性。

統(tǒng)一的報表模板格式，保證報表信息采集的一致性

合并報表系統(tǒng)中對需上報合并的各子公司個別報表統(tǒng)一定義報表模板，各子公司只可按統(tǒng)一的報表模板編制財務報表，使集團公司中所有個別報表上所表達的信息內(nèi)容保持一致，使編制的合并報表信息具有真實性。

完善的外幣折算功能，跨國數(shù)據(jù)實時采集成為可能，保證數(shù)據(jù)采集的一致性

基于集團存在跨國下屬公司的個別公司報表，在合并報表處理系統(tǒng)中，對外幣報表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報表折為合并規(guī)定的統(tǒng)一的本位幣財務報表，或者將本位幣報表折成外幣報表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡單化，提高了合并報表工作效率，使提供的財務報表信息變得及時、準確。

內(nèi)部事項的自動抵銷，完善的表間、表內(nèi)溝稽關系，高自動性保證合并工作及時準確