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財務(wù)部業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)范文第1篇

關(guān)鍵詞：連鎖門店 內(nèi)部控制 風(fēng)險 防范

連鎖經(jīng)營是通過對若干零售企業(yè)實(shí)行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經(jīng)營的主體，各連鎖門店經(jīng)營同類商品或提供同樣服務(wù)，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實(shí)行經(jīng)營方針、財務(wù)核算、進(jìn)貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內(nèi)部控制非常必要，另一方面也使得其內(nèi)部控制相比其他企業(yè)而言更為復(fù)雜。在連鎖門店內(nèi)控體系建立的過程中，需要緊密結(jié)合連鎖門店的特點(diǎn)及本企業(yè)的實(shí)際情況，識別連鎖門店運(yùn)營管理全過程的主要風(fēng)險點(diǎn)并制定相應(yīng)的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門店運(yùn)營管理各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險

（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調(diào)查、門店選址以及經(jīng)營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設(shè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃的不合理易導(dǎo)致門店擴(kuò)張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調(diào)查不準(zhǔn)確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經(jīng)營方案制定不正確，可能導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。

（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導(dǎo)致新開門店無法正常經(jīng)營或影響門店經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營效率，甚至直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。這個階段的主要風(fēng)險點(diǎn)有：門店裝修標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一，裝修團(tuán)隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓(xùn)是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。

（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務(wù)態(tài)度等將直接影響客戶消費(fèi)欲望和企業(yè)形象，可能導(dǎo)致失去潛在客戶，進(jìn)而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經(jīng)濟(jì)損失。

（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店商品管理是門店運(yùn)營管理的重點(diǎn)，此環(huán)節(jié)應(yīng)高度重視的風(fēng)險點(diǎn)有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點(diǎn)，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風(fēng)險點(diǎn)如果不采取適當(dāng)控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導(dǎo)致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進(jìn)而造成門店經(jīng)濟(jì)損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)?？蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚?jīng)理制、退換貨、市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風(fēng)險點(diǎn)有：客戶經(jīng)理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團(tuán)隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調(diào)研能否準(zhǔn)確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護(hù)老客戶，容易導(dǎo)致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調(diào)整銷售策略，影響門店經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)性。

（六）財務(wù)信息管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店的財務(wù)信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險點(diǎn)有：門店備用金的領(lǐng)取是否符合手續(xù)，是否是真實(shí)的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領(lǐng)用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經(jīng)營情況進(jìn)行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務(wù)風(fēng)險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。

（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調(diào)動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運(yùn)用各種激勵機(jī)制，才能最大程度地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內(nèi)容和方式不合適，作為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)不切實(shí)際，將無法達(dá)到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店促銷方案制定不合理易導(dǎo)致促銷活動不成功，進(jìn)而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標(biāo)群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當(dāng)；促銷的方式不為目標(biāo)群體接受；目標(biāo)群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結(jié)、評估。

（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)。門店退出環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險點(diǎn)在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導(dǎo)致虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，造成公司經(jīng)濟(jì)損失；門店退出之后與供應(yīng)商、客戶的合同、結(jié)算等若處理不當(dāng)可能帶來違約風(fēng)險。

二、連鎖零售企業(yè)門店各風(fēng)險點(diǎn)上的主要控制措施

（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責(zé)分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運(yùn)營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進(jìn)行評估，完成市場調(diào)查，選址及經(jīng)營方案的初步擬定；營銷部門在調(diào)查當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定門店商品結(jié)構(gòu)及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應(yīng)責(zé)任。例如對于新店選址，可以由負(fù)責(zé)某一區(qū)域市場運(yùn)營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負(fù)責(zé)人初審后提交總部運(yùn)營部門，總部運(yùn)營部門在實(shí)地考察后出具意見，報總部相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和管理。例如，由運(yùn)營部門統(tǒng)一招標(biāo)裝飾公司，統(tǒng)一設(shè)計方案和裝修標(biāo)準(zhǔn)，中標(biāo)單位按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修；財務(wù)部門審核運(yùn)營部門提出的概算，對裝修實(shí)行預(yù)算總額控制，運(yùn)營部門和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)對裝修款項支出的審核。由運(yùn)營部門和店長參照裝修標(biāo)準(zhǔn)對門店進(jìn)行驗收，內(nèi)部審計部門對裝修的招投標(biāo)、概預(yù)算和工程款項支出等進(jìn)行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負(fù)責(zé)店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓(xùn)制度，同時設(shè)立培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)對門店員工的培訓(xùn)工作。3.確保相關(guān)證照辦理的進(jìn)度。例如，由運(yùn)營部門負(fù)責(zé)證照辦理的進(jìn)度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運(yùn)營部門提出的辦證申請，財務(wù)部重點(diǎn)審核門店的相關(guān)信息是否已經(jīng)符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進(jìn)行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運(yùn)營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)控制本門店員工的行為規(guī)范及服務(wù)規(guī)范，保證門店的日常運(yùn)營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責(zé)任制。門店營業(yè)員應(yīng)每天對庫存情況進(jìn)行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達(dá)門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質(zhì)、保質(zhì)期進(jìn)行驗收，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)收數(shù)量錄入；對不同保質(zhì)期的商品設(shè)置預(yù)警期，每月進(jìn)行全品項商品保質(zhì)期檢查。對將達(dá)到預(yù)警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機(jī)會；根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)需要退或換的商品，明確相關(guān)的審批權(quán)限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導(dǎo)書》，經(jīng)審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團(tuán)購價不得低于《價格指導(dǎo)書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進(jìn)行盤點(diǎn)。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點(diǎn)計劃，財務(wù)部門參與全程盤點(diǎn)的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點(diǎn)，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點(diǎn)差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點(diǎn)分析報告》報送公司相關(guān)部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經(jīng)理工作指導(dǎo)書》，明確客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和管理要點(diǎn)，重點(diǎn)工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶等?？蛻艚?jīng)理制定調(diào)研計劃，內(nèi)容應(yīng)涵蓋對客戶的經(jīng)營狀況、消費(fèi)者消費(fèi)傾向、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)滿意度等，經(jīng)店長審批之后遵照計劃實(shí)施調(diào)研，每月將調(diào)研報告上報公司營銷部門備案?？蛻艚?jīng)理新客戶的開發(fā)數(shù)量列入客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)。

（六）財務(wù)信息管理的主要控制措施。1.設(shè)置財務(wù)核算員。財務(wù)核算員的職責(zé)包括：監(jiān)督盤點(diǎn)營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領(lǐng)用并保管發(fā)票，報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報表。2.財務(wù)部門加強(qiáng)監(jiān)督。財務(wù)部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實(shí)行統(tǒng)一核算；重點(diǎn)檢查是否每日盤點(diǎn)營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內(nèi)容是否準(zhǔn)確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經(jīng)營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經(jīng)營情況分析匯總后上報至公司有關(guān)部門。

（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括：銷售額，庫存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款占比；管理類指標(biāo)包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點(diǎn)損耗率，門店媒體負(fù)面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。

財務(wù)部業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；公司治理結(jié)構(gòu)

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、股權(quán)激勵的七種方式

股權(quán)激勵是有多種手段的，有利潤分享型的，也有產(chǎn)權(quán)激勵型，它們背后所涵含的股東權(quán)益不一，權(quán)力不同，在不同的場景下運(yùn)用不同的手段才會產(chǎn)生好的效果。通常把可利用的手段和工具分為七大類，下面簡單介紹這七類激勵方式：

1、業(yè)績股票，是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

2、股票期權(quán)，是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量的限制，且需激勵對象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金。

3、虛擬股票，是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

4、股票增值權(quán)，是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。

5、限制性股票，是指員工或其他方按照股份支付協(xié)議中規(guī)定的條款和條件，從企業(yè)獲得一定數(shù)量的本企業(yè)股票。但是，在一個確定的等待期內(nèi)或在滿足特定業(yè)績指標(biāo)之前，出售股票受到持續(xù)服務(wù)期限條款或業(yè)績條件的限制。

6、延期支付，是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

7、管理層/員工收購，是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司股份，成為公司股東，與其他股東風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營。

二、采用適合企業(yè)自身的股權(quán)激勵方案

實(shí)施股權(quán)激勵制度應(yīng)該以企業(yè)現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時，應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵制度。按企業(yè)現(xiàn)實(shí)和股東意愿，再加上企業(yè)對激勵資源的釋放強(qiáng)度和激勵對象的預(yù)期強(qiáng)度，達(dá)到一個平衡點(diǎn)的，這樣我們就知道用什么激勵和多大強(qiáng)度的激勵了。

根據(jù)公司的不同階段合理制定股權(quán)激勵政策。為了達(dá)到激勵的目的，上市公司要根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)合理設(shè)定行權(quán)期。在起步階段，股權(quán)激勵水平不能太高，激勵對象也不能過寬，考慮到目前實(shí)行股權(quán)激勵的市場環(huán)境和相關(guān)條件不是很完備，應(yīng)根據(jù)實(shí)際完成的社會經(jīng)濟(jì)效益情況，并考慮高管人員在生產(chǎn)經(jīng)營中所負(fù)責(zé)任的輕重及承擔(dān)風(fēng)險程度等因素具體確定；在成長階段，人才流動承擔(dān)能力較弱，就應(yīng)設(shè)定較長的行權(quán)期，行權(quán)比例逐級遞增；在穩(wěn)定階段，不再對人員流動擔(dān)憂，而且成本越來越高，就考慮使用較短的行權(quán)期。要合理選用業(yè)績指標(biāo)體系，選定適合于企業(yè)自身的業(yè)績指標(biāo)來確定激勵方式。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，既要考核當(dāng)期效益情況，也要著眼于企業(yè)的長期發(fā)展；既要看盈利水平，也要看股票市值的變化。

高管人員股權(quán)激勵的比例和數(shù)量必須同盈利和績效相掛鉤。只有實(shí)現(xiàn)了盈利，獎勵高管人員的股份增多，才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的作用。一個好的激勵計劃還要有期限、退出機(jī)制、成本的考量和業(yè)績的約束等一系列復(fù)雜的考慮，最后形成一個全面的方案，企業(yè)再配以人力、物力去執(zhí)行，才能夠保證股權(quán)激勵的成功。

三、我國實(shí)施股權(quán)激勵制度存在的問題及相應(yīng)對策

許多公司根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立了適合公司發(fā)展的股權(quán)激勵模式，取得了不錯的效果。但由于國內(nèi)對實(shí)施股權(quán)激勵制度尚屬于探討摸索階段，制度環(huán)境對股權(quán)激勵制度的實(shí)施也存在很大制約，很大程度上限制了其功效的發(fā)揮，因此也存在著一系列的問題。盡管股權(quán)激勵在我國存在著很多弊端，但是應(yīng)用這一新興的管理制度是必要的。結(jié)合我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，應(yīng)該如何克服上述在股權(quán)激勵上存在的不足，并正確采用股權(quán)激勵也已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

（一）缺乏有效的股權(quán)激勵企業(yè)基礎(chǔ)。即缺乏科學(xué)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，而我國目前上市公司董事長與總經(jīng)理兩職合一的現(xiàn)象比較普遍，缺乏獨(dú)立的薪酬委員會，外部董事比例明顯較低，監(jiān)事會受內(nèi)部人控制嚴(yán)重，公司治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)、不規(guī)范，使得管理者容易為自己發(fā)放過多的廉價股票期權(quán)，致使股權(quán)激勵機(jī)制失效。更嚴(yán)重的是，在對管理層過度激勵的情況下，勢必會誘發(fā)管理層通過采取各種手段來粉飾會計報表，抬高利潤，推動股價的上升，來達(dá)到自身的目的。財務(wù)部門與管理者合謀操縱利潤，會導(dǎo)致公司巨虧而管理層暴富，嚴(yán)重?fù)p害股東利益。

針對這一弊端，目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該建立良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。上市公司在設(shè)計股權(quán)激勵計劃時要多與財務(wù)部門溝通，要考慮潛在的會計后果，防止導(dǎo)致公司業(yè)績大起大落，建立一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，真正做到不相容職務(wù)相分離。

（二）缺乏有效的市場基礎(chǔ)，即缺乏較為有效的證券市場。資本市場投機(jī)性比較嚴(yán)重，內(nèi)部人操縱市場行為突出，經(jīng)常出現(xiàn)股價與業(yè)績非對稱的現(xiàn)象，股價在很多情況下并不反映公司的質(zhì)量。在這種環(huán)境下實(shí)行股票期權(quán)計劃有可能出現(xiàn)績優(yōu)公司的股票期權(quán)不能獲利，或獲利很小，而虧損公司的股票期權(quán)獲利豐厚的不合理現(xiàn)象。針對這一弊端，需要提高中介評估機(jī)構(gòu)的執(zhí)業(yè)水平，并將激勵方案給予公示。現(xiàn)階段，公司業(yè)績評價沒有一個客觀合理的參照標(biāo)準(zhǔn)，中介機(jī)構(gòu)難以擔(dān)當(dāng)此重任。因此，應(yīng)盡快提高我國符合資格的獨(dú)立財務(wù)顧問機(jī)構(gòu)的執(zhí)業(yè)水平，對上市公司的股權(quán)激勵方案進(jìn)行客觀、公正的評估，有效防止上市公司管理層利用股權(quán)激勵侵害國有股東利益，并應(yīng)將激勵方案給予公示，滿足其他股東的知情權(quán)，真實(shí)反映管理團(tuán)隊為獲得股權(quán)激勵而做出的努力，得到監(jiān)管部門與投資者的認(rèn)可。

（三）缺乏科學(xué)的員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)的員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是股權(quán)激勵機(jī)制作用發(fā)揮的基礎(chǔ)，只有對員工業(yè)績考核科學(xué)，才能使股權(quán)分配公平，從而發(fā)揮股權(quán)激勵的作用。我國目前大部分上市公司還沒有構(gòu)建一套科學(xué)完備的職工貢獻(xiàn)考核體系，現(xiàn)有的業(yè)績評價體系還存在評價對象與目標(biāo)模糊、指標(biāo)單一、標(biāo)準(zhǔn)單一等缺陷，這種狀況導(dǎo)致無法對員工貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的評價，因此很容易在分配股票期權(quán)時出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，從而使股票期權(quán)的激勵作用下降。

針對這一弊端，需要我國建立一套完善的職工貢獻(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，利用計算機(jī)的系統(tǒng)平臺使價值鏈成本核算法得以實(shí)現(xiàn)，建立一套動態(tài)的符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的公司績效評價體系。績效管理要落到實(shí)處，關(guān)鍵在于各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的匯集歸檔，應(yīng)在企業(yè)建設(shè)績效考核報表信息系統(tǒng)。而對績效考核報表體系的設(shè)計，實(shí)際上是企業(yè)運(yùn)營關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計，信息技術(shù)的發(fā)展，使分布離散瑣碎的各種財務(wù)報表數(shù)據(jù)、生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、安全質(zhì)量情況都可以在網(wǎng)上進(jìn)行傳遞匯總，使原來因為信息傳遞不及時無法實(shí)施的一些績效數(shù)據(jù)分析可以很方便地實(shí)施，使績效考核的水平和速度都上升到一個新水平。

（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]上市公司股權(quán)激勵額度研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2008，(5).

財務(wù)部業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)范文第3篇

一、目的

建立較為科學(xué)的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況的薪酬分配模式與薪資等級序列，起到有效的激勵作用；

二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓(xùn)顧問）；

三、薪資組成及計算方法

1、業(yè)績核算標(biāo)準(zhǔn)

1）營銷人員當(dāng)月銷售任務(wù)完成總額以當(dāng)月合同簽單總額為準(zhǔn)，計算期為每月1日至當(dāng)月最后一天；

2）核算業(yè)績提成比例以當(dāng)月簽單的實(shí)際回款額為準(zhǔn)；

2、薪資結(jié)構(gòu)

1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級加給、簽單提成、年終銷售獎金、季/年度銷售冠軍獎金、團(tuán)補(bǔ)、出差津貼、其他福利項目；

2）、本薪

①

新進(jìn)營銷人員進(jìn)行為期7天的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)期間每天發(fā)15元生活補(bǔ)貼，不另發(fā)給其他任何報酬；如試用期通過，此項補(bǔ)貼計入當(dāng)月工資中并隨當(dāng)月工資的發(fā)放日期發(fā)放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。

②

培訓(xùn)考核通過開始推銷之日起的頭2個月為試用期，試用期享有本薪、業(yè)績提成外不另發(fā)其他任何報酬（如出差則實(shí)報實(shí)銷）；試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)及工資構(gòu)成如下所示：

注：入司當(dāng)月工資同第一個月試用期工資一同發(fā)放；

試用期具體考核指標(biāo)如下：

試用

時段

本薪

（元）

考核指標(biāo)及所占權(quán)重

電話量

銷售任務(wù)

準(zhǔn)意向客戶

專業(yè)知識

工作態(tài)度及可塑性

第一月

800

25%

無

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1萬（50%）

10家（20%）

無

15%

考核得分相對應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)如下：

試用時段

考核得分及相應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

補(bǔ)貼600元辭退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

補(bǔ)貼600辭退

800元

1000元，給予轉(zhuǎn)正；

注：試用期員工所在部門的部門經(jīng)理需在每月3號前將員工的考核成績依次上報隸屬事業(yè)部總監(jiān)、公司人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理進(jìn)行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據(jù)；

③

正式營銷人員本薪每月核定，核定依據(jù)是當(dāng)月業(yè)績完成總額，具體如下表：

當(dāng)月業(yè)績完成總額

（單項利潤達(dá)成不能低于15%）

本月以應(yīng)本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5萬元

750

2.5萬元以上，不足3.5萬元

900

3.5萬元以上，不足4.5萬元

1100

4.5萬元以上，不足5.5萬元

1300

5.5萬元以上，不足6.5萬

1500

6.5萬元以上，不足7.5萬

1700

7.5萬元以上

每增加1萬元業(yè)績，本薪增加200元

3、職級加給：

營銷人員轉(zhuǎn)正時均為1級，一個季度業(yè)績考核一次，依考核結(jié)果調(diào)整級次，各級次對應(yīng)的職務(wù)加給金額如下表：

級別

1級

2級

3級

4級

5級

6級

加給金額

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績?nèi)蝿?wù)不低于3.5萬元，季度總業(yè)績?yōu)?05000元；具體季度考核說明如下：

升級：

1）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在100%以上，職級加給金上調(diào)1個級別；

2）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在150%以上，職級加給金上調(diào)2個級別；

3）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在200%以上，職級加給金上調(diào)3個級別；

降級：

5）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在70%以下，職級加給金下調(diào)1個級別（如原為1級者不變動）；

6）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在50%以下，職級加給金下調(diào)2個級別；

7）季度考核總業(yè)績達(dá)成率在25%以下，職級加給金按最初1級進(jìn)行，并留職查看1月，若仍無進(jìn)步，公司將給予辭退處理；

8）季度考核總業(yè)績達(dá)成率為0者，公司將給予勸退處理；

4、簽單提成

（僅用于單筆拓展項目員工個人提成比率標(biāo)準(zhǔn)，其它業(yè)務(wù)項目的提成不采用此標(biāo)準(zhǔn)）

1）拓展項目利潤率15%以下，不予計算提成；

2）拓展項目利潤率15%以上不足20%的，計算提成比例為：10%

3）拓展項目利潤率20%以上不足25%的，計算提成比例為：12.5%

4）拓展項目利潤率25%以上不足30%的，計算提成比例為：15%

5）拓展項目利潤率30%以上不足35%的，計算提成比例為：17.5%

6）拓展項目利潤率35%以上不足40%以上計算提成比例為：20%

7）拓展項目利潤率40%以上計算提成比例為：25%

8）以上單筆拓展項目利潤額不得低于1000元，否則不予計算提成。

拓展項目利潤率=拓展項目利潤/拓展項目實(shí)際回款

拓展項目實(shí)際回款應(yīng)大于或等于拓展項目合同金額，不得存在應(yīng)收款項。

注：拓展項目利潤核算辦法：

單筆拓展項目利潤=拓展項目實(shí)際回款

—

拓展項目所有直接出團(tuán)、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險、外部教練費(fèi)、內(nèi)部教練費(fèi)、服裝租用、學(xué)員用品、發(fā)票稅金、業(yè)務(wù)回扣等）

單筆拓展項目利潤率=單筆拓展項目利潤/實(shí)際回款（即營業(yè)收入）

單筆拓展項目個人提成=拓展項目利潤率*相應(yīng)提成比例

5、年度銷售獎金：

正式營銷人員服務(wù)滿6個月可享受年終獎金，營銷部門年終獎金總額為該業(yè)務(wù)項目年利潤的10%，具體由該業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人根據(jù)部門人員實(shí)際工作情況制定獎金分配方案，依次報公司人事部、財務(wù)部、總經(jīng)理、董事長審批后方可執(zhí)行。

6、季/年度銷售冠軍獎金：

1）季度銷售冠軍：獎勵現(xiàn)金300元

評選資格：在完成個人季度銷售總?cè)蝿?wù)105000元的基礎(chǔ)之上，方有評選資格；

2）年度銷售冠軍：獎勵現(xiàn)金2000元

評選資格：在完成個人年度銷售總?cè)蝿?wù)的基礎(chǔ)之上，方有評選資格；

7、團(tuán)補(bǔ)（本規(guī)定適用于營銷部各崗位人員）：

1）跟團(tuán)培訓(xùn)1天補(bǔ)助30元，前三次跟團(tuán)無補(bǔ)助；

2）1天旅游按半天培訓(xùn)算，即補(bǔ)助15元；

3）半天旅游不計入補(bǔ)助范圍內(nèi)；

4）早上8點(diǎn)前出團(tuán)、培訓(xùn)結(jié)束返鄭在18：30之前不予打的費(fèi)報銷，特殊情況下的報票需經(jīng)事業(yè)部總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可報銷；

5）出團(tuán)調(diào)休

①規(guī)定一次性出團(tuán)2天以上可申請調(diào)休1天，2天以下的出團(tuán)不予調(diào)休；一次調(diào)休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項調(diào)休為帶薪調(diào)休；

②出團(tuán)人員根據(jù)出團(tuán)天數(shù)及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調(diào)休，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行；未調(diào)休者或在調(diào)休日上班者，公司不再給予加班補(bǔ)貼；

③當(dāng)月調(diào)休須在當(dāng)月完成，逾期不予累計。

8、出差津貼

1）出差產(chǎn)生的交通費(fèi)、招待費(fèi)實(shí)報實(shí)銷；

注：出差的出發(fā)時間、返回時間在8：00—18：30之間的，不給予打的費(fèi)報銷；

2）出差的個人食宿費(fèi)不給予報銷，公司給予60元/天的出差補(bǔ)助；如不產(chǎn)生住宿，則該項補(bǔ)貼為30元/天；

9、其他福利項目：

1）員工生日福利，詳見《員工生日福利方案》；

財務(wù)部業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)范文第4篇

（南京信息工程大學(xué)財務(wù)處江蘇·南京）

摘要：責(zé)任會計制度作為一種新興的內(nèi)部控制制度和信息控制系統(tǒng)，高校應(yīng)借鑒其他行業(yè)的成

功經(jīng)驗，將責(zé)任會計的相關(guān)管理思想引入高校，進(jìn)行財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞 ：高校；責(zé)任會計；應(yīng)用探析

責(zé)任會計是基于績效管理的視角而建立的會計體系，核算主體是企業(yè)內(nèi)部一定的責(zé)任單位，核算基礎(chǔ)是責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把會計學(xué)的基本原理和科學(xué)方法運(yùn)用其中，對企業(yè)內(nèi)部各部門生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值運(yùn)動進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和控制，通過確定各責(zé)任單位責(zé)任目標(biāo)，制定和落實(shí)責(zé)任預(yù)算，評價和考核各責(zé)任單位責(zé)任業(yè)績，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的微觀會計管理活動。1905年左右責(zé)任會計被運(yùn)用于營利性組織，隨著時間的推移，責(zé)任會計逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，20世紀(jì)70年代左右，國外高校開始推行責(zé)任會計，我國高校對責(zé)任會計的實(shí)務(wù)研究最近十年才發(fā)展起來，也將隨著高校改革的深化而不斷完善。

一、推行責(zé)任會計對高校發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義

(1)教育市場競爭日趨激烈，要求高校內(nèi)部控制制度不斷完善改進(jìn)。隨著高校間競爭的日益激烈，以及高校謀求發(fā)展的內(nèi)在要求與資源相對供應(yīng)不足的矛盾，促使高校重視教育成本核算。高校只有加強(qiáng)教育成本核算，通過對有關(guān)成本指標(biāo)進(jìn)行分析，針對不同情況采取相應(yīng)的措施，合理配置教育資源，使教育資源得到充分有效使用，加強(qiáng)教育經(jīng)費(fèi)管理，從而提高其辦學(xué)效益，才能在市場競爭中立于不敗之地，競爭激烈的高教市場迫切要求高校建立起一套高效的內(nèi)部激勵和約束機(jī)制，也即內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，徹底改變管理低效、權(quán)責(zé)意識缺乏、人浮于事等不良現(xiàn)象，充分調(diào)動教職員工的積極性，只有這樣，高校才能提高綜合競爭實(shí)力，提高教育質(zhì)量和辦學(xué)效益。責(zé)任會計制度正是這樣一種制度，它將會計數(shù)據(jù)同經(jīng)濟(jì)責(zé)任有機(jī)結(jié)合，能充分發(fā)揮人的能動性、積極性，要求高校為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，將職責(zé)分解為不同層次的子目標(biāo)，最終落實(shí)到各科室及個人，強(qiáng)化全員責(zé)任意識，制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，正確評估教職員工工作業(yè)績，將其獲得的經(jīng)濟(jì)利益、承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與業(yè)績考核掛鉤，促進(jìn)其不斷提高辦事效率。

(2)高校加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高資金使用效益及辦學(xué)效益的需要。長期以來，高校的非盈利性特點(diǎn)導(dǎo)致高校在財務(wù)管理過程中，只注重收支核算，從不提及經(jīng)濟(jì)效益，成本效益意識淡薄，浪費(fèi)與不合理開支現(xiàn)象時有發(fā)生。責(zé)任會計制度是一種將龐大的組織機(jī)構(gòu)分而治之的內(nèi)部控制制度，以高校內(nèi)部各部門所負(fù)的責(zé)任作為考核對象，按照責(zé)任中心編制預(yù)算，通過學(xué)校財務(wù)部門系統(tǒng)記錄其預(yù)算執(zhí)行情況，對實(shí)際完成情況與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行差異分析并要求各責(zé)任中心定期報送業(yè)績報告，評價內(nèi)部責(zé)任中心管理業(yè)績，提高了高校管理人員經(jīng)營管理的責(zé)任心，促使他們加強(qiáng)對收入和成本的控制，將利益分配與獎懲建立在責(zé)任預(yù)算完成情況和責(zé)任考評的基礎(chǔ)之上，有利于調(diào)動各責(zé)任中心和教職員工的主觀能動性，給學(xué)校帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。責(zé)任會計制度克服了財務(wù)會計以整個學(xué)校為核算對象而不便考核內(nèi)部單位業(yè)績的缺點(diǎn)，彌補(bǔ)了財務(wù)會計的不足。建立責(zé)任會計，有利于高校完善資金預(yù)算制度，實(shí)施績效預(yù)算，加強(qiáng)資金管理，從而提高資金使用效益。

(3)高校規(guī)范國有資產(chǎn)管理行為、提高國有資產(chǎn)使用效率的需要。高校目前國有資產(chǎn)流失問題越來越突出、使用效率低下、管理分散、使用無償、處置隨意的現(xiàn)象普遍存在，歸根結(jié)底還是經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)不到位，亟待管理手段的創(chuàng)新。怎樣改變國有資產(chǎn)管理責(zé)任不清、權(quán)利不明、利益不分，責(zé)、權(quán)、利嚴(yán)重脫節(jié)等缺陷，長期困擾著高校管理者。如何摒棄傳統(tǒng)的資源型管理模式，實(shí)施資產(chǎn)型或資本型管理模式，注重資產(chǎn)的保值增值和防止資產(chǎn)流失，改善高校國有資產(chǎn)管理，建立一套能將責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來的高效管理監(jiān)督制度成為高校管理層必須解決的問題。責(zé)任會計正是處理這類問題的先進(jìn)管理辦法，能將資產(chǎn)管理與財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合起來。

二、高校責(zé)任會計體系的框架設(shè)計

(1)劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍。劃分責(zé)任中心是實(shí)施責(zé)任會計的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，是按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則，將高校具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位劃分為不同的責(zé)任中心，內(nèi)部單位的主要負(fù)責(zé)人是該責(zé)任中心的責(zé)任承擔(dān)者，通常責(zé)任中心根據(jù)內(nèi)部責(zé)任單位的權(quán)限范圍及業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)不同，一般分為成本費(fèi)用中心、利潤中心、投資中心三大類，責(zé)任中心又可根據(jù)內(nèi)部責(zé)任單位層次分為一級責(zé)任中心、二級責(zé)任中心、三級責(zé)任中心。

根據(jù)高校管理體制和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，高校一級責(zé)任中心也即校部責(zé)任中心，對高?？傮w性責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，校長為該中心負(fù)責(zé)人，它不僅要對學(xué)校投資行為負(fù)責(zé)，也要對成本費(fèi)用、利潤負(fù)責(zé)，是一個綜合性的責(zé)任中心。高校二級責(zé)任中心隸屬于一級責(zé)任中心，院長、處長為該中心負(fù)責(zé)人，根據(jù)高校業(yè)務(wù)特性，高校二級責(zé)任中心可劃分為四個模塊：教學(xué)科研、職能管理、后勤服務(wù)、校辦產(chǎn)業(yè)。教學(xué)科研責(zé)任中心以學(xué)院為核算對象，主要承擔(dān)學(xué)校教學(xué)任務(wù)及科研任務(wù)，它一般不能取得收入而只發(fā)生費(fèi)用，所以控制費(fèi)用是其主要責(zé)任目標(biāo)，故將其歸為成本費(fèi)用中心；職能管理責(zé)任中心以學(xué)校管理處室為核算對象，主要承擔(dān)學(xué)校的行政管理和黨務(wù)管理工作，它一般不能取得收入而只發(fā)生費(fèi)用，所以控制費(fèi)用是其主要責(zé)任目標(biāo)，也將其歸為成本費(fèi)用中心；后勤服務(wù)責(zé)任中心以后勤服務(wù)總公司為核算對象，主要承擔(dān)學(xué)校后勤服務(wù)任務(wù)，采取企業(yè)化管理，對那些能取得收入又發(fā)生費(fèi)用的后勤單位，因其責(zé)任目標(biāo)不僅要控制收入，還要控制費(fèi)用，所以將其歸為利潤中心，而其他后勤單位責(zé)任目標(biāo)是控制費(fèi)用，故歸為成本費(fèi)用中心；校辦產(chǎn)業(yè)責(zé)任中心其責(zé)任目標(biāo)不僅要控制收入，還要控制費(fèi)用，故歸為利潤中心。三級責(zé)任中心是將教學(xué)科研、職能管理、后勤服務(wù)、校辦產(chǎn)業(yè)四個模塊按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)一步細(xì)分，科長、系主任為該中心負(fù)責(zé)人，主要把職能科室、分廠、車間等基層單位作為核算對象，一般都是成本費(fèi)用中心。

(2)編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)。編制責(zé)任預(yù)算是對各責(zé)任中心責(zé)任的量化過程。為了保證學(xué)?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，學(xué)校對總體工作目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行層層分解落實(shí)和進(jìn)一步具體化，形成整個學(xué)?？v橫交叉、相互聯(lián)系的責(zé)任指標(biāo)體系，分解學(xué)?？傮w目標(biāo)時要遵循目標(biāo)一致性、責(zé)權(quán)相符、可控和激勵原則；在責(zé)任指標(biāo)體系形成的基礎(chǔ)上，按照各級責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，分別編制并下達(dá)各級責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，各級責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算既是本級責(zé)任中心的控制依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。

(3)組織責(zé)任會計核算，進(jìn)行反饋控制。責(zé)任會計信息客觀公正，計量準(zhǔn)確，責(zé)任指標(biāo)計算科學(xué)合理，是保證責(zé)任會計制度正常實(shí)施的有力措施，學(xué)校應(yīng)建立責(zé)任會計組織體系，實(shí)行專業(yè)核算與責(zé)任中心核算相統(tǒng)一，集中核算與分級核算相結(jié)合，監(jiān)控各責(zé)任中心的所有收支，準(zhǔn)確核算責(zé)任中心收入和支出；學(xué)校要做好責(zé)任預(yù)算的控制工作，上級責(zé)任中心要加強(qiáng)對下級責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任預(yù)算控制，本級責(zé)任中心也要加強(qiáng)對自身責(zé)任預(yù)算自我控制，學(xué)校還要對各責(zé)任中心進(jìn)行經(jīng)常性檢查和定期評估，把實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比，監(jiān)督各級責(zé)任中心工作履行情況、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況，對各級責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行檢查督導(dǎo)，找出預(yù)算執(zhí)行過程中差距和原因，分析責(zé)任歸屬，將情況反饋給各責(zé)任中心，屬于責(zé)任中心人為原因的，敦促責(zé)任中心不斷采取措施加以改進(jìn)，屬于考核標(biāo)準(zhǔn)過高的，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整修改考核標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)學(xué)?？傮w目標(biāo)。

(4)分析評價業(yè)績，進(jìn)行獎勵懲罰。責(zé)任會計核算是為編制責(zé)任報告服務(wù)的，各責(zé)任中心應(yīng)定期或不定期編制能夠充分反映各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的責(zé)任報告，充分發(fā)揮責(zé)任會計在預(yù)算執(zhí)行過程中的管理作用。各級責(zé)任中心應(yīng)根據(jù)自身責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況，及時編制內(nèi)容簡明扼要、重點(diǎn)突出，與預(yù)算指標(biāo)體系、核算指標(biāo)體系及考核指標(biāo)體系緊密銜接的責(zé)任報告并逐級上報，以使學(xué)校高層及時了解情況，保證學(xué)校總責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行，為了便于考核評價，要改變原來責(zé)任報告中定性指標(biāo)比較多，不具體，且定量指標(biāo)中絕對指標(biāo)多，相對指標(biāo)少的狀況，做到定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對量化指標(biāo)及其預(yù)算完成情況的分析。進(jìn)行業(yè)績評價制度是促進(jìn)各級責(zé)任中心改進(jìn)工作，完善自身責(zé)任行為，激發(fā)廣大教職員工的工作熱情的積極行為，是完善責(zé)任會計的重要措施，學(xué)校重點(diǎn)對量化指標(biāo)及其預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并對責(zé)任中心作出全面評價，據(jù)此進(jìn)行獎勵懲罰。

三、高校推行責(zé)任會計的對策

(1)轉(zhuǎn)變廣大教職員工觀念，提高對責(zé)任會計重要性的認(rèn)識。責(zé)任會計在高校的實(shí)施可以促進(jìn)高校教學(xué)質(zhì)量和科研水平的提升，提高高校辦學(xué)效益，對責(zé)任會計重要性的正確認(rèn)識是實(shí)施責(zé)任會計制度的前提，高校各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極帶頭加強(qiáng)對責(zé)任會計的職能和優(yōu)勢的宣傳，轉(zhuǎn)變廣大教職員工觀念，提升各級管理者責(zé)任會計意識；加強(qiáng)高校財務(wù)人員培訓(xùn)，讓他們熟悉責(zé)任會計的理論和方法，為高校實(shí)施責(zé)任會計制度打下扎實(shí)的思想基礎(chǔ)。

(2)加強(qiáng)高校責(zé)任會計的理論研究。責(zé)任會計在企業(yè)應(yīng)用比較廣泛，因高校不同于企業(yè)的管理特點(diǎn)，我國高校對責(zé)任會計的研究起步較晚，幾乎沒有案例和實(shí)證研究，因此，高校應(yīng)適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展形勢，在充分尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律和教育規(guī)律的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)高校責(zé)任會計的理論研究，使高校責(zé)任會計的理論和方法體系逐步完善。

參考文獻(xiàn)

1．張森芳．論高校責(zé)任會計核算模式及體系的構(gòu)建，湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2009( 05)．

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財務(wù)部業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)范文第5篇

[關(guān)鍵詞]煉化企業(yè)；全面預(yù)算；責(zé)任分工；激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理是一種整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，將企業(yè)的決策目標(biāo)以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化、分配、傳導(dǎo)和考核，從而促進(jìn)企業(yè)最終管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理工具。它在煉化企業(yè)基本得到了全面推行，但近年來實(shí)施效果卻不盡如人意。

一、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）認(rèn)識存在誤區(qū)

由于煉化企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響很深，企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理作為一種全局性、全員參與的戰(zhàn)略管理工具和在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的定位認(rèn)識不準(zhǔn)，忽視全面預(yù)算具有合理配置資源、監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度、控制費(fèi)用支出、改善企業(yè)財務(wù)狀況、提供業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和促進(jìn)管理的協(xié)調(diào)與溝通等作用，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事情，削弱了預(yù)算管理的龍頭地位。

（二）激勵機(jī)制不合理

預(yù)算的激勵引導(dǎo)機(jī)制涉及預(yù)算指標(biāo)體系和考核體系兩個方面內(nèi)容。近年來中國石油、中國石化專業(yè)化管理的進(jìn)一步深入持續(xù)重組，煉化企業(yè)自身的定位以及下級單位的工作界面發(fā)生了根本變化，不同單位之間的經(jīng)營范圍差異較大，對集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)需按不同單位特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，在煉化企業(yè)未進(jìn)行因地制宜設(shè)置和優(yōu)化情況下，顯得財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)不夠協(xié)同，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的指向和牽引作用不強(qiáng)，對先進(jìn)者的獎勵資源不足，激勵欠佳，對落后者的處罰缺失、鞭策不夠。

（三）指標(biāo)責(zé)任分配不科學(xué)

利潤指標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的最終體現(xiàn)，該指標(biāo)的責(zé)任部門一般為財務(wù)部門。因煉化企業(yè)的核心管理h節(jié)主要由計劃部門統(tǒng)籌安排，在預(yù)算執(zhí)行中根據(jù)生產(chǎn)變化情況、上下游物料平衡情況并結(jié)合產(chǎn)品市場走勢等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。財務(wù)部門主要配合做好測算工作，并沒有能力安排和調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作。在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，其他業(yè)務(wù)部門不需關(guān)注市場變化或關(guān)注很少，僅盯著各自的預(yù)算指標(biāo)，至于公司實(shí)現(xiàn)多少利潤則是財務(wù)部門的事。這就造成全面預(yù)算管理目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)存在一定程度上的脫節(jié)。

二、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的建議及對策

煉化企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營過程復(fù)雜、經(jīng)營管理流程較長，如原油的采購渠道、運(yùn)輸方式、儲存管理、成品油的生產(chǎn)加工、化工產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的產(chǎn)出和存儲、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)，要實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需使用全面預(yù)算管理手段合理分配資源，按照預(yù)定目標(biāo)組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高資源使用效率。

（一）全面謀劃預(yù)算管理工作思路

以效益和價值創(chuàng)造為中心，結(jié)合國家關(guān)于政策要求，實(shí)現(xiàn)煉化企業(yè)從數(shù)量型、規(guī)模型向效益型、質(zhì)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變，既注重投資回報，又要注重經(jīng)濟(jì)增加值、KPI和現(xiàn)金流等指標(biāo)。以流程和制度為基礎(chǔ)，要注重全面預(yù)算管理的內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)價值流向業(yè)務(wù)流的延伸，做好財務(wù)指標(biāo)向技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)向操作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換。以信息化為手段，通過指標(biāo)庫的建立，搭建企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算整體與局部的有效互動。以體制為保障，建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和分析的統(tǒng)一，尤其將預(yù)算考核和企業(yè)績效考核進(jìn)行統(tǒng)一。以激勵為抓手，推行預(yù)算目標(biāo)值、奮斗值和挑戰(zhàn)值等“分檔”預(yù)算管理。

（二）嚴(yán)格堅守預(yù)算管理基本原則

由于煉化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有穩(wěn)定和連續(xù)的特點(diǎn)，在遵循全面性、重要性、可行性和先進(jìn)性等全面預(yù)算管理普遍性原則基礎(chǔ)上，還必須堅持以下基本原則：

1.零基預(yù)算原則。嚴(yán)格執(zhí)行以事項定成本費(fèi)用的原則，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的事項不能安排成本費(fèi)用預(yù)算。若既定事項變化，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本原則。對于裝置消耗，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定要參考其設(shè)計值、行業(yè)值和歷史最好水平設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)消耗和標(biāo)準(zhǔn)價格，編制和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，對于管理支持，要根據(jù)設(shè)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和批準(zhǔn)的事項內(nèi)容編制和下達(dá)預(yù)算，體現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性。

3.專業(yè)管理和分級負(fù)責(zé)原則。企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)完成上級公司下達(dá)的KPI指標(biāo)，所屬單位如生產(chǎn)廠等應(yīng)負(fù)責(zé)完成企業(yè)自身下達(dá)的實(shí)施預(yù)算指標(biāo)，三劑、修理費(fèi)、動力、人員費(fèi)用等指標(biāo)按照專業(yè)分工，由專業(yè)部門負(fù)責(zé)分解，經(jīng)預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后下達(dá)。

4.效益優(yōu)先原則。沒有效益的費(fèi)用支出原則上不得列入預(yù)算，對于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整嚴(yán)格遵循效益引導(dǎo)原則，按照“預(yù)算跟著事項走、費(fèi)用跟著效益走”的要求，嚴(yán)格控制無效益的費(fèi)用支出。

5.常規(guī)和特殊區(qū)別原則。對各單位可預(yù)見的常規(guī)事項，按企業(yè)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定基本費(fèi)用預(yù)算，年初一次下達(dá)；對于不可預(yù)見的特殊事項，采取“一事一議”、專項審批原則，按預(yù)算管理流程進(jìn)行審批調(diào)整。

（三）科學(xué)確定預(yù)算責(zé)任部門和指標(biāo)分工