薪酬體系優(yōu)化設計
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薪酬體系優(yōu)化設計范文第1篇
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設計的思路
通過對A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優(yōu)化設計應當以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰(zhàn)略的指導下，針對A公司所處行業(yè)的特點，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎上構建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎工作，科學構建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設計步驟和設計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學的能力分級定價工作，在此基礎上，合理的設計出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點適當調(diào)高固定工資的比例，適當?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應的調(diào)高比例應加大。
5．在業(yè)績考核的基礎上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優(yōu)秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設計
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設計。管理人員作為主要負責人，是研發(fā)與設計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構建是至關重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結構可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權+津貼。其中年薪的確定應該分如下三步來完成：構建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構建崗位評價指標體系可以通過因素點數(shù)法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對管理人員年度兌現(xiàn)進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領導決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發(fā)和設計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學和智力培訓支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關企業(yè)的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整，以適應當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確?；竟べY逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對員工年度兌現(xiàn)進行評定。各公司員工由直屬領導決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執(zhí)行績效考核標準，年底獎金的發(fā)放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關系，當員工做出一定業(yè)績的時候應當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業(yè)余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優(yōu)秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實行市場領先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設定的基礎。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制?？朔劷鸱峙溥^程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
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薪酬體系優(yōu)化設計范文第2篇
【關鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環(huán)境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動態(tài)調(diào)節(jié)機制。
（1）薪酬結構。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎工資、崗位工資、飛行津貼、基礎小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹?、兼顧能力和態(tài)度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學習成長和工作態(tài)度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（2）薪酬體系設計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果嚴格掛鉤，導致動態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結構不夠合理。薪酬結構一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結構不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結構復雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進的學員、副駕駛缺乏壓力。
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機型差異、技術能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優(yōu)化設計。
1、科學確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉型發(fā)展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平緊密結合起來，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結構
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結構時，要合理規(guī)劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調(diào)動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統(tǒng)一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價值的實現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術成長道路；二是按照“學員、副駕、機長、部門領導、公司領導”從技術到管理轉型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細化飛行技術等級設置。按照飛行員技術職稱、所飛機型、飛行小時數(shù)將飛行員的技術等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術能力和技術水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關鍵績效指標（KPI）來實現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點落實到每一個飛行員，促進企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結果應用。要將考核結果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結果優(yōu)秀的飛行員要進行獎勵，比如發(fā)放獎金、表揚、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等；對于考核結果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進心和責任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現(xiàn)變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項對航空公司的問卷調(diào)查結果，76.2%的人認為企業(yè)教育培訓不到位。因此，要加強對飛行員的培訓教育，通過理論學習、技術培訓以及不同機型交叉改裝培訓，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵外，柔性的企業(yè)文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業(yè)文化培訓、敬業(yè)模范、文化標兵評選等活動，引導飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導飛行員的民意，及時處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關愛。CF公司應充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻】
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薪酬體系優(yōu)化設計范文第3篇
隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標,提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊伍。
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經(jīng)濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優(yōu)秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規(guī)定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標的完成情況、醫(yī)院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設計要結合發(fā)展戰(zhàn)略
進行薪酬制度優(yōu)化設計時,要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務定位、醫(yī)院發(fā)展目標實現(xiàn)的經(jīng)濟、技術、設備的保障,以及員工個人發(fā)展和醫(yī)院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因為醫(yī)院的發(fā)展是一個動態(tài)的過程,所以薪酬設計也是一個動態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍進行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫(yī)院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發(fā)放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫(yī)院在薪酬設計中必須規(guī)定薪酬支付時間,注意要及時兌現(xiàn),不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
5、建立相應的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關鍵要與個人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設計
要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫(yī)療安全獎勵基金等等,甚至可以設立優(yōu)秀病歷書寫獎勵。同時,對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設計。
薪酬體系優(yōu)化設計范文第4篇
關鍵詞：國有企業(yè)；職位；價值評估
1 總論
1.1 研究背景及意義
當前世界經(jīng)濟復蘇緩慢，我國經(jīng)濟下行風險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場環(huán)境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發(fā)展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設計僵化、職位價值體現(xiàn)不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎建設，從而系統(tǒng)解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內(nèi)部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構邊界不清晰，個別單位職位職責邊界有交叉、績效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學與合理，職位價值在分配中有失公平，關鍵技術與核心職位激勵略顯不足等；專業(yè)技術和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過反復溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設計、職位價值評估和薪酬優(yōu)化。其中職位價值評估是項目的重點與核心。總體目標是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎。
2 某國有企業(yè)的職位價值評估
職位評價，也叫職務評價或職位評價，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。[1]
2.1 職位評價的組織策略
職位評價本身是一門技術，如何讓這門技術與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統(tǒng)一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導、溝通宣導的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業(yè)務和管理的需要。主要內(nèi)容包括：
高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領導、60名部門和基層單位負責人全過程參與項目工作，全面深入地指導和監(jiān)控項目實施方案制訂、各個節(jié)點進展把控、關鍵問題突破等事宜。
員工主導。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻策。
觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現(xiàn)成果與知識的轉移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態(tài)、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細解讀。觀念的轉變，廣泛的認同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎。
2.2 職位梳理
職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設置、職責、特性等，為職位評估奠定了基礎。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務流程明確職位責任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結果與價值層面明確其管理職責。通過梳理，重新優(yōu)化了對職位分工，厘清了職位職責，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價的方法
考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實，因此我們采用分步評價法，按單位業(yè)務性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務、工程管理和后勤服務5個業(yè)務系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標桿職位評價和嚴格的技術糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價的工具
為充分貼合該公司的特點，采用問卷調(diào)查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結構性因素。[3]經(jīng)過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設計了《職位特性要素重要性調(diào)查問卷》。每個子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經(jīng)過對問卷統(tǒng)計處理，統(tǒng)計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）
同時由公司標桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權重，最終形成評價工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點。
2.5 職位評價的評分
2.5.1 標桿職位評價
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構，首先選取標桿職位組織評價。標桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標桿。[4]首先我們確定了標桿職位選取的標準，并選取了159個標桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統(tǒng)一評價，標桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價值評估的科學性，我們選取具有專業(yè)權威的領導擔任小組組長，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓會，介紹評價工具與使用方法，現(xiàn)場演練評價工具。培訓結束后，評委根據(jù)“打分表”中所列標桿職位及評估因素，對照“評估標準”，獨立思考評估職位適合的對應項，在相應可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分數(shù)。（見表1）
2.6 職位評價結果數(shù)據(jù)的處理
在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對標準差和變異系數(shù)來確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對評價結果進行了嚴格的技術糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分數(shù)、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴謹科學，價值排序公正、合理。通過嚴格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價值評估結果在薪酬管理中的應用
3.1 建立基于職位價值的工資管控機制
職位評價結束后，根據(jù)職位價值排序劃分出薪酬區(qū)間。
根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評價分數(shù)，與2012年預測全年標準收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標準，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標準薪酬區(qū)間，為薪酬預算和總額管控提供了依據(jù)。
在此基礎上，該公司實行嚴格薪酬預算管理，將預算指標分解細化到職位，為提升人工成本預算和工資總額管控的精細化水平奠定了基礎。具體做法：首先根據(jù)薪酬標準預估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準確地預估年度薪酬總額狀況。
3.2 構建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價，我們進一步優(yōu)化設計了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見圖4），實現(xiàn)了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學、公平。
經(jīng)過優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價值導向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術和關鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調(diào)薪機制
根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責任、績效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機制，既可以根據(jù)物價上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據(jù)責任調(diào)薪，指根據(jù)職位價值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績效考核情況，結合公司調(diào)薪計劃，對職位工資進行相應幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級的晉升，相應地薪級也調(diào)整上升，該員工所對應薪酬標準的起點與終點也上移，發(fā)展空間也更為廣大。
4 結束語
某國有企業(yè)職位價值評估在實施過程中體現(xiàn)出“三個特點”，分別是：
第一、嚴格遵循科學的設計流程。首先對公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結果充分應用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調(diào)查的形式；在評價要素權重時采用該公司專家AHP打分法；在設計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設計、系統(tǒng)解決。職位評價是一項系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設計、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實了人力資源管理基礎。
該公司職位評價結果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認為工齡優(yōu)勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況?？梢哉f，職位體系設計與價值評估遠沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應市場和企業(yè)形勢，不斷地對標國內(nèi)外先進企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。
參考文獻
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薪酬體系優(yōu)化設計范文第5篇
關鍵詞：電子有限公司；薪酬體系；設計與研究
工作薪酬是一個公司對員工為公司工作后作出的物質(zhì)回報，是激勵公司員工實現(xiàn)自身價值，提供工作動力的物質(zhì)追求，也是一個公司人力資源部門管理體系的一個重要組成成分，是人力資源部門對人力控制的重要手段，由于SC電子有限公司屬于IT行業(yè)，因此，對人力資源的需求量更高，決定著一個公司的命脈，處于關鍵地位，所以，對于SC電子有限公司來說，做好公司薪酬體系的管理體系極為重要，是一個公司的戰(zhàn)略基礎，是人力資源部門首要的任務，綜上所述，對于SC電子有限公司薪酬體系設計決不可忽視大意。一個公司的員工所獲得的薪酬既是對其工作上的肯定也是工作結果的一項重要追求，對于員工自身不斷的進步具有很大的激勵作用，設計與研究薪酬體系刻不容緩，影響著一個公司未來的發(fā)展歷程。
一、SC電子有限公司員工分析
（一）員工特點
SC電子有限公司工作性質(zhì)為IT行業(yè)，以設計開發(fā)為主，體力勞動較少，主要勞動方式為腦力勞動，腦力勞動對于工作人員的自身素質(zhì)、學歷要求較高，并且SC電子有限公司員工大部分年齡較小，工作經(jīng)驗較少，但技術過硬。當今時代下，IT行業(yè)日新月異，更新速度快，知識量龐大，就要求公司員工具備與時俱進，快速學習與接收新知識的能力，知識型的員工成為公司發(fā)展的關鍵，思想比較活躍，對待工作更多是處于自身的愛好，對公司感情較淺，喜歡挑戰(zhàn)自己。SC電子有限公司員工更注重于實現(xiàn)自身的價值，渴望公司對自己勞動成果的肯定，而自己獲得的薪酬正是最好的肯定形式，一但公司滿足不了自身所預想的薪酬，往往生出另謀出路的想法。因此，對于SC電子有限公司來說，如何想方設法的留住本公司員工，實現(xiàn)人力資源的充足，需要從公司員工最關心的地方入手，員工薪酬正是問題的關鍵，所以基于SC電子有限公司員工自身特點，設計研究出適于本公司員工的薪酬體系尤為重要，值得SC電子有限公司的加強和重視。
（二）影響員工薪酬的因素
作為一名SC電子有限公司的員工，對于自身所獲得的薪酬多少十分關注，而往往影響員工薪酬的因素有幾個方面，一為公司自身的發(fā)展情況所導致，公司的盈利多少直接影響到公司員工薪酬的多少，公司效益與員工薪酬直接掛鉤。二者緊密相連，不可分割。二為員工自身實際情況決定，往往技術過硬，工作業(yè)績優(yōu)秀，所處崗位較為關鍵，顯而易見的薪酬高于其他員工，對于公司發(fā)展所作出的貢獻多少是員工獲得薪酬多少的重要因素。三為外部的物價水平和國家發(fā)展狀況，公司會根據(jù)當下社會的物價水平和發(fā)展情況，制定該公司員工的薪酬標準，保障員工的購買能力與日常生活開銷。四為公司所制定的制度和管理方法，一個公司做出的政策管理，薪酬設計體系，是影響一個公司員工薪酬不可忽視的因素。五為國家制定的相關法律法規(guī)和政策，根據(jù)社會主義的市場經(jīng)濟發(fā)展要求，國家對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控，影響SC公司的經(jīng)濟利益獲得。由上所述，影響SC電子有限公司T工薪酬的因素有以上幾點，加強對以上幾點的認識和研究，對SC電子有限公司的薪酬體系有著巨大作用，SC電子有限公司可以根據(jù)這些因素來對公司員工的薪酬體系來進行設計與研究。推動公司薪酬體系的提高和進步。
二、公司薪酬體系管理與設計
（一）薪酬體系管理重要性
薪酬是激勵SC電子有限公司員工工作積極性的重要因素，是員工為公司工作的最大動力，合理有效的薪酬管理直接影響到公司的效益，SC電子有限公司要想獲得最佳公司效益，就要把人力資源運用恰當，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳合理配置，薪酬做為人力資源的關鍵因素，需要進行體系管理，科學有效的管理體系可以更好的發(fā)揮人力資源的有效運用，提高公司員工的積極性，穩(wěn)定公司員工的工作態(tài)度，減少優(yōu)秀員工的流失，發(fā)揮人力資源的最大優(yōu)勢，使SC電子有限公司在市場中更加具有競爭力，提高自身的實力，公司可以更好的健康穩(wěn)定的發(fā)展，薪酬體系是在不斷優(yōu)化的，不斷借鑒其他公司的薪酬管理體系，取其精華，去其糟粕，結合自身實際情況，對SC電子有限公司的薪酬體系進行設計與管理，實現(xiàn)公司利益最大化的同時，由于公司效益與員工薪酬直接掛鉤，也就側面提高了SC電子有限公司員工的薪酬，這既是SC電子有限公司的追求，也是SC電子有限公司員工的追求，綜上所述，可以看出SC電子有限公司對與本公司薪酬體系管理的重要性，應當被我們重視起來。
（二）薪酬管理體系的設計
由于SC電子有限公司屬于IT行業(yè)，當下，本行業(yè)發(fā)展前景巨大，競爭十分激烈，公司的發(fā)展依靠員工自身能力和對公司的貢獻，員工對公司的態(tài)度值得我們重視，而薪酬管理體系的優(yōu)化設計，可以使員工對所處的SC電子有限公司更加信任，薪酬管理體系的設計有幾點是需要我們值得重視的，一、對與員工薪酬要做到公平公正，作為員工對于自身為公司的貢獻十分清楚，而薪酬對與員工來說往往與其他員工做出比較，薪酬不公時往往對公司產(chǎn)生不滿情緒，員工與員工間的人際交往也會因此受到影響，這樣看來，薪酬管理體系的公平公正是影響SC電子有限公司發(fā)展的一項不可忽視的因素。二、員工薪酬管理體系要做到符合國家法律，對于超出法律意外的堅決抵制，要符合企業(yè)人力資源管理方面的各項條例和相關規(guī)定，使用正確的方式進行SC電子有限公司的薪酬管理設計。三、進行多手段的激勵，通過薪酬的合理分配后，可以額外的增加一些獎勵機制，例如設立滿勤獎，年終獎，福利機制的完善等各種形式的激勵體制手段，鼓勵員工發(fā)揮自身的才能，在公平公正的情況下，對公司工作認真負責，有貢獻的情況下可以進行升職加薪，以此來提高SC電子員工的工作積極性，為SC電子有限公司的發(fā)展做出更加有效的提升。綜合上述表達，可以看出，一個公司薪酬管理體系設計的巨大作用，不能不被重視。
三、結論
SC電子有限公司是具有發(fā)展前景的現(xiàn)代化新型公司，由于知識型人力資源對公司發(fā)展的重要性，所以抓住SC電子有限公司員工最為關心的地方，也就是員工的薪酬問題，是關鍵的戰(zhàn)略理念，對于SC電子有限公司來說，要想獲得長期持續(xù)的發(fā)展，需要對薪酬體系的不斷研究和設計，不斷優(yōu)化薪酬體系設計，最大限度的留住人才，有目的有計劃的實行薪酬體系戰(zhàn)略，把薪酬體系管理與設計轉變?yōu)榱硪环N戰(zhàn)略手段。從另一方面來看，不僅對員工是一種激勵，對SC電子有限公司自身也受益匪淺，在經(jīng)濟全球化，知識型技術型企業(yè)不斷發(fā)展的當下，SC電子有限公司牢牢把握住員工注重的核心問題，也就抓住了公司發(fā)展的前景，一系列薪酬體系的管理和設計將為SC電子有限公司長期立于不敗之地發(fā)揮重要作用。所以，對于SC電子有限公司薪酬體系的管理和設計必須得到重視，提上日程，為公司的發(fā)展提供保障。
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