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供應商優(yōu)化整合方案范文第1篇

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

產品的競爭力并非由一個企業(yè)決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)，全面規(guī)劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業(yè)進行整體計劃、組織、協調與控制，最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭力。第四方物流出現后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優(yōu)化整合，把供應鏈上企業(yè)間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業(yè)及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念

第四方物流最早出現在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。

1.1 第四方物流的優(yōu)勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優(yōu)質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。

就供應鏈管理的優(yōu)化而言，第四方物流具有以下幾點功能：

1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統(tǒng)供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統(tǒng)最優(yōu)化。

1.1.2 供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環(huán)節(jié)的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統(tǒng)一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本運作模式 根據國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協同運作模式、方案集成運作模式、行業(yè)創(chuàng)新模式和動態(tài)聯盟組織模式[1]。

以客戶為核心將供應鏈外包的協同運作模式，將4PL中的戰(zhàn)略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現。如圖1。

4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。

行業(yè)創(chuàng)新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業(yè)的特殊性為依據，領導整個行業(yè)供應鏈創(chuàng)新，給整個行業(yè)帶來變革和最大利益。如圖3。

動態(tài)聯盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰(zhàn)略聯盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。

2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優(yōu)化

2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業(yè)有機的聯系在一起，將一條鏈上的所有環(huán)節(jié)共同進行優(yōu)化管理，形成同步的網絡體系，使企業(yè)與上下游之間建立有形和無形的聯系，對市場需求做出快速反應[2]。

第四方物流集合了諸多現代物流技術（如：POS技術、電子數據交換EDI、網絡通信技術等），結合企業(yè)咨詢管理職能，整合社會和企業(yè)資源，借助IT技術平臺實現對供應鏈集成管理的優(yōu)化，整合現代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業(yè)化分工、資源整合、虛擬經營等物流管理技術，以及云計算、物聯網、語義web、高性能計算、數據挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。

產品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產品流通的全過程的集成管理，將每個環(huán)節(jié)都分配給擁有了解產品專業(yè)知識的3PL企業(yè)共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環(huán)節(jié)的物流費用，提高企業(yè)的利潤空間。

產品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業(yè)都尤為重要，把握鏈上各個企業(yè)節(jié)點以及各流通環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)制定戰(zhàn)略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業(yè)的進行信息化，統(tǒng)一企業(yè)信息傳輸端口，可將每個節(jié)點的企業(yè)的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節(jié)點企業(yè)提供信息服務。這樣，就減少了各節(jié)點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業(yè)的發(fā)展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業(yè)節(jié)點的穩(wěn)定與否，決定著整條供應鏈的穩(wěn)定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業(yè)擁有雄厚的資產實力，能夠為企業(yè)提供融資方案，解決個節(jié)點企業(yè)的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩(wěn)定性和完整性。

供應鏈要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須保證其穩(wěn)定性。將供應鏈的各個環(huán)節(jié)，各項業(yè)務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩(wěn)定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。

2.2 集成化的第四方物流供應鏈優(yōu)化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統(tǒng)的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現物流高效運作和實現物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業(yè)、銷售終端企業(yè)納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統(tǒng)作為智力為依托。依靠自身雄厚經濟實力和商業(yè)銀行，為運作提供資金支持和優(yōu)化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業(yè)等企業(yè)的信息接口進行統(tǒng)一規(guī)范布局，使得信息在企業(yè)間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節(jié)點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業(yè)作為供應鏈上的一個節(jié)點，形成巨大的供應網絡，當鏈上的任何一個節(jié)點出現問題，相關企業(yè)能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優(yōu)化模型。

3 第四方物流運作模式下的企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化的實踐

從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產與流通企業(yè)所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業(yè)間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優(yōu)化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化中的實踐。

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易經銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。

利豐集團在40個國家和地區(qū)中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業(yè)——“全球網絡整合者”，即在全球性網絡體系中發(fā)揮著關鍵性的作用[4]。

利豐集團的優(yōu)勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業(yè)務網絡；而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規(guī)定，并與有競爭力的供貨商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監(jiān)控和環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。同時，由于利豐與很多生產商有穩(wěn)定的業(yè)務往來，所以生產商愿意在預定產能快速生產和各種生產細節(jié)上配合，并提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業(yè)務的制造能力上專注發(fā)展。利豐與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創(chuàng)造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產品。

4 結論

無論是何種運作模式，4PL的產生都極大的推動了物流技術的發(fā)展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優(yōu)化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創(chuàng)新，以更好地處理供應鏈上企業(yè)間競爭與合作關系，更有效的為經濟的發(fā)展，特別是服務行業(yè)的發(fā)展提供應用價值。

參考文獻：

[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

供應商優(yōu)化整合方案范文第2篇

十多年來，總部位于英國赫特福德郡（Cheshunt）的英國最大零售商Tesco（樂購）已成功經營食品送貨上門的業(yè)務，但雜貨類商品的銷售卻不盡如人意。由于成千上萬的產品（SKU）都是單人交付式貨物（即直接交付顧客，而非配送至Tesco門店），供應鏈的風險對于Tesco direct來說仍是面臨的最大挑戰(zhàn)。

“只有讓顧客從下單到選擇交貨方式都全面了解供應鏈透視度，才能滿足公司快速成長的需求”，這是的 IT總監(jiān)JonHiggins一直在思索的問題。“我們希望擁有一個具有發(fā)展空間的應用系統(tǒng)，與Tesco.省略下屬的多渠道非食品銷售部門，隸屬于英國最大的超市Tesco Stores Ltd。顧客通過網絡、電話或實體商店從Tesco Direct訂購11,000多種商品。包括iPod、電視機到電動工具、高爾夫球桿，以及包括家具等新雜貨商品。Tesco.省略 IT總監(jiān)JonHiggins說。

Tesco.省略現有的IT基礎設施很好的對接，Tesco.省略供應鏈總監(jiān)Neil Ashworth亦認為，Tesco Direct最迫切的需要測評經營績效，以識別供應鏈中正在或即將發(fā)生的關鍵事件。合適的供應鏈軟件的必備條件，既要和 Tesco plc 操作系統(tǒng)相對接，也要與 Tesco.省略供應鏈總監(jiān)Neil Ashworth說，“但我們的工作任務相當緊迫，需要簡單的操作和培訓，也需要出色的平臺整合，更需要實際的經營績效和緊湊的訂單執(zhí)行，迎面而來的壓力排山倒海?！?/p>

“我們的倉儲面積達到20多萬平方英尺，從運作角度看，主要希望簡化業(yè)務，我們希望獲得一套解決方案，它能夠在短時間內立竿見影。能夠通過培訓快速掌握，并且能夠與Tesco原有系統(tǒng)相互協調、共同工作。” Martin Williams 道出了選擇供應鏈軟件商的最主要著力點。

Neil Ashworth繼而解釋，“簡便是操作的關鍵要求。我們需要的系統(tǒng)是能夠按照我們確定的時間表工作。安裝一個新系統(tǒng)不只是將其嵌入那么簡單。除了明顯的整合要求外，在系統(tǒng)上線后，我們還需要及時培訓員工，使他們知曉正在做些什么。”

供應商優(yōu)化整合方案范文第3篇

企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內部運營的各個方面，通過牽動產品線整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應商梳理等工作提升企業(yè)供應鏈建設。采購管理的核心是完成企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為3個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業(yè)采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協作較少，與供應商尚未建立系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現采購降本。在此層次下，企業(yè)一般已經實現供應商分類管理，與重要供應商形成了供應鏈合作模式，共享內部運營信息，優(yōu)化采供雙方的庫存、生產節(jié)拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應鏈建設尚未涉及產品線設計優(yōu)化。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。因為產品成本的70%~80%取決于設計，通過優(yōu)化設計來降本，對于企業(yè)產品降本尤其重要，降本潛力達70%，是實現采購降本、供應鏈建設的重點。

2企業(yè)產品發(fā)展的3個階段

企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產品線開發(fā)設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業(yè)產品開發(fā)設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產品開發(fā)設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發(fā)階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規(guī)范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優(yōu)化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發(fā)性協同。

2.3集成產品開發(fā)階段

即IPD開發(fā)方式，產品開發(fā)設計實現矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產、財務等多個角色，產品開發(fā)設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優(yōu)化降本，此階段采購與設計深度協同。企業(yè)產品設計發(fā)展的3個階段并不是均要經歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3針對企業(yè)產品發(fā)展階段有效開展采購管理

當企業(yè)確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應鏈建設規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產品發(fā)展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發(fā)展階段進行分析，結合產品線的設計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業(yè)產品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標

大型企業(yè)開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統(tǒng)一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優(yōu)化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結果可能是供應商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業(yè)定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業(yè)內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發(fā)設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優(yōu)化等方面主動介入服務；六是隨著設計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發(fā)階段的物料特征相似，如設計選型比較統(tǒng)一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發(fā)，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。

3.4集成產品開發(fā)階段的采購管理措施

集成產品開發(fā)是比較完善的產品設計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業(yè)各類相關產品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優(yōu)化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發(fā)展階段目標逐次提升企業(yè)總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應鏈，最終實現全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。

4結論

供應商優(yōu)化整合方案范文第4篇

關鍵詞:物流信息技術供應鏈

我國物流信息化現狀

大中型企業(yè)物流及第三方物流

有調查顯示:我國大中型企業(yè)物流及第三方物流企業(yè)信息化意識普遍提高,信息化進程正在加快。大約有74%的企業(yè)已經建立了信息管理系統(tǒng),77%的企業(yè)已有自己的網站。已建管理信息系統(tǒng)的企業(yè),系統(tǒng)是內部局域網的和廣域網的各占大約一半。但企業(yè)信息化仍處于起步階段,企業(yè)網站的功能以基礎應用為主,主要用于企業(yè)宣傳(40%),其次是信息服務(36%),用于內部通訊的占30%(因是多選題,超過100%),作為電子商務平臺的比例相對較少,大約占21%,但相對于2001年、2002年正呈現出增長勢頭。信息系統(tǒng)的系統(tǒng)功能則集中在內部資源整合,客戶關系管理的應用正在迎頭趕上。調查結果顯示,已建系統(tǒng)的功能主要集中在倉儲管理、財務管理、運輸管理和訂單管理,所占比例依次為56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服務,與用戶的關系、對客戶的管理已經成為物流企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素,因此,客戶關系管理的應用急需迎頭趕上,在調查的企業(yè)中,其應用的比例已超過三分之一(35.9%)。這也是新建信息化項目的物流企業(yè)必須考慮的一項內容。

中小型物流企業(yè)

據統(tǒng)計,我國目前1000萬家中小企業(yè)中,實現信息化的比例還不到10%。中小型物流企業(yè)的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企業(yè)經營者都表示,目前市場上的物流管理軟件至少在10萬元到30萬元左右,他們認為投入風險太大,真正適合的產品太少。另一方面,物流軟件供應商過多關注高端客戶群,忽略了中小型物流企業(yè)這塊市場,這也是中小型物流企業(yè)信息化難以實現的重要原因。

物流信息化的價值

整合物流功能

物流系統(tǒng)是由運輸、儲存、包裝、裝卸、搬運、加工、配送等多個作業(yè)環(huán)節(jié)構成的,這些環(huán)節(jié)相互聯系形成物流系統(tǒng)整體。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息傳遞速度慢、準確性差,缺乏共享性,使得各功能之間的銜接不協調或相互脫節(jié)。還有運輸規(guī)模與庫存成本之間的矛盾、成本與服務之間的矛盾、中轉與裝卸之間的矛盾等,都是現代物流系統(tǒng)經常需要平衡的問題。解決這些矛盾,需要利用現代信息技術對上述物流環(huán)節(jié)進行功能整合,聯合運輸、延遲物流、加工配送一體化等,都是物流功能整合的有效形式。

協調供應鏈各環(huán)節(jié)

物流信息化通過物流信息網絡,使物流各環(huán)節(jié)上的成員能實現信息的實時共享。處在銷售終端的零售商直接面對消費者,他們充分了解消費者的需求,能詳盡地記錄客戶的信息,制造商與分銷商借助物流信息網絡,可以同時共享零售商所獲取的市場信息及零售商的經營狀況,從而迅速調整各自的生產和運營計劃;同樣,物流信息網絡也使制造商的產品調整和銷售政策能及時被其他物流成員了解,也有利于他們及時調整經營策略。在這種物流信息實時反應的網絡條件下,物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持,互相配合,以適應激烈競爭的市場環(huán)境。

改善物流系統(tǒng)的時空效應

時間效應和空間效應是物流系統(tǒng)的兩個主要功能。時間效應指通過商品庫存消除商品生產與消耗在時間上的矛盾,使生產與消耗在時間空間上達到一致;空間效應指通過運輸、配送等活動消除商品生產與消耗在空間位置上的矛盾,達到生產與消耗位置空間上的一致。物流信息化通過快速、準確地傳遞物流信息,使生產廠商和物流服務提供商能隨時了解商品需求者的需求狀況,生產廠商實行準時制生產,物流提供商實行準時制配送,將生產地和流通過程中的庫存減少到最低程度,供應商與生產廠商或消費者之間的距離被拉近,甚至達到“零庫存”或“零距離”,由此降低物流費用。

提高物流系統(tǒng)的反應能力

現代生產系統(tǒng)是以定單為依據,采用定制化生產方式,滿足消費者的個性化需求。生產系統(tǒng)的快速反應必然要求物流系統(tǒng)與之快速匹配,只有物流信息化才能實現快速反應。海爾以現代物流技術和信息管理技術為依托,通過海爾電子商務平臺在網上接受用戶訂貨。用戶根據網上提供的模塊,設計自己需要的產品。海爾采取JIT采購、JIT配送、JIT分撥來與生產流程同步。海爾的采購周期只有3天。產品下線后,中心城市在8小時以內、輻射區(qū)域在24小時內、全國在4天內即可送達。完成客戶訂單的全過程僅為10天時間。

物流業(yè)信息化的發(fā)展趨勢

企業(yè)物流信息化

普遍采用條形碼技術和射頻識別技術,提高信息采集效率和準確性;采用基于互聯網的電子數據交換技術進行企業(yè)內外的信息傳輸,實現訂單錄入、處理、跟蹤、結算等業(yè)務處理的無紙化。

廣泛應用倉庫管理系統(tǒng)(WMS)和運輸管理系統(tǒng)(TMS)來提高運輸與倉儲效率。

通過與供應商和客戶的信息共享,實現供應鏈的透明化,運用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應鏈管理技術,實現供應鏈伙伴之間的協同商務,以便用信息替代庫存,降低供應鏈的物流總成本,提高供應鏈的競爭力。

物流企業(yè)信息化

物流信息服務包括預先發(fā)貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢、庫存狀態(tài)查詢、貨物在途跟蹤、運行績效(KPI)監(jiān)測、管理報告等,將成為第三方物流服務的基本內容。

物流企業(yè)在客戶的數據管理方面將承擔越來越大的責任,從而在客戶供應鏈管理中發(fā)揮戰(zhàn)略性作用。物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理,因為用企業(yè)及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰(zhàn),物流企業(yè)不僅需要在技術方面進行較大投入,而且還需要具備持續(xù)改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為物流企業(yè)區(qū)別競爭對手的重要手段。

隨著客戶一體化物流服務需求的提高和物流企業(yè)信息服務能力的增強,將出現了基于物流信息平臺通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術,提供全面的供應鏈解決方案的第四方物流服務(4PL)。

物流信息服務業(yè)

軟件提供商軟件商大致可分為三類:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的軟件商;二是提供供應鏈管理計劃與執(zhí)行系統(tǒng)(SCP、SCE)的軟件商;三是在提供ERP的基礎上向上下游擴展到企業(yè)資源管理(ERM)的軟件商。這些軟件商將行業(yè)標準、優(yōu)化的流程和商業(yè)智能融入在軟件系統(tǒng),客戶既可以選擇成套的行業(yè)解決方案,又可以根據實際需要先上一部分模塊。

信息中間商(Informediary)主要提高專門的信息基礎設施。物流服務商要和客戶之間實現供應鏈一體化,又無法自己做大信息平臺,因此才通過信息中間商來進行這樣的服務。信息中間商通過建立一個公共信息平臺,把采購商、供應商、物流服務商、承運人、海關、金融服務等機構都放到上面。通過這個平臺,大家來交換數據,完成國際物流服務。

網上市場(E-Marketplace)隨著電子商務的興起,網上交易不斷涌現,其中物流網上交易將日益活躍。

參考文獻:

供應商優(yōu)化整合方案范文第5篇

關鍵詞：精益管理；采購成本；管理方法

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0086-02

一、精益管理及采購成本概述

（一）精益管理的概述

精益管理是一種先進的管理理念，是一種整合多種管理方法于一體的先進管理模式。它的本質是用最小的資源投入創(chuàng)造最大的價值，并最大限度地發(fā)揮效益；核心是消除所有消耗了資源卻未創(chuàng)造價值的浪費。在具體工作的實施中，主要體現在企業(yè)服務水平和效率的不斷提高及成本的有效控制、投入產出比的最大化、生產經營管理能力的日趨卓越方面。簡言之，就是“多”“快”“好”“省”地開展生產經營管理。

（二）采購成本的定義

采購成本指的是在購買原材料的階段產生的與之有關的物流費用，主要包含三個部分：（1）原材料的成本，主要是原材料費用、運輸費等；（2）采購過程成本，主要指采購部門人工和差旅費等；（3）因采購不善而造成的管理成本，包含質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本等。

（三）運用精益思維進行企業(yè)采購成本管理的重要性

在生產經營管理中，采購成本管理是一個非常關鍵的因素，縮減采購成本能有效地促進企業(yè)利潤的增長。但必須明確的一點，減少采購成本并非就是追求最低的采購價格。生產物資是否能以最合適的價格獲得，會直接影響到企業(yè)的生產經營：采購成本太高，必定導致生產成本升高，進而影響產品的銷售和利潤；而采購成本太低，則很有可能又會伴隨很多的風險，如質量風險、技術風險、及時供貨風險等，這勢必又會降低了產品的品質，削弱產品的市場競爭力。所以，在實際操作中，應當追求的是“采購最優(yōu)成本”。在這個過程中，探究如何通過減少生產經營管理中存在的時間、空間、人力、資金、物資等方面的浪費行為，嚴控成本費用，來持續(xù)提升企業(yè)運行效率和效益便顯得尤為重要。因此，在采購管理中導入精益理念，做好采購成本的精益管理，對于企業(yè)核心競爭力的不斷提升意義重大。

二、采購成本管理中存在的問題

（一）采購管理方式不科學

部分企業(yè)的采購管理方式過于簡單和程序化，常常為了簡化審批程序，而采取分散采購的方式來進行物資購買，甚至刻意將采購項目化整為零來規(guī)避招標，從而導致采購價格和物流費用居高不下，售后服務難以保障。

（二）信息渠道不通暢及供應商管理缺失

部分企業(yè)對原材料市場缺乏關注和研究，未能適時把握市場動態(tài)，及時了解供應商信息，導致掌握的供應商信息較為單一，失去了很多直接的采購機會，加大了采購成本。加之未能實現對供應商的有效管理，不注重與合格供應商“雙贏”合作關系的搭建，繼而難以獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢。

（三）片面注重采購價格控制

在物資采購過程中，部分企業(yè)將關注重點僅放在與供應商的價格談判上，忽略了售后服務承諾、與供應商戰(zhàn)略關系的建立和發(fā)展，以及對采購流程的優(yōu)化等，而對所采購原材料的質量及交貨期限等因素通常也只是事后才來加以控制。這種僅以價格作為標準選擇供應商的做法，顯然無法給企業(yè)帶來最大收益。

（四）采購管理制度不健全

采購管理是一門囊括了管理、貿易、法律、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項專業(yè)的復雜性的綜合管理科學。采購活動本應由具備專業(yè)知識技能的人員來承擔，但在一些企業(yè)中，由于缺乏相應的采購管理制度和行為準則的約束，采購往往被視為油水最足、漏洞最大的環(huán)節(jié)，采購大權因此也被管理層牢牢把握在手中，憑個人主觀意識干預采購工作，抑或將采購環(huán)節(jié)交給一些從未接受過采購專業(yè)知識和技能培訓的親信來進行管理，致使原材料質量不符合要求、成本居高不下。在一些情況下，還會導致采購腐敗行為的發(fā)生，加大了采購成本和廉政風險。

三、運用精益思維管理采購成本的有效方法

我們要充分認識到精益管理的重要現實意義，用精益管理的思維和方法來解決采購成本管理中存在的問題，做到時間空間節(jié)約、資源消耗節(jié)約、成本費用節(jié)約，實現由低增值高消耗向高增值低消耗的轉變。

（一）集中采購，體現規(guī)模優(yōu)勢最大化

在物價的一片“漲”聲中，最先容易想到的是利用集中采購帶來的規(guī)模效應，來降低采購成本。集中采購，在單項物資上數量巨大，供應商一旦中標，無論是對其自身知名度的擴大，還是對產品本身品牌價值的提升，作用都十分明顯，因此，往往能吸引到更多具有強競爭力的供應商，有時甚至可以得到一線生產商的特價或特品。以大型家電企業(yè)海爾為例，電纜是其多數產品都必不可少的一個組成元件，采購部門和產品設計部門通過對其家電產品所用的電纜重新進行設計規(guī)劃，盡可能地使其標準化和通用化。通過這些改進，使其所需電纜由原來的幾百種減少到十幾種。隨著原材料品類的減少，單類原材料的數量上升，便自然而然地實現了集中采購。據測算，光憑這一改進，就使得海爾集團在電纜項目的采購上節(jié)省了近20%的成本。

（二）以委托招標代替自主招標，減少采購腐敗的發(fā)生

采購活動中的腐敗問題，很多時候是由于過多的人為因素摻雜其中，以及信息的閉塞所導致。采用委托招標的方式，可以很大程度上減少人為因素的影響，同時解決了信息不通暢的問題，減少采購腐敗的發(fā)生。通過公開招標，選擇具有國家或有關部門資質認定的招標機構，委托其對企業(yè)的原材料采購項目進行公開招標，不但可以利用招標機構廣闊的招標信息平臺解決采購信息無法廣為人知，讓更多供應商參與競標的問題，還可以利用招標機構的專家?guī)靸?yōu)勢做出更好的選擇。同時，由專家?guī)斓膶I(yè)技術人員通過評標來確定中標人，還有效杜絕了“領導打招呼”等有失公平的腐敗行為發(fā)生。

（三）加強供應商管理，獲得最優(yōu)采購資源

首先，企業(yè)應加強市場調研，創(chuàng)設供應商管理數據庫，分類管理供應商信息檔案，通過對以往采購數據信息的整合分析，可為最優(yōu)貨品來源選取決策提供準確的數據參考；其次，應建立可量化的供應商行為績效指標，通過對供應商進行績效管理，運用績效考評的結果來權衡是否繼續(xù)與之開展采供合作：增大或削減采購份額、延長或縮短合作期限等；再次，對不同的供貨商采取差異化激勵和獎懲，以此促進其不斷優(yōu)化貨物供給行為，保證優(yōu)質高效的供貨；最后，在確定合適供應商后，企業(yè)應注重與供應商建立和維持戰(zhàn)略伙伴關系，謀求共同發(fā)展。如此，企業(yè)便能夠實時掌握最新的市場供貨信息，便于企業(yè)適時調整應對策略，提高經濟效益。

（四）運用電子采購，提高采購效率

物資采購的電子化是企業(yè)運營信息化必不可少的重要組成部分。它能使得企業(yè)通過網絡，尋求到合適的供貨商和貨品，實時了解市場行情和庫存情況，及時調整計劃，在線采購所需的原材料，并對采購訂單和原材料進行實時在途管理、臺賬管理以及庫存管理，實現采購過程數據的自動整合分析。采用電子采購的方式進行采購，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公開程度高。在完成采購活動的同時，很好地利用通信技術和計算機技術對采購全程的各個環(huán)節(jié)節(jié)點進行了規(guī)范管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。

（五）樹立全方位成本管理理念，提高采購質量

企業(yè)要控減采購成本，不可單純地只關注采購價格的降低，而是要樹立一個全方位的成本管理理念。在選擇供應商時，應把所購物資的綜合性價比作為采購決策的依據，也就是說，既要考慮貨物的采購價格，又要注重貨物的質量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質期、交貨期、送貨與安裝等。除此之外，產品設計方案的創(chuàng)新在成本控制上的作用也不可小覷，應在保證產品質量、性能的前提下，積極探索最優(yōu)的產品設計方案，通過改變材料的使用狀況來減少原材料消耗，或嘗試用新材料替代原材料來降低物資采購成本。

（六）建立和完善企業(yè)采購管理制度，規(guī)范采購行為

制定嚴格的采購管理制度和操作規(guī)程，不但能使企業(yè)的采購活動規(guī)范化、高效化，而且還可以進一步明晰各相關責任人的工作權力范圍，理順采購的程序、有關部門的責任及關系。企業(yè)應在采購活動的事前、事中、事后實施有效的全過程監(jiān)管，制定包括采購計劃/申請/預算管理制度、招標管理制度、物資驗收管理制度、供應商管理制度、招標機構管理制度、評委管理制度、財務結算管理制度等在內的一整套行之有效的采購管理制度和行為準則，全方位抓好采購管理，規(guī)范采購行為，保障采購質量，降低采購成本。

總而言之，采購在企業(yè)的生產經營活動中扮演著非常重要的角色。我們想要追求采購過程的經濟效益最大化，就要學會以最低的投入去獲取最高的收益，而要達到這個目標，關鍵是要樹立全方位成本管理理念，將“多、快、好、省”的精益管理方法運用到采購管理活動中，運用科學的管理方法和先進的采購技術，努力推動采購的科學化、高效化，最終實現企業(yè)經濟效益的最大化。

參考文獻：

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