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薪酬調(diào)整分析報告范文第1篇

人力資源的開發(fā)和利用是人力資源工作者的工作價值觀，既然是資源，就意味著可以不斷地開發(fā)和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發(fā)揮能力的舞臺，從而吸引人才為公司服務(wù)，這也是我們金三峽人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對現(xiàn)有人力資源成本進行分析，利用統(tǒng)計手段和歷史記錄，結(jié)合市場行性和行業(yè)特性，通過數(shù)據(jù)直觀反映公司人力資源利用情況，向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)層提供人力資源成本報告，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進，將人力資源部門的參謀作用發(fā)揮的更充分。

目前公司雖然也在進行人力資源成本分析，但我認為現(xiàn)在也只是浮在表面的工資數(shù)字的重新組合，反映不出人力資源成本，只能算是個工資分析而已，這也是我一直在反思的問題，現(xiàn)在我談?wù)勎业南敕ǎＭ艿玫酱蠹业闹刚?，以便于今后高質(zhì)量地做好本職工作。

公司的薪酬分為三個部分，就拿品管計件工資分析來說，首先對照產(chǎn)品的定額，通過每天FQC產(chǎn)量報表，可以看出實際生產(chǎn)能力和產(chǎn)量定額的差距，如果大部分員工都能按時保質(zhì)保量完成定額，而且連續(xù)超產(chǎn)，人力資源部門就應(yīng)采取現(xiàn)場工作量和技能測評的方式進行數(shù)據(jù)的收集，適時調(diào)整。如果班產(chǎn)連續(xù)完不成，那就要和品管人員溝通，通過產(chǎn)品品質(zhì)分析報告，從質(zhì)量狀況和投入產(chǎn)出率，就可以分析出究竟是過程質(zhì)量沒有控制好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)檢難度加大呢還是成品檢驗人員對產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標準認識不清，如果是過程質(zhì)量沒有控制好，結(jié)合品質(zhì)分析報告可以發(fā)現(xiàn)是原材料問題，還是機臺人員操作技能問題，還是工藝問題要改進，如果是產(chǎn)品質(zhì)量標準認識不清，人力資源部門就要協(xié)助品管部門開展員工的質(zhì)量檢驗標準的培訓(xùn)。

分析對比員工個人產(chǎn)量定額完成情況，可以找出熟練工和新員工之間的差距，通過現(xiàn)場觀察方式，總結(jié)熟練工技能高超的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)新員工培訓(xùn)方面的問題，可以建立標準化培訓(xùn)教材，規(guī)范新員工崗位培訓(xùn)，好的習(xí)慣培養(yǎng)成了，員工技能提升快，也有利于6S管理。當(dāng)陽公司將現(xiàn)有的FQC分成若干小組，將產(chǎn)高質(zhì)優(yōu)的熟練工認命小組長，發(fā)放一定的崗位津貼不脫產(chǎn)，從實行的效果來看很好，起到了標桿和榜樣作用，導(dǎo)向鮮明，這也是企業(yè)文化建設(shè)的一部分呢。

我想人力資源成本分析報告要是能做到以上這些層面，將找出的問題及時制定措施，人力資源部門根據(jù)整改措施進行跟蹤驗證，就可以提高生產(chǎn)效率。

薪酬調(diào)整分析報告范文第2篇

 

醫(yī)院預(yù)算管理制度 （草案）

 

目錄

第一章      總則………………………………………………………………………1

第二章      預(yù)算的組織機構(gòu)…………………………………………………………2

第三章      預(yù)算管理體系……………………………………………………………3

第四章      預(yù)算的編制………………………………………………………………5

第五章      預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整………………………………………………………11

第六章      預(yù)算的控制與分析…………………………………………………… 13

第七章      預(yù)算的評價、考核與獎懲…………………………………………… 15

第八章      附則…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  總則

第一條  為提高醫(yī)院的管理水平、工作效率和經(jīng)濟效益、增強各部門的計劃組織和預(yù)算管理水平、合理控制財務(wù)支出、加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、構(gòu)筑醫(yī)院的核心競爭力、特制定本制度。

第二條  預(yù)算管理制度是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。

第三條  預(yù)算管理的目的在于以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理服務(wù)于醫(yī)院的發(fā)展和經(jīng)濟活動的全過程的控制，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

第四條  本制度的主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機構(gòu)、預(yù)算管理體系、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的評價、考核與獎懲和附則等。

第五條  預(yù)算按預(yù)算的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。

1、本醫(yī)院的年度預(yù)算期限為當(dāng)年1月1日至次年12月31日，它是以醫(yī)院的經(jīng)營目標為依據(jù)，以醫(yī)療業(yè)務(wù)收支預(yù)算為起點，編制全年的醫(yī)療總收入、醫(yī)療總支出、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標分解落實到每個月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調(diào)整、以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標的重要依據(jù)。

2、月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至31日。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于醫(yī)院的資金平衡和費用管理。

3、長期預(yù)算以醫(yī)院未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)算是制定短期預(yù)算的重要依據(jù)。

第二章  預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)

第六條  醫(yī)院的預(yù)算管理組織機構(gòu)包括醫(yī)院預(yù)算管理委員會的預(yù)算專項會議、財務(wù)部門的預(yù)算分析會。

第七條  醫(yī)院預(yù)算管理委員會是醫(yī)院預(yù)算管理的最高機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。

會議由醫(yī)院院長主持，各副院長、職能部門負責(zé)人參加會議。

財務(wù)部門為預(yù)算管理組織的常設(shè)部門，由其負責(zé)預(yù)算相關(guān)事項的日常處理和預(yù)算的整理、匯總、編制。

第八條  醫(yī)院預(yù)算管理委員會在預(yù)算管理中的主要職責(zé)：

1、組織醫(yī)院有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標

2、審定醫(yī)院預(yù)算編制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序

3、組織召開質(zhì)詢會，對財務(wù)部門提交的各部門預(yù)算草案和醫(yī)院整體預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出意見

4、根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營目標，審批醫(yī)院年度預(yù)算

5、每季度末聽取醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案

6、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財務(wù)部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預(yù)算管理目標的實現(xiàn)

第九條  財務(wù)部門在預(yù)算管理中的職責(zé)

1、根據(jù)醫(yī)院的年度經(jīng)營計劃、制定、修改醫(yī)院的預(yù)算政策、預(yù)算管理的具體措施和辦法。

2、參加有關(guān)預(yù)算的醫(yī)院預(yù)算管理委員會，向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制。

3、根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的財務(wù)預(yù)算，制定醫(yī)院的預(yù)算草案。

4、召開各部門預(yù)算規(guī)劃會議，討論平衡預(yù)算，并報醫(yī)院預(yù)算管理委員會審批。

5、將最終確定的各部門預(yù)算，通知各部門執(zhí)行，并且跟蹤實際執(zhí)行情況。

6、預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度提交預(yù)算執(zhí)行報告反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報告給醫(yī)院預(yù)算管理委員會。

7、初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。

8、協(xié)助醫(yī)院預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)，處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。

第十條  醫(yī)院的各醫(yī)療科室、人事部、文化發(fā)展部、院辦公室、信息管理部、設(shè)備管理部、基建科、總務(wù)部等職能部門具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作，并配合財務(wù)部門做好醫(yī)院總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作。其主要負責(zé)人參與醫(yī)院財務(wù)預(yù)算工作的全過程，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

第三章  預(yù)算管理體系

第十一條  醫(yī)院的預(yù)算分類為：

1、按預(yù)算周期分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算

2、按預(yù)算內(nèi)容分為資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算

第十二條  具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖如下：

年、季、月度預(yù)算

醫(yī)院預(yù)算

部門預(yù)算

門診收入預(yù)算

住院收入預(yù)算

科教項目預(yù)算

科教費用預(yù)算

培訓(xùn)預(yù)算

薪酬預(yù)算

福利支出預(yù)算

用人計劃

財務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算

資本預(yù)算

損益

預(yù)算

資產(chǎn)負債

預(yù)算

現(xiàn)金流量

預(yù)算

財務(wù)費用

預(yù)算

應(yīng)繳稅金

預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入

預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)成本

預(yù)算

科研教學(xué)

預(yù)算

管理

預(yù)算

固定資產(chǎn)投資

預(yù)算

醫(yī)療成本預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)收入預(yù)算

醫(yī)用材料采購預(yù)算

醫(yī)療藥品采購預(yù)算

醫(yī)療人員費用預(yù)算

醫(yī)療費用預(yù)算

設(shè)備大修

預(yù)算

醫(yī)療風(fēng)險預(yù)算

管理費用預(yù)算

辦公設(shè)備投資預(yù)算

醫(yī)療設(shè)備投資預(yù)算

技改項目投資預(yù)算

基建項目投資預(yù)算

資本性支出預(yù)算

 

 

 

醫(yī)療項目成本預(yù)算

 

 

現(xiàn)金預(yù)算

 

 

 

預(yù)計損益表

 

 

 

管理費用

財務(wù)費用預(yù)算

 

 

醫(yī)療人工預(yù)算

 

 

采購資金預(yù)算

 

 

 

 

醫(yī)用材料藥品預(yù)算

 

 

醫(yī)療費用預(yù)算

 

 

 

期末存貨預(yù)算

 

 

 

 

第四章  預(yù)算的編制

第十四條  預(yù)算的編制原則：

1、目標一致性原則。預(yù)算必須與醫(yī)院目標相一致，各級預(yù)算必須服從于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

2、全面性原則。一切生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全過程監(jiān)控。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、分級預(yù)算原則。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負責(zé)，醫(yī)院對各部門予以監(jiān)控審批。

5、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預(yù)算。

6、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴肅性與合法性。

第十五條  預(yù)算的編制程序及流程

1、醫(yī)院預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。

（1）下達目標。醫(yī)院院長辦公會議和醫(yī)院預(yù)算管理委員會根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月底以前提出下一年度醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算目標，包括醫(yī)療收入目標、醫(yī)療成本費用目標、結(jié)余目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)部門下達各職能部門。

（2）編制上報。各職能部門按照醫(yī)院下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合實際情況及預(yù)測的條件，提出詳細的部門財務(wù)預(yù)算方案，于11月底前上報財務(wù)部門。

（3）審查平衡。財務(wù)部門對職能部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總、提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，由院長辦公會進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)職能部門予以修正。

（4）審議批準。財務(wù)部門在有關(guān)職能部門預(yù)算修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編織出醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算方案，報院長辦公會討論。對于不符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，院長辦公會責(zé)成有關(guān)職能部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上財務(wù)部門正式編制醫(yī)院的年度財務(wù)預(yù)算草案，提交院長辦公會或預(yù)算管理委員會審議批準。

（5）下達執(zhí)行。財務(wù)部門對院長辦公會審議批準的年度總預(yù)算，分解成相應(yīng)的指標體系，下達各部門執(zhí)行。

2、預(yù)算編制流程如下：

 

各預(yù)算部門

 

財務(wù)負責(zé)人，財務(wù)部門

 

審批人

 

 

上報審批

 

 

 

編制預(yù)算

 

 

 

下達正式預(yù)算

 

 

 

 

第十六條  預(yù)算編制的內(nèi)容要求

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的醫(yī)療經(jīng)營活動的預(yù)算，包括醫(yī)療收入預(yù)算、醫(yī)療支出預(yù)算、醫(yī)療費用預(yù)算、醫(yī)療項目成本預(yù)算、物資采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。

（1）醫(yī)療收入預(yù)算是醫(yī)院在開展醫(yī)療活動過程中取得的醫(yī)療收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標結(jié)余，預(yù)測的醫(yī)療市場經(jīng)營或醫(yī)療服務(wù)需求編制。

（2）醫(yī)療支出預(yù)算是醫(yī)院在開展醫(yī)療服務(wù)及其輔助活動過程中預(yù)期所要發(fā)生支出的預(yù)算，是在醫(yī)療收入預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各業(yè)務(wù)科室的醫(yī)療服務(wù)能力、各項物資材料及人工的消耗定額及其物價水平狀況編制。包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算：

（3）醫(yī)療費用預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)為完成醫(yī)療服務(wù)活動預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在醫(yī)療支出預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。

（4）醫(yī)療項目成本預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)完成醫(yī)療服務(wù)活動所需的醫(yī)療支出成本、住院床位成本和醫(yī)療費用的預(yù)算、主要依據(jù)醫(yī)療支出預(yù)算、醫(yī)療材料預(yù)算、醫(yī)療人員預(yù)算、醫(yī)療費用預(yù)算等匯總編制。

（5）采購預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)為保證醫(yī)療服務(wù)活動的需要而從外部購買各類藥品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)醫(yī)療收入預(yù)算、醫(yī)療支出預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。

（6）期間費用預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)組織醫(yī)療服務(wù)活動必要的管理費用、財務(wù)費用、其他費用等預(yù)算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。其中：科研開發(fā)費用以及業(yè)務(wù)招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應(yīng)當(dāng)重點列式。

2、資本預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。

固定資產(chǎn)投資預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新各類固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算，包括醫(yī)療設(shè)備購置預(yù)算、一般設(shè)備購置預(yù)算、基建工程預(yù)算、大型改造預(yù)算等，根據(jù)醫(yī)院有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制，處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。

第十七條  各職能部門的預(yù)算編制分工及要求：

 

業(yè)務(wù)操作

具體預(yù)算類別

操作部門

編制要求

資本預(yù)算

基建投資預(yù)算

基建項目部門

編制醫(yī)院的房屋建筑物等工程項目支出、維修預(yù)算

設(shè)備投資預(yù)算

設(shè)備部、總務(wù)部

編制醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備、一般購置、維修保養(yǎng)預(yù)算

IT系列投資預(yù)算

信息管理部門

編制醫(yī)院的IT系統(tǒng)投資、維修保養(yǎng)預(yù)算

辦公設(shè)施投資預(yù)算

辦公室、總務(wù)部

編制醫(yī)院的辦公設(shè)備、家具的購置、維修保養(yǎng)支出預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算

醫(yī)療費用預(yù)算

各醫(yī)療科室

1：編制醫(yī)療收入預(yù)算

各醫(yī)療科室

2：編制醫(yī)療費用預(yù)算

醫(yī)?？?/p>

3：編制銷售貨款回收預(yù)算

醫(yī)療支出預(yù)算

各醫(yī)療科室

1：編制直接醫(yī)療成本預(yù)算

2：編制直接醫(yī)療人工費用預(yù)算

3：編制間接醫(yī)療費用預(yù)算

4：編制醫(yī)療項目成本預(yù)算

物資供應(yīng)部門

編制物資材料采購預(yù)算

科研教學(xué)預(yù)算

科教科

編制科研教學(xué)費用支出預(yù)算

管理預(yù)算

人事部

 

1：編制用人計劃預(yù)算

2：編制員工薪酬預(yù)算

3：編制員工福利、各種基金支出預(yù)算

4：編制員工培訓(xùn)及費用支出預(yù)算

辦公室

編制管理費用預(yù)算

預(yù)算平衡

財務(wù)部門

1：根據(jù)部門預(yù)算情況進行綜合平衡

2：根據(jù)初步平衡結(jié)果報院長審批

預(yù)算編制

財務(wù)部門

根據(jù)院長的初步審批結(jié)果編制預(yù)算

審議批準

院長

依章程規(guī)定及經(jīng)營計劃批復(fù)預(yù)算

下達執(zhí)行

各預(yù)算執(zhí)行部門

財務(wù)部根據(jù)批復(fù)結(jié)果分解預(yù)算下達各部門

 

第十八條  醫(yī)院年度預(yù)算編制質(zhì)詢會細則

1、會前準備：財務(wù)部門提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預(yù)算草案及相關(guān)材料。

2、參加人員：醫(yī)院院長、副院長、總會計師、各部門主任、財務(wù)部門相關(guān)成員、其他有關(guān)人員等。

3、主要內(nèi)容：院長介紹醫(yī)院的總體經(jīng)營目標、財務(wù)目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；院長明確各部門計劃修改方向。

4、會后事項：財務(wù)部門提出預(yù)算草案修改的要求和時間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制醫(yī)院預(yù)算草案，報院長辦公會審核、醫(yī)院預(yù)算管理委員會批準。

第五章  預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整

第十九條 醫(yī)院預(yù)算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。

第二十條 費用預(yù)算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)院長審批納入預(yù)算外支出。

第二十一條 醫(yī)院正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，按原編制程序報經(jīng)批準。

第二十二條 醫(yī)院預(yù)算的調(diào)整應(yīng)符合以下要求：

1、預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實醫(yī)療服務(wù)活動狀況；

2、預(yù)算調(diào)整重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；

3、預(yù)算調(diào)整方案客觀、可行。

第二十三條 須調(diào)整預(yù)算時，由職能部門書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報分管副院長審核提出意見并進行修改。

    財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制醫(yī)院年度預(yù)算調(diào)整方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。

對于不符合上述要求的預(yù)算調(diào)整方案，醫(yī)院予以否決。

第二十四條  預(yù)算調(diào)整流程如下：

各預(yù)算執(zhí)行部門

 

財務(wù)負責(zé)人，財務(wù)部門

 

院長、預(yù)算審批機構(gòu)

 

 

下達修正后的正式預(yù)算

 

 

 

預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析

 

分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請，判斷是否需要修正預(yù)算

 

 

對醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進行修正

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

會同有關(guān)方面研究提出解決問題行動方案

 

 

 

第六章  預(yù)算的控制與分析

第二十五條  預(yù)算執(zhí)行的控制

1、預(yù)算內(nèi)資金的支出，由部門主任審核，分管副院長審批后，根據(jù)不同的資金審批權(quán)限由財務(wù)負責(zé)人、院長批準，財務(wù)部門辦理資金撥付手續(xù)。

2、預(yù)算外資金的支出由申請部門填寫申請報告，詳細說明超預(yù)算的理由、原因及資金的使用方式等內(nèi)容。由部門主任審核、分管副院長審批后，財務(wù)負責(zé)人核準，院長在預(yù)算管理委員會授權(quán)內(nèi)批準，超授權(quán)部分預(yù)算管理委員會審批后，財務(wù)部門辦理資金撥付手續(xù)。

第二十六條  預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：

經(jīng)辦人員根據(jù)預(yù)算填制用款申請

部門負責(zé)人審核

分管副院長審批

院長批準

財務(wù)負責(zé)人依授權(quán)審批

財務(wù)部門核對預(yù)算并付款

第二十七條  預(yù)算外支出審批控制流程為：

經(jīng)辦人員根據(jù)預(yù)算填制用款申請并說明原因

 

部門負責(zé)人按權(quán)限審核

分管副院長審批

財務(wù)負責(zé)人核準

院長或預(yù)算管理委員會批準

財務(wù)部門審核手續(xù)并付款

 

                                  

第二十八條 各職能部門應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標，定期或不定期地對部門及人員責(zé)任指標完成情況進行檢查，實施考評。醫(yī)院對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。

第二十九條 對已納入醫(yī)院預(yù)算，但支付手續(xù)不健全，憑證不合格的貨幣資金支出項目，財務(wù)部門不給辦理支付。

第三十條 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向院長辦公會和各職能部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進度，執(zhí)行差異及其對醫(yī)院預(yù)算目標的影響，促進醫(yī)院完成預(yù)算目標。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。

第三十一條 各職能部門對預(yù)算的執(zhí)行情況所形成的預(yù)算分析報告應(yīng)于每月10日前上報財務(wù)部門、分管副院長、院長等。

財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)記錄及各部門的預(yù)算分析報告進行核對，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的預(yù)算分析報告院領(lǐng)導(dǎo)。

月度例會上，對前一月各部門的預(yù)算目標完成情況進行分析、評價、考核、形成正式的預(yù)算分析報告及預(yù)算考核意見交人力資源部和經(jīng)濟管理部以便考核使用。

第三十二條 預(yù)算差異分析報告包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

第七章  預(yù)算的評價、考核和獎懲

第三十三條 醫(yī)院實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度，并與相應(yīng)的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

第三十四條  預(yù)算評價的主要內(nèi)容包括：

1、是否按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算的編制；

2、是否嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算；

3、預(yù)算編制、執(zhí)行的準確程度；

4、評價醫(yī)院的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析醫(yī)院財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。

第三十五條 對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況，預(yù)算編制準確性與及時性等指標；考核指標為：結(jié)余預(yù)算指標、收入預(yù)算指標、毛利預(yù)算指標、費用預(yù)算指標等。

第三十六條 考核結(jié)果按醫(yī)院相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。

第八章  附則

第三十七條 本制度經(jīng)院長辦公會討論通過，院長批準后實施。

第三十八條 本制度由財務(wù)部門負責(zé)解釋權(quán)。

第三十九條 本制度自     年   月  日起執(zhí)行

 

 

 

 

 

 

 

 

薪酬調(diào)整分析報告范文第3篇

集團公司的財務(wù)管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)管控，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財務(wù)管控的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。

1 集團公司財務(wù)管控的基本特征

集團公司財務(wù)管控主體是一個以一元為中心的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)。集團公司財務(wù)管控的目標是使各成員企業(yè)的個體財務(wù)目標要與集團公司的整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上具有統(tǒng)合性；集團公司財務(wù)管控的對象是多級財務(wù)主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)體；集團公司在財務(wù)管控的方式上，有高度的全面預(yù)算性，并且預(yù)算的結(jié)構(gòu)和運作過程都較繁復(fù)；集團公司財務(wù)管控的環(huán)境上，以目前市場的情況，集團公司擁有廣泛暢通的融資投資通道，可以利用各種各樣的投融資手段，為集團公司進入、投資、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財務(wù)資源的支持。

因此，相比單體公司而言，集團公司的財務(wù)特征不僅復(fù)雜得多，在財務(wù)管控關(guān)系上同樣突破了單體公司的范疇。

2 集團公司財務(wù)管控控制手段

2.1 合理規(guī)劃組織架構(gòu)，奠定集團財務(wù)管控的基石

組織架構(gòu)規(guī)劃是對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進行的控制。企業(yè)組織機構(gòu)一般有兩個層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門的設(shè)置及其關(guān)系，而對于財務(wù)管理，就是如何確定財務(wù)管理的深度和廣度，從而產(chǎn)生了集權(quán)管理和分級管理的組織模式。職務(wù)分工主要解決不相容職務(wù)分離。職務(wù)分工最少要做到授權(quán)批準職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計記錄職務(wù)相分離、財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離。

建立健全組織規(guī)劃控制，首先要解決設(shè)立管理控制機構(gòu)的問題。目前我國部分上市公司依據(jù)自身經(jīng)營特點設(shè)立的審計委員會、薪酬委員會等以完善內(nèi)部控制機制而做了一些有益嘗試。但在機構(gòu)的設(shè)置上，因企業(yè)的經(jīng)營特點和經(jīng)營規(guī)模不同，導(dǎo)致很難形成一個通用的管理模式。其次，要解決完善職務(wù)不兼容制度的問題，杜絕高層管理人員的交叉任職，交叉任職會造成權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減，而且交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本原則。

2.2 人性化地實施人力資源的控制，有效提高人力資源的潛能

對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況及人力資源所具有的忠誠度、向心力和創(chuàng)造力，是企業(yè)興旺發(fā)達的強大推動力所在。因此，如何充分調(diào)動企業(yè)人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資源的潛能，已成為企業(yè)管理的中心任務(wù)。而在人力資源進行控制時須重點關(guān)注的，一是建立嚴格的招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘的要求；二是制定員工的工作規(guī)范，用以引導(dǎo)考核員工行為；三是定期對員工進行培訓(xùn)，以幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，能更好地完成規(guī)定的任務(wù)；四是加強考核獎懲力度，定期對職工業(yè)績進行考核，并做到獎懲分明；五是對重要崗位的員工，建立職業(yè)信用保險機制，簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業(yè)信用保險；六是工作崗位輪換制度，實行定期或不定期進行工作崗位輪換，并通過輪換及時發(fā)現(xiàn)存在的舞弊情況，同時也能挖掘職工的潛在能力；最后，通過提高工資和福利待遇，加強員工之間的溝通，增強企業(yè)的凝聚力。

2.3 建立授權(quán)批準控制，增強工作的責(zé)任心

企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準以便進行控制，授權(quán)批準的形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。一般授權(quán)是對辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定，一般授權(quán)的時效性較長；而特殊授權(quán)是對辦理例外業(yè)務(wù)時權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定，一般其時效性較短。但不論采用哪一種授權(quán)批準方式，企業(yè)都應(yīng)建立包括，對授權(quán)批準的范圍、授權(quán)批準的層次、授權(quán)批準的責(zé)任及授權(quán)批準的程序在內(nèi)的一系列授權(quán)批準體系。

2.4 實現(xiàn)嚴密的會計控制系統(tǒng)，提供及時準確的經(jīng)營信息

企業(yè)應(yīng)依據(jù)國家頒布的相關(guān)的會計法規(guī)、準則及制度，制定適合本企業(yè)的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)報告的處理程序。盡管國家制定了統(tǒng)一的會計準則和制度，但企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部管理的要求出發(fā)，統(tǒng)一執(zhí)行確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核。特別是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，統(tǒng)一核算口徑，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)報告的處理程序與方法，遵循會計制度規(guī)定的核算原則，為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標。同時建立會計人員崗位責(zé)任制，健全內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，并要充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及及時進行內(nèi)部審計的要求。

2.5 提升全面預(yù)算控制地位，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過對全面預(yù)算的管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、了解自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算控制建立包括建立預(yù)算的項目、預(yù)算的標準和程序；預(yù)算的編制和審定；預(yù)算指標的下達及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實；預(yù)算執(zhí)行和授權(quán)；對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；預(yù)算差異的分析與調(diào)整；預(yù)算業(yè)績的考核等在內(nèi)的完整的預(yù)算體系。全面預(yù)算是一項集體性工作，需要企業(yè)內(nèi)各部門人員的相關(guān)合作。為此，有條件的企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會，組織并領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的全面預(yù)算工作，以確保預(yù)算的執(zhí)行。

2.6 加強風(fēng)險防范意識，建立有效的風(fēng)險防范控制系統(tǒng)

企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險防范控制要求企業(yè)樹立強烈的風(fēng)險意識，針對各個風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，在企業(yè)有效地開展風(fēng)險防范控制，促進決策的科學(xué)化、合理化，減少決策的風(fēng)險性，為企業(yè)提供安全的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。無論從理論還是從實踐的角度來說，大膽創(chuàng)新、探索性地恰當(dāng)運用風(fēng)險管理的理論與方法，都會對提升企業(yè)管理水平、加強安全保障、創(chuàng)造更好的效益具有十分重要的意義。

2.7 完善內(nèi)部報告控制，更全面地反映企業(yè)經(jīng)營活動

企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部管理報告體系，全面反映經(jīng)濟活動，及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息。建立包括資金分析報告、經(jīng)營分析報告、費用分析報告、資產(chǎn)分析報告、投資分析報告及財務(wù)分析報告，且根據(jù)管理層次的不同要求設(shè)計報告的頻率和內(nèi)容的詳簡等在內(nèi)的內(nèi)部報告體系。內(nèi)部報告體系的建立能夠反映部門的經(jīng)濟管理責(zé)任，符合例外管理的要求；報告形式和內(nèi)容要簡明易懂，并且要統(tǒng)籌規(guī)劃，避免重復(fù)設(shè)置。

2.8 重視管理信息系統(tǒng)控制，保證信息安全

隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)利用計算機從事經(jīng)營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務(wù)的發(fā)展外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強包括信息系統(tǒng)組織和管理的控制、信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護的控制、信息系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡(luò)安全的控制、文件資料的控制以及日常應(yīng)用的控制等一系列的管理信息系統(tǒng)控制。并且要運用管理信息技術(shù)手段建立信息控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

2.9 提高內(nèi)部審計地位，健全內(nèi)部審計控制

薪酬調(diào)整分析報告范文第4篇

一、經(jīng)營環(huán)境的急劇變化對管理會計應(yīng)用機制的創(chuàng)新與完善提出了新的要求

后金融危機時代全球債務(wù)風(fēng)險的加速裂變、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變和資本監(jiān)管約束的強化，需要借助管理會計的精細化理念，創(chuàng)新價值創(chuàng)造模式，盡快適應(yīng)各方對全行盈利能力的持續(xù)增長新要求。同時，全行集團化管理、綜合化經(jīng)營、國際化發(fā)展快速擴張后，需要借助于管理會計配套機制體制的創(chuàng)新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整體的管理響應(yīng)能力和戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率。此外，銀行客戶聯(lián)動營銷、產(chǎn)品組合創(chuàng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，需要借助于管理會計技術(shù)手段的支持，盡快解決各級行、各專業(yè)、各崗位在營銷支持、經(jīng)營決策、考核評價和資源配置過程中對各維度業(yè)績科學(xué)計量、精準展示、自動快捷的基本需求。

針對外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的要求，2010年以來，工商銀行通過對以MOVA（ManagementofValueAccounting）為基礎(chǔ)的管理會計技術(shù)平臺的搭建，全面實現(xiàn)了對機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和員工五個維度業(yè)績的展示，基本解決了長期以來產(chǎn)品、客戶以及員工等維度業(yè)務(wù)不規(guī)范，核算不一致的問題，為工商銀行創(chuàng)新價值管理工具，完善管理會計相配套的資源配置機制、考核評價模式等應(yīng)用機制奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，探索條塊結(jié)合的資源配置機制

全行在實現(xiàn)對機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和員工等各責(zé)任主體經(jīng)營業(yè)績科學(xué)、自動計量的同時，在技術(shù)上也為資源的公正、透明配置創(chuàng)造了條件。因此，全行將深入挖掘資源配置在全行價值創(chuàng)造中的導(dǎo)向功能，強化與業(yè)績的關(guān)聯(lián)關(guān)系和掛鉤比例，提高資源在第一次配置中的占比，盡量減少核心資源的二次調(diào)整配置，從而構(gòu)建公開透明、科學(xué)精細、互利共贏的管理會計資源配置機制，切實發(fā)揮資源配置在傳導(dǎo)經(jīng)營導(dǎo)向、引導(dǎo)科學(xué)發(fā)展中的基礎(chǔ)性作用。

（一）細化資源配置的維度依據(jù)，構(gòu)建條塊結(jié)合資源配置新模式

一是在不打破目前機構(gòu)整體資源“分塊”配置的基礎(chǔ)上，研究探索上下級行之間“按產(chǎn)品計價、按機構(gòu)清算”的資源配置新思路與方案，促進資源向高貢獻產(chǎn)品傾斜的力度。二是針對資源層層截留，基層行營銷資源不足的情況，對經(jīng)營性費用等核心資源，建立對重點縣域支行和?。▍^(qū)）分行營業(yè)部的資源配置“直通車”制度，切實支持重點縣域支行和省行營業(yè)部的發(fā)展。

（二）明確責(zé)任中心業(yè)績貢獻依據(jù)，完善前中后臺一體化的資源配置新機制

研究探索基于營銷責(zé)任中心的客戶業(yè)績、產(chǎn)品責(zé)任中心的產(chǎn)品業(yè)績、服務(wù)責(zé)任中心的服務(wù)業(yè)績、運行責(zé)任中心的運行業(yè)績（業(yè)務(wù)量）、風(fēng)險責(zé)任中心的風(fēng)險管控業(yè)績、以及員工個人業(yè)績的薪酬、營銷費用等相關(guān)資源的公開透明的精細化分配模式，促進資源向一線部門傾斜、向一線員工傾斜，打破當(dāng)前機構(gòu)內(nèi)基于標準預(yù)算的資源分配模式。

（三）建立核心專項資源的內(nèi)部計價機制

結(jié)合當(dāng)前人力資源、固定資產(chǎn)等核心要素資源集中管理、分類配置的趨勢和特點，建立內(nèi)部服務(wù)計價標準，研究探索基于內(nèi)部計價為核心的資源配置方案，從根本上解決前動營銷中的分成、分潤問題，以及部分資源低效占用，專項費用管控不到位等問題。

（四）完善信貸資源優(yōu)化配置機制，加快推進全行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整

一是建立結(jié)合不同信貸產(chǎn)品的RAROC和單位信貸資源的EVA產(chǎn)出的信貸資源產(chǎn)品配置機制，實現(xiàn)信貸資源向高貢獻度產(chǎn)品傾斜。二是結(jié)合不同區(qū)域信貸業(yè)務(wù)的RAROC和單位信貸資源的EVA產(chǎn)出，建立信貸資源的區(qū)域配置機制，實現(xiàn)信貸資源向高貢獻度地區(qū)傾斜。三是結(jié)合不同客戶的RAROC和EVA貢獻，建立單客戶的信貸資源投放評審機制和定價機制，實現(xiàn)信貸資源向高貢獻度客戶傾斜。四是結(jié)合不同客戶經(jīng)理和信貸審批人員的客戶貢獻和RAROC情況，建立面向客戶經(jīng)理和信貸審批人員的差異化的審批授權(quán)額度機制，提高信貸資源的投放質(zhì)量。

三、完善條塊結(jié)合考核評價模式，提升全行戰(zhàn)略傳導(dǎo)能力

要借助與管理會計的支持，建立上下聯(lián)動、導(dǎo)向統(tǒng)一、覆蓋完整、面向應(yīng)用的管理會計考核評價全景視圖，為各層級、各專業(yè)、各維度的績效考核評價提供支持，切實發(fā)揮績效考核在全行經(jīng)營管理中的導(dǎo)向和引領(lǐng)作用，促進全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

（一）建立全方位統(tǒng)一的業(yè)績指標視圖，切實提高全行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率和質(zhì)量，滿足不同責(zé)任中心對業(yè)績考核的多元化的靈活需求一是以產(chǎn)品為主體，建立產(chǎn)品的客戶、介質(zhì)、渠道、交易、規(guī)模與效益的業(yè)績指標視圖，以滿足不同責(zé)任中心對不同產(chǎn)品在不同區(qū)域由于所處成熟度的差異而對考核的差異化需求，如對于培育期的產(chǎn)品，其業(yè)績評價主要以客戶拓展為主，處于成長期的產(chǎn)品主要以交易活躍程度為主，成熟期的產(chǎn)品主要以效益為主。建立適用不同考核對象的指標體系，如網(wǎng)點、員工維度強化過程指標的考核評價，機構(gòu)、部門維度強化結(jié)果和效益指標的考核評價。二是通過考核評價機制的完善，實現(xiàn)過程指標與結(jié)果指標并重、數(shù)量指標與質(zhì)量指標兼顧，同比增長、計劃完成、同業(yè)占比和定性評價指標協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)各個維度、各個層級、各個專業(yè)指標體系的有效銜接，最終實現(xiàn)行長績效、網(wǎng)點績效、部門績效與客戶經(jīng)理營銷積分、柜員業(yè)務(wù)量相適應(yīng)的立體化、全方位考核評價體系。

（二）完善傳統(tǒng)的分支機構(gòu)與部門專業(yè)條

線相互協(xié)調(diào)的考核評價機制，滿足各層級、各專業(yè)對建立清晰明了、導(dǎo)向明確的管理會計體系的要求

一是按照全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，在目前“自上而下”機構(gòu)分塊考核評價體系的基礎(chǔ)上，研究完善以價值貢獻指標為核心，“自下而上”的分產(chǎn)品、分部門考核評價體系，增強專業(yè)部門在分支機構(gòu)業(yè)務(wù)條線發(fā)展中的職責(zé)與作用，適應(yīng)客戶對產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)不斷提高的需求。二是建立現(xiàn)有分支機構(gòu)考核指標與專業(yè)部門業(yè)務(wù)指標自動共享機制，破解當(dāng)前考核指標種類繁多，相同業(yè)務(wù)重復(fù)考核的難題。

（三）建立面向責(zé)任中心的精細化、差異化考核評價機制，體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向的管理理念

一是根據(jù)各責(zé)任中心的職能差異，建立以客戶業(yè)績?yōu)橹黧w的營銷責(zé)任中心的考核評價體系，以產(chǎn)品業(yè)績?yōu)橹黧w的產(chǎn)品責(zé)任中心的考核評價體系，以服務(wù)業(yè)績?yōu)橹黧w的服務(wù)責(zé)任中心考核評價體系等，對于同時承擔(dān)多個責(zé)任中心職責(zé)的單位，則按照對應(yīng)責(zé)任中心的業(yè)績進行加總，破解傳統(tǒng)機構(gòu)考核評價單一模式下，“責(zé)、權(quán)、利”不對等，經(jīng)營任務(wù)在網(wǎng)點、員工、產(chǎn)品、客戶等維度精細程度不夠，約束不剛性的難題。二是按照客戶分層營銷體制改革的要求，以客戶業(yè)績預(yù)算為基礎(chǔ)，建立各級行直營客戶考核評價制度，切實落實營銷責(zé)任。

（四）建立面向省行營業(yè)部、支行、網(wǎng)點、員工的一體化的考核評價機制，切實提高全行的管理響應(yīng)能力和戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率，激發(fā)一線經(jīng)營活力

按照下管一級，監(jiān)控兩級的要求，一是打破一級分行界限，建立省行營業(yè)部和重點二級分行統(tǒng)一的考核評價指標體系。二是打破二級分行界限，建立重點縣域支行、城區(qū)支行統(tǒng)一的考核評價體系。三是打破支行界限，建立面向網(wǎng)點、員工的統(tǒng)一考核評價體系。四是在統(tǒng)一考核評價體系的基礎(chǔ)上，建立差異化分級管理體制，打破客戶營銷、業(yè)務(wù)發(fā)展、員工成長的層級天花板，為業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置改革的深化創(chuàng)造條件。

（五）建立面向特殊目的的專項考核評價機制，滿足不同時期對重點工作的跟進評價

建立網(wǎng)點裝修改造后評價機制、重點客戶專項營銷資源投入后評價機制、產(chǎn)品創(chuàng)新投入產(chǎn)出后評價機制等。

（六）建立評價計分和考核結(jié)果的公開制度，促進由“相馬”到“賽馬”的轉(zhuǎn)變

一是為提高考核結(jié)果的可比性，建立不同考核指標的計分機制，實現(xiàn)對評價對象的綜合考核。二是建立考核結(jié)果的公開制度，切實發(fā)揮考核評價的導(dǎo)向作用，激發(fā)各個業(yè)務(wù)單元、員工的經(jīng)營活力。

四、面向管理應(yīng)用，提高經(jīng)營分析水平與決策支持保障能力

按照精細化管理要求，充分發(fā)揮管理會計的數(shù)據(jù)挖掘功能，建立健全滿足不同群體需求的決策支持管理機制，提高全行的科學(xué)管理水平、質(zhì)量和效率。

（一）構(gòu)建面向各級行管理層的經(jīng)營分析報告制度

一是通過分支機構(gòu)（含網(wǎng)點）經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)增長、重點產(chǎn)品發(fā)展態(tài)勢、直營客戶與客戶群綜合貢獻、客戶經(jīng)理業(yè)績等的分析，為管理層加快推進網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供決策支持。二是結(jié)合各級行年度經(jīng)營思路與工作重點，建立與經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算相一致的監(jiān)測分析報告制度，為全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供過程支持，確保全行經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一、精確傳導(dǎo)。三是建立與同業(yè)競爭相適應(yīng)的競爭分析報告機制，強化對市場的管控意識和能力。

（二）構(gòu)建面向各業(yè)務(wù)條線和部門負責(zé)人的管理會計報告機制

一是構(gòu)建面向營銷部門的客戶分析與報告制度，全面反映客戶業(yè)務(wù)與貢獻情況，為建立差異化的客戶管理策略、渠道建設(shè)策略和營銷推廣策略提供支持。二是構(gòu)建面向業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品經(jīng)營部門的產(chǎn)品分析與報告機制，為產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品營銷策略的制定和產(chǎn)品激勵政策的制定提供支持。三是建立面向資產(chǎn)負債管理、信貸管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、業(yè)務(wù)運行管理等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)分析報告機制，為流動性管理、信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品盈利跟蹤、業(yè)務(wù)設(shè)備投入提供支持。四是建立面向人力資源、財務(wù)資源配置的業(yè)務(wù)分析報告機制，為人員機構(gòu)優(yōu)化、員工晉升、固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出、經(jīng)營性資源投入評價提供支持。五是建立面向內(nèi)部控制與審計的分析評估機制，為合規(guī)審計、績效審計、管理審計以及離任審計等提供支持。

（三）構(gòu)建面向各級行客戶經(jīng)理的營銷支持分析報告機制

一是提煉客戶需求，拓展分析維度，深化營銷服務(wù)，建立直營客戶貢獻度報告與預(yù)警機制，客戶群、客戶產(chǎn)品覆蓋分析機制，產(chǎn)品盈利狀況報告制度，為利率定價、中間業(yè)務(wù)審批減免、客戶全產(chǎn)品銷售、聯(lián)動營銷等提供支持。二是在傳統(tǒng)客戶分析模式的基礎(chǔ)上，適應(yīng)營銷一體化的要求，拓展客戶分析深度和廣度，建立基于供應(yīng)鏈的客戶群分析機制，發(fā)掘市場機會，為聯(lián)動銷售、交叉銷售，強化對新增業(yè)務(wù)的把握；建立基于客戶產(chǎn)品覆蓋率和產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的跟蹤分析機制，充分挖掘現(xiàn)有客戶的市場潛力，強化對存量客戶的管理；建立客戶群之間的關(guān)聯(lián)分析機制，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)條線的大組合、大聯(lián)動提供支持，如建立房地產(chǎn)公司客戶與個人購房客戶之間的聯(lián)動，促進營銷流程的優(yōu)化，實現(xiàn)外部客戶交易之間的整合，為客戶創(chuàng)造價值，提高對客戶的管控能力，逐步破解按照部門或產(chǎn)品分割客戶，重復(fù)營銷，強化大聯(lián)動、大營銷格局。三是進一步探索“公私聯(lián)動”、“需求發(fā)現(xiàn)”等模式，利用我行平臺，促進客戶間交易，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳C合的一攬子金融服務(wù)模式，推進產(chǎn)品定價及客戶精準營銷，提高客戶產(chǎn)品貢獻度。

薪酬調(diào)整分析報告范文第5篇

2002年底，應(yīng)某一五星級飯店之邀，筆者學(xué)校部分師生對其管理和業(yè)務(wù)／鹿程進行了調(diào)研、審查和分析，目的是：通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)和查找其經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)操作方面的不足之處，分析原因，共同論證和制定改進措施， 以期提高該酒店的整體管理水平和核，c競爭力。筆者本人參與了人力資源管理小組的調(diào)研工作。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)該酒店人力資源部組織結(jié)構(gòu) (見附圖1)存在一些問題，現(xiàn)有的這種組織架構(gòu)遠不能適應(yīng)該飯店發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

該飯店已有十多年的歷史， 由于內(nèi)部管理不善，長期處于虧損狀態(tài)，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，很快扭虧為贏。為了飯店的進一步發(fā)展，現(xiàn)任總經(jīng)理決定必須把飯店的管理水平提高一個層次。他提出飯店目前必須做好以下三項工作：標準業(yè)務(wù)流程的制訂、績效評估體系的建立和質(zhì)量控制體系的建立。這三項工作都交由人力資源部組織各部門來做。但是，在現(xiàn)有的人力資源部門內(nèi)找不到負責(zé)這三項工作的崗位，更找不到合適的專業(yè)人才，職位說明書對中高層管理人員的職責(zé)規(guī)定模糊，可操作性差。此外，在調(diào)研中，基層和中層管理人員普遍反映該飯店缺乏激勵機制，每個人拿同樣的績效工資，工作熱情受到抑制。筆者審視了人力資源部的組織結(jié)構(gòu)圖以后，認為有必要對其現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化。案例分析：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常包括兩方面內(nèi)容：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計和職位說明書的編制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常要遵循以下原則：精干高效、分工協(xié)調(diào)、管理跨度適宜、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。結(jié)合該案例我們談一下星級飯店人力資源部的組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的問題。該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)主要存在以下問題：　 一、管理層次過多，組織反應(yīng)遲緩。目前，該酒店人力資源管理的管理鏈是五級(總經(jīng)理———人力資源總監(jiān)———專業(yè)部經(jīng)理———業(yè)務(wù)主管———普通員工)，這種層級過多的指揮鏈條將減緩信息傳遞速度并導(dǎo)致信息衰減，不能有效進行上下溝通，影0向工作質(zhì)量和效率。 　二、管理跨度設(shè)置不規(guī)范。圖中顯示，人力資源總監(jiān)的管理跨度為3人，福利部經(jīng)理管理跨度6人，培訓(xùn)部經(jīng)理管理1人，人事部經(jīng)理管理2人，可以看出 同一層級的管理跨度相差太遠，這會導(dǎo)致同一機構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面不能保持平衡，“苦樂不均，忙閑不均‘，影響工作效率和人員的積極性。、崗位設(shè)置不合理，不能有效配合飯店發(fā)展戰(zhàn)略的實施。有的崗位設(shè)置是多余的，例如培訓(xùn)經(jīng)理，這個職位很難構(gòu)成完整的工作單元，該職位存在與否并不影0向培訓(xùn)部工作的正常運行。而有的關(guān)鍵崗位卻沒有，例如績效考核員，一個企業(yè)如果缺乏有效的績效管理，就沒有有效的激勵機制，企業(yè)發(fā)展就缺乏后勁，因此對于一個具有一定規(guī)模的五星級飯店來說，這個崗位是有重要意義的。

目前，該飯店對自己未來十年內(nèi)的目標市場做出了戰(zhàn)略定位．主要服務(wù)于商務(wù)、會展旅游者?；诌@樣的市場定位，飯店必然需要大量的會展人才，因此，必須要有一個崗位負責(zé)人才尤其是會展人才的供求預(yù)測，并編制人才的招聘和使用計劃，同時，培訓(xùn)部要增加會展知識的培訓(xùn)內(nèi)容。這在他們的原有組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明書中都沒有體現(xiàn)。

總的看來，該飯店的人力資源部仍是傳統(tǒng)的人事管理部門，不是真正意義上的人力資源管理部門，他們堅持的仍是單一的人事管理觀點，而不是人事———經(jīng)營統(tǒng)籌兼顧的人力資源管理觀點。人事管理觀點傾向于建立一種把人的因素與經(jīng)濟活動分割開來的人事控制體系，而人力資源管理觀點傾向于建立一種把人的問題和經(jīng)營問題綜合考慮的機制；人事管理是行政型管理，而人力資源管理是戰(zhàn)略型管理，它要承擔(dān)起諸如制定人力資源 計劃、分析勞動力變化趨勢、協(xié)助企業(yè)進行改組、跟蹤國家政策與法律法規(guī)的變化等戰(zhàn)略性職能；此外，人事管理是控制型管理，它只把員工看作被控制的對象，認為人工成本支出越少越好，缺乏激勵機制，而人力資源管理則是開發(fā)型的管理，它把員工看作是一種重要的經(jīng)濟資源，認為對員工進行投資會有很好的回報。

更為重要的是，傳統(tǒng)的人事管理把企業(yè)看作不受外部影響的封閉系統(tǒng)，而人力資源管理則把企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，與外部環(huán)境之間存在物質(zhì)、能量和信息的交換?！R管理’可以促進企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的充分交流。在飯店業(yè)競爭越來越激烈的情況下，為了增強飯店的適應(yīng)性和競爭力，設(shè)置知識管理崗位是非常必要的。知識管理的目的就是要提高企業(yè)智商。飯店知識管理員的職責(zé)就是要把來自于飯店內(nèi)外的相關(guān)的知識收集起來，經(jīng)過整理分類，建立知識庫，以備需要它的人員能夠隨時調(diào)用，增強他們的工作效率。這些知識通常包括．具體做某件事情的流程、工作指引、相關(guān)的案例和研究報告、經(jīng)過整理的數(shù)據(jù)和分析報告(包括企業(yè)內(nèi)的、行業(yè)的、宏觀的)、經(jīng)驗的記錄 (包括職工建議)、咨詢專家渠道等。知識管理員通常需要利用信息技術(shù)，搭建知識交互平臺，實現(xiàn)知識的使用者與提供者之間的有效溝通，同時也實現(xiàn)對知識的收集、分類和整理。評判知識管理的唯一標準就是其對員工的工作、學(xué)習(xí)是否有支持作用。知識管理必然會帶來企業(yè)文化的變革，使飯店逐漸成為學(xué)習(xí)型組織。該飯店目前沒有成型的企業(yè)文化，也沒有負責(zé)這項工作的部門，因此，增設(shè)知識管理員一職，專門負責(zé)知識管理和企業(yè)文化建設(shè)是非常必要的。

通過以上分析，并本著 “分工協(xié)調(diào)、精干高效’的原則，最終對該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如圖2。

現(xiàn)對該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做以下說明：

一、原來的人事部變?yōu)楝F(xiàn)在的‘兩處”．員工管理處、薪酬管理處。薪酬管理處的職責(zé)主要是．進行職位分析，編寫職位說明書，設(shè)計薪酬體系，并根據(jù)實際情況對它們進行調(diào)整；審批工資總額的使用計劃并監(jiān)控其實施進度和結(jié)果；編制勞動工資月報、年報，及負責(zé)本部門員工工資獎金的發(fā)放；設(shè)計并實施績效考核體系，上報績效考核結(jié)果，監(jiān)控績效考核方案的實施效果。員工管理處的主要職責(zé)：建立人才檔案，制訂人力資源計劃；起草人事制度改革并組織推廣、實施；制訂招聘方案并負責(zé)招聘；負責(zé)職稱評審和職業(yè)技能鑒定；制訂生產(chǎn)安全制度并監(jiān)督實施；制訂人員調(diào)配方案并實施；管理人事檔案，制訂員工職業(yè)生涯計劃等激勵計劃。

二、在培訓(xùn)處添加了知識管理員的崗位，他的主要職責(zé)是：知識的收集、分類和整理，建立知識庫；搭建知識交流平臺，并對其維護和管理；制訂企業(yè)文化建設(shè)方案，并組織推行。

三、福利部的很多職位都去掉了，因為筆者認為這些職位的職能完全可以社會化，如果這樣的職位過多，只會分散人力資源部管理人員的精力，模糊人力資源部的主要職責(zé)。