一、企業(yè)集團財務管控的方法體系

1.企業(yè)集團預算管理。預算作為集團財務管控的主要手段之一，是少有的能把各個業(yè)務財務層面統(tǒng)一控制協(xié)調(diào)的方法體系。企業(yè)集團預算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化，出資者實現(xiàn)財富最大化。集團預算管理組織體系，層次上可以可劃分為費用中心、利潤中心和投資中心三個層次。投資中心是最高層次預算單位，適用于有投資決策權的獨立單位，投資中心對成本和利潤報酬率預算負責。利潤中心是中層預算單位，費用中心為最低層次的預算責任單位，僅對成本費用負預算責任。各組織形成全過程分層次的預算管理。

2.集團財務信息控制。集團往往根據(jù)子公司的會計報表等信息來對子公司的高管人員進行業(yè)績評價并決定薪酬。而會計政策、會計方法等方面對會計報告的影響很大，所以母公司有必要對子公司提供的會計信息進行有效的控制。集團的財務信息控制主要應該防范虛假財務信息。財務信息是企業(yè)集團進行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，如果依據(jù)虛假財務信息進行決策，必然會導致戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，還可能引起南轅北轍的決策性失誤。對于虛假財務信息的治理主要手段是加大處罰力度，“經(jīng)營者是有限理性經(jīng)紀人”所以人行為會遵循成本效益原則，“追求效用最大化”。當處罰的成本大于提供虛假信息的收益時會自動采取規(guī)避的方式。

3.集團財務人事控制。集團整體利益與子公司個體利益的不一致性，應該是集團母子公司直接的最核心的矛盾。而且矛盾伴隨著權力的下放被擴大，所以強化財務控制很重要。企業(yè)集團進行財務人事控制強化對子公司財務管控可以有效維護集團整體利益。母公司通過委派財務總監(jiān)并歸于母公司財務部門的人員編制統(tǒng)一管理與考核。從職責范疇區(qū)分，通?？捎腥N類型：①財務監(jiān)事委派制：對子公司派出財務總監(jiān)，專門監(jiān)督對子公司的財務活動的財務人事控制方式。②財務主管委派制：通過行政任命的方式母公司以總部管理者身份對子公司派財務主管，并納入母公司財務人員編制統(tǒng)一管理。并負責子公司財務事項，強化了集團的財務控制，并為集團對子公司財務主管業(yè)績評價提供了依據(jù)。③財務監(jiān)理委派制：是一種兼以子公司財務主管及母公司出資人代表的身份介入子公司管理決策層。

4.集團資金集中管理。集團資金集中管理主要是指由集團在資金使用和流向上監(jiān)督和指導子公司，子公司的收入款項統(tǒng)一存入集團一級賬戶。同時集團一級賬戶也是子公司所有支付的流出賬戶。這樣實現(xiàn)了子公司的資金使用和流動處在集團監(jiān)控和指導之下。這種資金集中管理模式可以聚合各個子公司資金并對集團范圍內(nèi)所有資金監(jiān)控使用。能實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金調(diào)劑使用，子公司有資金余缺的時候，調(diào)劑有閑置未用的資金撥付有缺口的子公司。這使集團整體資金成本降低，提高集團信譽等級。實施資金集中管理對于企業(yè)集團而言有著十分重要的意義。資金的集中管理成為很多企業(yè)集團所選擇的資金管理模式。

二、集團財務績效評價、財務激勵機制、財務監(jiān)督

一、事前關鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.設置績效考核指標，落實責任部門。將多因素組合的預測方案與各責任部門聯(lián)合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標尺，制定人員配備標準，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標準，控制新增人員配備及相應人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。在預算指標范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預算制定資產(chǎn)配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機構籌建時注重當?shù)乇Ｔ?、?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。業(yè)務及財務數(shù)據(jù)真實性審核。嚴格審核經(jīng)濟事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務及財務數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業(yè)務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執(zhí)行。建立財務預警，加強預算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務及財務各項經(jīng)營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴格按預算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

一、財務控制的目標方向

無論是財務管理還是財務控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，圍繞企業(yè)價值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？偣緦Ψ止緦嵤┴攧湛刂?，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨立的法人資格，其風險由總公司承擔，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務制度不健全，財務管理混亂，費用控制不嚴格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財務管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務管理造成嚴重影響，同時也會影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務的控制勢在必行。從我國目前企業(yè)長遠的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經(jīng)濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規(guī)模、資本的擴大。因此，從促進總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進行財務控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權等由總公司決定。這種集權管理方式優(yōu)點是財務管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務政策，能夠較好地控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重權出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自主權，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務風險和經(jīng)營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、企業(yè)集團的內(nèi)涵

企業(yè)集團是在并購過程中形成的，由集團公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團公司為核心、以資本（產(chǎn)權關系）紐帶、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強企業(yè)集團財務控制的必要性

集團公司作為投資主體，為了保證企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施，實現(xiàn)股東財富最大化既持續(xù)的投資收益最大化，必須對企業(yè)集團成員企業(yè)（以下稱子公司）實施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財務控制。集團公司對子公司的財務控制，由于是對不同獨立法律主體之間進行的，同集團公司及子公司各自內(nèi)部的財務控制相比較，有著不同的特點，既要以企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團整體利益和企業(yè)個體利益之間的關系，既要引導子公司按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營，又要激勵子公司經(jīng)營目標達到或超過集團的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強。企業(yè)集團財務控制涉及的集權和分權的程度尤為重要，過于集權，制約子公司的經(jīng)營積極性而導致經(jīng)營效率降低，過于分權，可能會造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團公司應當結合自身特點，通過有效的途徑加強企業(yè)集團的財務控制。

三、集團公司加強對子公司財務控制的途徑

1.強化預算控制。

從多年對基層工會的財務檢查和審計實踐中，我認為對財務控制制度的測試不僅要有恰當?shù)臏y試方法，更需要建立完整的測試模型，以保證測試結果的正確性。

一、建立模型的目標

對財務控制制度是否健全、是否有效、是否發(fā)揮作用進行關鍵性測試。即對財務控制制度的有效性進行全面的測試和評價?？刂浦贫鹊挠行园刂浦贫仍O計的有效性和控制運行的有效性。

二、建立模型的難點

工會內(nèi)部控制事項與企業(yè)內(nèi)部控制事項有較大的區(qū)別，企業(yè)內(nèi)控測試研究方法不能直接引入到對工會內(nèi)部控制制度的測試，需要根據(jù)工會管理工作的特點選取測試點和測試方法。

三、建立模型的思路