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一、企業(yè)集團的內(nèi)涵

企業(yè)集團是在并購過程中形成的，由集團公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）紐帶、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性

集團公司作為投資主體，為了保證企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施，實現(xiàn)股東財富最大化既持續(xù)的投資收益最大化，必須對企業(yè)集團成員企業(yè)（以下稱子公司）實施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財務(wù)控制。集團公司對子公司的財務(wù)控制，由于是對不同獨立法律主體之間進行的，同集團公司及子公司各自內(nèi)部的財務(wù)控制相比較，有著不同的特點，既要以企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團整體利益和企業(yè)個體利益之間的關(guān)系，既要引導(dǎo)子公司按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營，又要激勵子公司經(jīng)營目標達到或超過集團的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強。企業(yè)集團財務(wù)控制涉及的集權(quán)和分權(quán)的程度尤為重要，過于集權(quán)，制約子公司的經(jīng)營積極性而導(dǎo)致經(jīng)營效率降低，過于分權(quán)，可能會造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團公司應(yīng)當結(jié)合自身特點，通過有效的途徑加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。

三、集團公司加強對子公司財務(wù)控制的途徑

1.強化預(yù)算控制。

預(yù)算控制是有效實現(xiàn)集團公司對子公司財務(wù)目標控制的一項管理工具。企業(yè)集團要實現(xiàn)遠景目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須通過制定與之相協(xié)調(diào)的預(yù)算，有計劃地向子公司配置資源和落實經(jīng)營目標，同時向子公司傳達了戰(zhàn)略目標，以推動戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)。集團公司對子公司的預(yù)算控制應(yīng)當著眼于以下方面：一是確保企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略具體目標的落實。在編制預(yù)算確定子公司年度經(jīng)營目標時，不應(yīng)僅局限于子公司利用現(xiàn)有資源所能達到的目標，而應(yīng)按照戰(zhàn)略要求達到的目標來預(yù)測所需資源，繼而協(xié)調(diào)集團整體資源優(yōu)化高效配置，激發(fā)子公司充分釋放潛力，實現(xiàn)子公司經(jīng)營目標與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略對接和耦合。二是重點控制主要預(yù)算指標的完成。主營業(yè)務(wù)收入、利潤和現(xiàn)金凈流量等預(yù)算指標，是各項預(yù)算完成情況的綜合體現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)當特別關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)及糾正偏差和存在問題，促進子公司挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)預(yù)算目標。三是及時適應(yīng)環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算。在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時應(yīng)當及時主動協(xié)調(diào)子公司調(diào)整預(yù)算，避免因過于強調(diào)預(yù)算的剛性而造成經(jīng)營背離客觀條件帶來的損失。

2.集中資金管理。

企業(yè)集團資金管理的主要形式是子公司資金集中管理。企業(yè)集團資金集中管理能夠規(guī)范集團資金使用，增強對子公司的財務(wù)控制力，增強集團融資與償債能力，優(yōu)化資源配置。集中資金管理模式有：總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式。從近年的實踐經(jīng)驗來看，結(jié)算中心模式更多地被企業(yè)集團采用。結(jié)算中心是設(shè)置于集團公司的資金管理機構(gòu)，負責(zé)辦理內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心相比于財務(wù)公司，不受制于財務(wù)公司的諸多設(shè)立條件，相比于總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支和總部財務(wù)備用金撥付，不會影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，更能調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。企業(yè)集團資金管理應(yīng)當以投融資風(fēng)險控制為重點。企業(yè)集團下屬子公司眾多，日常資金流量龐大，如果集團層面對所有的資金流量均進行實時的控制，會增大資金管理成本，影響資金使用效率。所以集團資金集中管理應(yīng)有所側(cè)重，僅對日常經(jīng)營資金流水中大額的、非正常的資金進行預(yù)警管理，重點關(guān)注投融資風(fēng)險控制。對于集團投資，必須從集團發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能夠保證集團價值最大化的投資項目組合，確定最佳的資本預(yù)算，避免重復(fù)購置、盲目投資造成資金沉淀和浪費。對于集團融資，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并支持投資增長，關(guān)系到集團戰(zhàn)略落實、對子公司的控制權(quán)配置、集團財務(wù)安全等重大問題，在實際工作中，多數(shù)企業(yè)集團將重大融資決策權(quán)集中于集團公司，而將日常融資事項的決策權(quán)、總部重大融資決策結(jié)果的執(zhí)行權(quán)授予子公司，同時嚴格規(guī)定稅后利潤上繳比例，統(tǒng)籌內(nèi)部留存融資資金，避免留存資金脫離集團戰(zhàn)略無序使用。

3.完善業(yè)績考核機制。

企業(yè)集團完善的業(yè)績考核機制主要體現(xiàn)為業(yè)績評價指標體系構(gòu)建科學(xué)合理，反映子公司責(zé)任的關(guān)鍵業(yè)績指標，業(yè)績評價工作所需數(shù)據(jù)的容易獲取并符合成本效益原則，業(yè)績評價工作內(nèi)化到日常管理中形成系統(tǒng)性的自動評價機制，業(yè)績評價結(jié)果能夠得到及時和有效的應(yīng)用，促進子公司目標和集團預(yù)算和戰(zhàn)略目標趨于一致。在建立企業(yè)集團業(yè)績考核機制時，首要的是構(gòu)建的業(yè)績考核指標體系，不僅限于子公司經(jīng)營的各方面，而且涉及子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略目標中目標責(zé)任緊密相關(guān)的方面，將關(guān)鍵因素準確地體現(xiàn)在各具體指標上，如收入、成本或利潤；以財務(wù)指標為基礎(chǔ)并與非財務(wù)指標有機結(jié)合，不僅反映已取得的經(jīng)營業(yè)績及今后發(fā)展的基礎(chǔ)，而且揭示企業(yè)長遠發(fā)展能力和競爭潛力；突出知識創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和長期發(fā)展的影響；有效協(xié)調(diào)各子公司之間的工作目標，避免滋生本位主義和資源浪費，使企業(yè)集團的整體運營達到最優(yōu)化。其次業(yè)績評價工作的大多數(shù)數(shù)據(jù)和信息來自公司內(nèi)部，并充分利用現(xiàn)有財務(wù)軟件和管理系統(tǒng)，避免對成本和效率造成重要的影響。再次業(yè)績評價工作應(yīng)該在日常運營過程中自始至終循環(huán)往復(fù)地開展，通過過程考核對有效監(jiān)控子公司經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)存在問題和遏止損失。最后業(yè)績評價應(yīng)當真正將對子公司經(jīng)營者的獎懲與企業(yè)業(yè)績評價結(jié)合起來，能夠識別和激勵業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)營者、鞭策業(yè)績低下的經(jīng)營者，提升企業(yè)集團整體的管理水平和持續(xù)發(fā)展能力，達到促進企業(yè)發(fā)展的最終目的。

4.委派高級管理人員。

集團公司對子公司實行委派高級管理人員。一是向子公司董事會委派董事，包括非控股被投資企業(yè)，對董事會決策事項行使表決權(quán)，強化事前監(jiān)督。二向子公司監(jiān)事會派出監(jiān)事，監(jiān)督董事會決議及執(zhí)行情況，管理內(nèi)部控制管理，監(jiān)控授權(quán)執(zhí)行情況。三是向子公司委派財務(wù)總監(jiān)，組織子公司財務(wù)會計工作，貫徹集團公司決定并參與子公司重大經(jīng)營決策，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況，確保集團公司同子公司信息溝通的效率。從實踐經(jīng)驗來看，建立財務(wù)總監(jiān)考核評價體系，將財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等在集團公司，能夠更好地發(fā)揮其監(jiān)督作用。

5.夯實集團內(nèi)部審計。

企業(yè)集團的內(nèi)部審計只是相對于中介機構(gòu)、監(jiān)管部門、審計機關(guān)等外部審計而言的，對子公司來說它仍然屬于外部審計，并且它是按照集團公司的管理要求、站在出資人的角度監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理狀況，所以具有一定的針對性和客觀性。企業(yè)集團內(nèi)部審計是在企業(yè)集團財務(wù)控制的有效機制，是內(nèi)部會計控制是否嚴格執(zhí)行，促進內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量?？茖W(xué)合理的組織集團內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強風(fēng)險防范意識，并促進企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的進一步完善。集團公司通過對子公司的審計，可以強化流程監(jiān)督，堵塞風(fēng)險漏洞，及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理控制機制的作用。

6.運用現(xiàn)代科技管理手段。

企業(yè)集團下屬子公司較多，經(jīng)營業(yè)務(wù)繁多，地域分布廣泛，要全面及時地掌握子公司的經(jīng)營情況和財務(wù)動態(tài)，單純依靠口頭或書面報告、定期財務(wù)報表顯然是無法實現(xiàn)的。不少企業(yè)集團沒有對下屬企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)軟件，財務(wù)信息系統(tǒng)分散，造成財務(wù)信息滯后，對子公司的管控心余力絀。所以，必須充分地運用互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)、先進的財務(wù)軟件、ERP管理系統(tǒng)等現(xiàn)代科技管理手段，實施企業(yè)集團財務(wù)信息一體化建設(shè)和管理，通過建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)經(jīng)營管理流程規(guī)范化，同時還應(yīng)當培養(yǎng)吸收既精通財務(wù)又熟悉計算機應(yīng)用的復(fù)合型財務(wù)人員，讓他們根據(jù)管理的需要搭建財務(wù)信息分析處理體系，扎實做好財務(wù)數(shù)據(jù)綜合利用工作，更好地發(fā)揮財務(wù)管理系統(tǒng)的作用，為經(jīng)營決策提供依據(jù)，適時地從集團層面優(yōu)化調(diào)整資源配置和資本結(jié)構(gòu)、制定有效措施控制經(jīng)營成本，提升管理控制的效率。

作者：王奕文 單位：廣州包裝印刷集團有限責(zé)任公司