前言：本站為你精心整理了跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合思考范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

田婧、和曉霞

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并與收購(gòu)的總稱，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張的外延式成長(zhǎng)路徑。在過(guò)去的一百年中，全球已經(jīng)經(jīng)歷了五次大的并購(gòu)浪潮。隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)全球化的日益高漲，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為也愈發(fā)活躍。然而，無(wú)論是在國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，并購(gòu)的整體結(jié)果并不樂(lè)觀。根據(jù)麥肯錫咨詢公司2003年的一項(xiàng)調(diào)查表明：從全球范圍看，61%的并購(gòu)以失敗告終，只有23%的并購(gòu)是成功的，其余還屬成敗難定。

大量的失敗案例引發(fā)了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的深入研究。盡管對(duì)失敗全部原因的認(rèn)識(shí)并不一致，但可以肯定的是，并購(gòu)后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵誘因！那么，企業(yè)做出并購(gòu)決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措有利于并購(gòu)后文化的順利整合？我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？這些都是企業(yè)家們需要思考和明確的重大命題。

通過(guò)對(duì)近二十年來(lái)國(guó)內(nèi)外并購(gòu)領(lǐng)域經(jīng)典理論和典型案例的系統(tǒng)研究，本文嘗試從并購(gòu)決策影響因素、文化整合重要性和并購(gòu)后如何進(jìn)行文化整合這三方面歸納出一些共識(shí)，并對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的典型案例進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，當(dāng)然，在某種意義上，本文分析的關(guān)鍵因素和舉措多數(shù)時(shí)候同樣也適用于非跨國(guó)背景下的并購(gòu)。

一、跨國(guó)并購(gòu)決策的主要影響因素

一個(gè)企業(yè)決定進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一般要在目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)設(shè)立公司，這時(shí)首先要決定的是對(duì)這家分支公司的持股比例：全資、控股還是參股？如果決定全資或者控股，就要在并購(gòu)和創(chuàng)建投資之間做出選擇。荷蘭蒂爾堡大學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系的Hennart和Park教授認(rèn)為，企業(yè)在做出跨國(guó)并購(gòu)決策時(shí)必須同時(shí)考慮交易成本、體制和文化等因素。

（一）交易成本

交易成本是指由外國(guó)市場(chǎng)和組織結(jié)構(gòu)變化引發(fā)效率變化所導(dǎo)致的成本。企業(yè)在決定并購(gòu)前都會(huì)對(duì)此進(jìn)行周密分析，以求并購(gòu)達(dá)到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財(cái)務(wù)分析，它也受到“企業(yè)是否多元化”、“企業(yè)不確定性規(guī)避程度”、“企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念”等軟性因素的影響。

（二）體制

傳統(tǒng)的并購(gòu)理論基于交易成本理論，只考慮對(duì)并購(gòu)雙方現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力的開發(fā)。增加體制層面的因素后，還會(huì)考慮到雙方能力在長(zhǎng)期的提升和發(fā)展。

體制層面包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)一般以“相對(duì)投資規(guī)?！眮?lái)衡量，即新的投資規(guī)模相對(duì)現(xiàn)有公司的規(guī)模，相對(duì)投資規(guī)模越小，企業(yè)就越傾向創(chuàng)建投資。無(wú)形資產(chǎn)主要以技術(shù)強(qiáng)度和跨國(guó)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)衡量，其中技術(shù)強(qiáng)度指研發(fā)成本與銷售額的比例。研究表明，技術(shù)強(qiáng)度大的公司更偏好創(chuàng)建投資，這不僅可降低散播企業(yè)特殊優(yōu)勢(shì)的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術(shù)。類似的，跨國(guó)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)的公司也更傾向于創(chuàng)建投資，而非跨國(guó)并購(gòu)。

（三）文化

Dunning博士是國(guó)際直接投資與跨國(guó)企業(yè)文化領(lǐng)域的泰斗，現(xiàn)任美國(guó)新澤西州Rutgers大學(xué)國(guó)際企業(yè)榮譽(yù)教授，他認(rèn)為在跨國(guó)并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)國(guó)文化的研究至關(guān)重要。文化背景包括特定的國(guó)家經(jīng)濟(jì)條件和跨文化思維模式。跨文化研究的權(quán)威理論是霍夫斯泰德的國(guó)家文化模型?；羰险J(rèn)為：文化是一個(gè)環(huán)境中的人們共同的心理程序，是由相關(guān)的教育和生活經(jīng)驗(yàn)所決定的。這種程序在不同的群體、區(qū)域或國(guó)家間存在差異。下述四種文化指標(biāo)的差異對(duì)管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。

1、權(quán)力距離(powerdistance)

指在一個(gè)組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度?？缥幕瘻y(cè)量發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于中國(guó)，美國(guó)的權(quán)利距離則比較小，企業(yè)中管理層與員工地位更為平等、關(guān)系更為融洽。

2、不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidanceindex)

指在某一社會(huì)中，人們對(duì)于未知情況和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性規(guī)避程度低的社會(huì)，人們普遍具有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險(xiǎn)，如美國(guó)；反之，不確定性規(guī)避程度高的社會(huì)，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。

3、個(gè)人主義與集體主義(individualismversuscollectivism)

個(gè)人主義是指一種松散的社會(huì)組織，個(gè)人重視自身價(jià)值與需要，依靠個(gè)人努力來(lái)謀利，如美國(guó)；集體主義則是指一種緊密的社會(huì)組織，人們往往期望得到“群體內(nèi)”的照顧，同時(shí)也對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠(chéng)，比如中國(guó)和日本。

4、男性度與女性度(masculineversusfeminality)

該維度是指社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。男性氣概居于統(tǒng)治地位的男性社會(huì)崇尚自信武斷、進(jìn)取好勝、坦然追求金錢，如美國(guó)；而女性社會(huì)則相反，如中國(guó)，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入世的精神。

二、跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的重要性

導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因是方方面面的，主要包括行業(yè)局限、并購(gòu)計(jì)劃不當(dāng)、缺乏經(jīng)驗(yàn)、文化沖突等等。其中文化整合是至關(guān)重要的。

（一）什么是文化整合

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的主流觀念（理念或價(jià)值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個(gè)人行為和企業(yè)行為。個(gè)人行為主要是個(gè)人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度?？鐕?guó)企業(yè)的并購(gòu)中，涉及到不同國(guó)家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，初期的沖突是無(wú)法避免的。這些文化沖突會(huì)體現(xiàn)為物質(zhì)文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應(yīng)于四個(gè)層次的文化沖突，文化整合也包括了以下四個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化整合

物質(zhì)文化包括員工服飾、企業(yè)標(biāo)志、工作環(huán)境等。物質(zhì)文化相當(dāng)直觀，但能幫助員工加深對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的理解，幫助員工形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并對(duì)并購(gòu)后新企業(yè)有認(rèn)同感。

2、行為文化整合

行為文化能積極引導(dǎo)員工盡快熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和學(xué)習(xí)娛樂(lè)方式，營(yíng)造和諧的人際交往關(guān)系，有助于員工具有新企業(yè)的精神面貌和價(jià)值理念。是企業(yè)精神文化和制度文化的外在反應(yīng)。

3、制度文化整合

新企業(yè)的制度變動(dòng)涉及個(gè)人和團(tuán)體利益的調(diào)整，因此要以謹(jǐn)慎的態(tài)度推進(jìn)制度調(diào)整，并考慮到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)道德、領(lǐng)導(dǎo)觀念和思維方式等。是并購(gòu)后企業(yè)文化整合的核心部分。

（二）文化整合的重要性

科爾尼咨詢公司的一項(xiàng)研究表明：在并購(gòu)失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商會(huì)（ConferenceBoard）對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查顯示：90%的被調(diào)查者認(rèn)為，文化因素對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功至關(guān)重要！美國(guó)學(xué)者克普爾和萊布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并購(gòu)的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素對(duì)全球100家知名公司CEO進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果如下表：（括號(hào)中數(shù)字表明選擇該項(xiàng)的人數(shù)占被訪總數(shù)百分比）

Cooper&Lybrand并購(gòu)的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素調(diào)查結(jié)果