本文以一汽大連柴油機廠為例，通過對其人力資源管理“五論”的模式的分析，提出了企業(yè)價值創(chuàng)造來源于員工隱性知識開發(fā)與轉(zhuǎn)化的觀點。同時指出企業(yè)要開發(fā)和利用員工的隱性知識應(yīng)注重激發(fā)員工貢獻隱性知識的積極性，建立將員工隱性知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識的制度模式和創(chuàng)造員工分享知識的組織文化氛圍。

一汽大柴實施的管理變革，注重發(fā)揮了人力資本的作用，從表面上看是分配機制的改革，打破了原有的論資排輩、利益均沾的傳統(tǒng)分配模式，精簡機構(gòu)和人員，但更深層的意義卻是強化了知識在管理中的作用，通過企業(yè)的制度設(shè)計，激發(fā)員工貢獻隱性知識的積極性。其理論的核心點是：“健美理論”精簡人、“足球理論”選用人、“出租車理論”激勵人、“冠軍理論”重用人和“澆花理論”培養(yǎng)人。

第一，實施“健美理論”精簡人。針對國有企業(yè)改革的難點——用人機制的轉(zhuǎn)變，一汽大柴提出了要從人體健康學的角度理解企業(yè)問題，企業(yè)是一個有機物，是一個生命有機體，企業(yè)的發(fā)展，特別是國有企業(yè)要有競爭力，前提是要精簡。但不是簡單的裁人，減機構(gòu)，目的是要精干高效。就像人體減肥一樣，要健美，多余的脂肪要減掉，關(guān)鍵部位肌肉要發(fā)達。從1999年開始，一汽大柴進行了徹底的改革，將原有的29個處室精簡到14個，實行一處一長制，處級干部由61人銳減到23人。中層管理人員平均年齡下降了6歲，本科以上學歷占59%。與此同時，強化企業(yè)職能部門和管理員工的知識內(nèi)涵。一汽大柴機構(gòu)重組的一大特點是職能機構(gòu)和人員減少，但業(yè)務(wù)職能不但沒減反倒增加，這要求員工有更高的知識能力、更好的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)在加大對員工系統(tǒng)培訓(xùn)的同時，將各職能部門“改名換姓”，細化管理制度，重新確定崗位職責。如將企管處更名為管理策劃處，把行政處更名為人員服務(wù)處，把檢查處更名為質(zhì)量保證處；檢查員更名為質(zhì)量保證工程師，工藝員更名為工藝規(guī)劃工程師，成本員更名為成本管理會計師，使原有崗位的職能、責任、權(quán)力、工作方向、工作目標都發(fā)生了質(zhì)的變化，由傳統(tǒng)管理向知識管理轉(zhuǎn)變。此外，企業(yè)針對技術(shù)部門的技術(shù)骨干，增設(shè)了一二級“主查”崗位，享受與中層管理人員同等的待遇，使這些人專心發(fā)揮自己的技術(shù)專長。為員工個人隱性知識的發(fā)掘與利用創(chuàng)造了更大的空間。

第二，推行“足球理論”選用人。足球理論是指企業(yè)各管理層要大膽啟用現(xiàn)在能進球的人，而不管他過去是否進過球，拿過獎。大柴的足球理論引導(dǎo)著大柴的人事制度改革。企業(yè)員工在不同的崗位發(fā)揮的作用是不同的。一般來講，企業(yè)最有價值的資論文格式產(chǎn)在很大程度上存在于那些隨時可能離開的關(guān)鍵崗位的員工和有重要專業(yè)技能員工的頭腦中。因此，怎樣吸引企業(yè)的員工參與知識的創(chuàng)造，怎樣在重要的管理崗位上選賢用才，為員工隱性知識貢獻創(chuàng)造更大的舞臺，這是管理的組織難題，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不僅要突破過去重資歷、能上不能下的做法，更重要的是用什么樣的標準選用什么樣的干部。在大柴看來，管理干部能否被聘用主要取決于在管理崗位上的業(yè)績，即員工利用自己的專長為企業(yè)創(chuàng)造的價值。一位從事銷售工作的員工將自己多年的銷售經(jīng)驗總結(jié)出一套實用有效的方法貢獻出來，為企業(yè)的產(chǎn)品打開外地市場發(fā)揮了重要作用，企業(yè)將其聘用到銷售主管的位置，其工作開展得有聲有色，并帶動了一批銷售人員的成長。2001年，大柴共有40多位中層干部落選。但卻沒有一位落聘者發(fā)牢騷或制造矛盾。大柴的選人范圍，同組建足球俱樂部一樣，充分利用了社會的人力資源，在挖掘內(nèi)部人才潛力的同時，更注重引進人才，包括國外的人才。2000年起，一汽大柴開始招聘具有博士學位的研發(fā)人才，擴充企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)隊伍?，F(xiàn)在，一汽大柴已經(jīng)建立了汽車發(fā)動機的博士后流動站。

第三，推行“出租車理論”激勵人。企業(yè)認為：出租車司機為什么通宵達旦地工作，甚至除夕晚上還在滿街跑？是政策機制產(chǎn)生的活力，是市場經(jīng)濟體制下利益驅(qū)動的結(jié)果。人只有知道去干什么、為誰而干，才能最大限度地發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)、為個人創(chuàng)造出效益來。在此基礎(chǔ)上，大柴推行的是崗位貢獻工資制，實現(xiàn)了分配的市場化。大柴的科技人員比照國內(nèi)外資企業(yè)的工資，月工資幾千元，而清掃工則比照勞務(wù)市場上的工資，只拿幾百元。2001年，產(chǎn)品工程處的一位一級主查員工由于在6110系列柴油機開發(fā)中貢獻突出，受到企業(yè)4萬元的重獎。這種分配模式從表面上看是加大對傳統(tǒng)分配機制改革的力度，但實質(zhì)上卻體現(xiàn)出企業(yè)重視知識價值，通過逐步規(guī)范的實施手段建立以知識貢獻為衡量標準的分配制度。企業(yè)根據(jù)不同崗位員工所承擔的職責不同，對員工專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也不同。管理崗位上的員工要具備大專水平，技術(shù)人員都是本科以上學歷，這是指具有較高層次的知識內(nèi)涵，這些人力資本在企業(yè)活動中所發(fā)揮的作用與簡單的體力勞動不可同日而語。一些“干中學”所創(chuàng)造的隱性知識，沒有相應(yīng)的專業(yè)知識為基礎(chǔ)根本無法開發(fā)與轉(zhuǎn)化。所以，企業(yè)的制度安排就應(yīng)該把具有不同專業(yè)知識要求的管理崗位創(chuàng)造價值的差別，通過分配機制充分體現(xiàn)出來，以激勵員工貢獻隱性知識。

第四，用“冠軍理論”重用人。所謂冠軍理論是指體育比賽中的運動員，盡管是初出茅廬，但只要拿到這個項目的冠軍，就能得到金牌。而企業(yè)的員工就像競技場上的運動員一樣，不論年齡大小、資歷高低，只要能為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻，就要給予破格提拔或重用。根據(jù)這一原則，企業(yè)破格聘用了進廠不到兩年、年僅25歲的助理工程師為高級工程師，該員工在計算機運用上有超常的天賦和良好的專業(yè)素質(zhì)，為企業(yè)實施計算機管理，特別是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程的PDM工程實施等做出了突出貢獻，貢獻者本人則獲得了企業(yè)的重用。在大柴企業(yè)的人事制度改革中，貢獻個人知識以及與他人分享知識的多少已成為企業(yè)考核人事制度的一項重要指標。因為個人層面的隱性知識不容易在個人和組織間流動，而且知識共享還會使員工長期積累建立的個人優(yōu)勢受到直接的威脅。例如，掌握了核心技術(shù)或具有獨特技能的員工不愿意與他人共享知識，因為知識的壟斷既能夠保證該員工在公司中的優(yōu)勢地位，使其享有優(yōu)厚的待遇，又限制了由于知識共享可能產(chǎn)生的競爭對手。但如果有良好的制度設(shè)計，貢獻隱性知識的員工不僅能夠得到很好的回報，而且還能夠使其潛在的優(yōu)勢變?yōu)轱@現(xiàn)的優(yōu)勢，盡快地展露才華，就會激發(fā)員工貢獻隱性知識的積極性。一汽大柴的“冠軍理論”重用人就是利用這一原理。

人類社會已由工業(yè)時代進入知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要資源，知識管理成為保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要策略。然而一些企業(yè)在實施知識管理過程中存在許多誤區(qū)，導(dǎo)致了知識管理的失敗，給企業(yè)的利益造成巨大損失。因此，企業(yè)在實施知識管理時，應(yīng)結(jié)合自身的條件，吸取其他企業(yè)的精華，去其糟粕，充分認識實施知識管理過程中存在的誤區(qū)，避免知識管理的失敗。

1知識管理的認識誤區(qū)

1.1知識管理就是建立知識管理系統(tǒng)

當今企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境處于不斷變化之中，產(chǎn)品的生命周期隨著市場需求不斷變化也呈日益縮短的趨勢。今天可能被市場所接受與認可的知識，很可能在不久的將來被市場淘汰，因此，所有企業(yè)都能及時的開發(fā)一套適合自身的高效的知識管理系統(tǒng)。論文百事通毫無疑問，知識管理系統(tǒng)是知識管理的“硬件”和基礎(chǔ)。但許多企業(yè)不是忽視了知識管理系統(tǒng)的建設(shè),而是走向了另外一個極端：誤認為知識管理僅僅只是建立知識管理系統(tǒng)。事實上，知識管理首先是一種全新的管理理念，它更需要建立良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和完善的激勵體系等“軟件”。其次，知識管理的最終目的在于知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新領(lǐng)域目前仍屬于人腦的活動創(chuàng)造。

1.2知識管理就是信息管理

信息只是知識的一部分，知識不僅包括記錄于一定物質(zhì)載體上的顯性知識，而且也包括存儲于人們大腦的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的或難于表達的隱性知識，而信息僅限于顯性知識。對知識與信息的簡單等同，使很多企業(yè)相應(yīng)地將知識管理與信息管理等同起來。實際上,信息管理關(guān)注的是企業(yè)的顯性知識，而知識管理更關(guān)注最具價值的隱性知識，隱性知識是組織的核心競爭力所在，而且往往具有獨占性，開發(fā)利用價值高、管理難度大；信息管理是對現(xiàn)有信息進行開發(fā)、規(guī)劃、控制、集成和利用的管理理論與方法；而知識管理則是通過對知識的創(chuàng)造、交流和應(yīng)用來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值最大化，培育和維持競爭優(yōu)勢的過程。信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術(shù)的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理；信息管理將信息簡單地視為企業(yè)的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現(xiàn)知識增值，而知識管理將知識視為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，追求知識的增值。

一、知識管理的思想內(nèi)涵

1.企業(yè)知識管理的思想內(nèi)涵

企業(yè)知識管理是對知識管理的狹義理解，即從企業(yè)內(nèi)部來看,包含了對企業(yè)組織、信息和人三方面進行管理的內(nèi)容。

（1）企業(yè)組織的管理。把知識管理引入到新的組織管理模式，擴大了知識的共享范圍，使得組織成為人們獲得知識的重要來源，一個學習和知識創(chuàng)新的系統(tǒng)。比如在企業(yè)不同管理層中設(shè)置承擔宏觀控制職能的知識主管(CKO),承擔中層指導(dǎo)職能的知識管理項目經(jīng)理(KMPM),以及承擔微觀操作職能的知識工程師(KE)，他們構(gòu)成了組織知識管理的驅(qū)動者和建筑師,這些便是企業(yè)重視知識管理的戰(zhàn)略在組織結(jié)構(gòu)中的體現(xiàn)。

（2)信息的管理。信息管理是知識管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，信息管理的理論體系是知識管理的思想來源。它是實現(xiàn)有效的知識管理的基礎(chǔ)，是知識管理的重要工具，離開信息管理則不能實現(xiàn)有效的知識管理。

（3)人的管理。知識管理更關(guān)注的是對人的管理,因為在信息獲取的整個流程中人才是真正居于核心地位的。知識管理認為對人的管理既可以提供廣泛的知識來源,又可以建立良好的組織方式用以促進知識的傳播和有效運用,這適應(yīng)了知識經(jīng)濟時代的要求。

論文關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè)識管理性知識性知識

論文摘要:文章給出了煤炭企業(yè)知識管理的概念，分析了煤炭企業(yè)知識管理所包含的個體知識組織化、隱性知識顯性化、外部知識內(nèi)部化和零散知識系統(tǒng)化等四個方面的內(nèi)容，系統(tǒng)闡巷了煤炭企業(yè)實施知識管理的核心流程、信息技術(shù)平臺和所需的機制環(huán)境。

0引言

傳統(tǒng)觀念中，煤炭企業(yè)屬資源依賴型和資本密集型企業(yè)，很少有人將煤炭企業(yè)與知識型企業(yè)聯(lián)系起來。事實上，隨著煤炭企業(yè)技術(shù)水平的提高和市場環(huán)境的日益復(fù)雜，煤炭行業(yè)科技含量越來越高，經(jīng)營管理活動越來越復(fù)雜，對員工專業(yè)技術(shù)和管理技能的要求也越來越高。與此同時，煤炭企業(yè)在基建、生產(chǎn)、設(shè)備、安全、采購、運銷、財務(wù)、計劃等領(lǐng)域都積累著豐富的經(jīng)驗，在與科研機構(gòu)、高校、同行、客戶、供應(yīng)商的學習和交流過程中也會汲取大量的知識。這些經(jīng)驗和知識的存在產(chǎn)生管理的需要，也是煤炭企業(yè)進行知識管理的前提。因此，知識管理對于煤炭企業(yè)不僅是必要的，而且是可行的。

1.企業(yè)知識管理的概念

知識管理對大多數(shù)煤炭企業(yè)還是新鮮事物，在理解知識管理之前，首先要理解知識是什么。知識是一整套能夠用來引導(dǎo)人類思想、行為及溝通的洞察能力、經(jīng)驗以及流程。結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、符號化的信息、專家獨特的見解等都在知識的涵蓋范圍中。例如，井下一線技術(shù)人員對掘進回采比例的經(jīng)驗把握、維修人員對于大型綜采設(shè)備故障的判斷等都屬于知識的行列。擁有大量知識的個人稱為知識分子，擁有大量知識的企業(yè)稱為知識型企業(yè)，知識大規(guī)模參與社會活動的經(jīng)濟形態(tài)稱為知識經(jīng)濟。隨著知識資本成為日漸重要的資本要素，衡量企業(yè)經(jīng)營成功的尺度將是企業(yè)的創(chuàng)新能力與核心能力的大小，企業(yè)要贏得成功，就必須蓄積知識資本，全面實施知識管理。

□作者：安徽農(nóng)業(yè)大學管理學院楊露黃世祥

內(nèi)容摘要：現(xiàn)代社會的發(fā)展使得企業(yè)越來越清楚地認識到知識管理的重要性。然而，對知識這種無形資源的管理目前企業(yè)的推行大都成效不佳，知識管理仍然被忽視或執(zhí)行困難，本文從知識的屬性及知識管理的特征入手，就企業(yè)知識管理實施中的困難與對策進行研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)知識管理信息知識經(jīng)濟[網(wǎng)--一站在手，寫作無憂！]

管理大師彼得•杜拉克認為，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（capital）、自然資源（naturalresources）或勞力（labor），而將是知識（knowledge）；知識員工將成為其中的主角?，F(xiàn)實也印證了知識密集型產(chǎn)業(yè)的成長率最高，并且它的價值與產(chǎn)值也最大。

企業(yè)知識管理的概念

用知識管理來形容企業(yè)的知識活動過程，初始于美國的管理大師彼得•杜拉克，他在20世紀60年代提出了知識經(jīng)濟的萌芽階段；20世紀90年代初期，美國的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開展了卓有成效的內(nèi)部知識管理活動，是知識管理實踐領(lǐng)域的引領(lǐng)者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設(shè)立了首席知識官（cko）的職位。可以說，知識管理是人類管理史上的一次偉大而深刻的革命。