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【內(nèi)容提要】最近，英國《金融時報》評選出了“全球最受尊敬的企業(yè)家”和“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人們耳熟能詳?shù)拿?。這些叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨子們在享受成功的喜悅之余，已經(jīng)把眼光投向21世紀。他們的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略將對21世紀的經(jīng)濟生活產(chǎn)生深刻的影響。

【正文】

通用電氣：獨具特色的人才管理

美國通用電氣公司是世界上實力最雄厚的跨國企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1982年，首任總裁科芬建立了一套使該公司不斷改革、適應(yīng)發(fā)展的機制。通用電氣公司在近20年之所以能不斷發(fā)展壯大，這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開發(fā)經(jīng)理，其規(guī)模與大型投資銀行的部門相比毫不遜色。韋爾奇在各個事業(yè)部門都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進企業(yè)并購的體制。在培養(yǎng)人才方面，通用公司具有一套獨特的做法?！?60度評價”可以稱得上是其一大特色。每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分5個階段作出。評價的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。韋爾奇十分強調(diào)統(tǒng)一公司價值觀，他明確表示：“即使工作成績出色，但如果不能具備公司的價值觀，那么這樣的人公司也不會要?！?/p>

沃爾—馬特：改變零售業(yè)的明星

薩姆·沃爾頓1950年在阿肯色州本特維爾開了第一家沃爾頓5元～10元店；1962年他開設(shè)了第一家沃爾—馬特折扣商城；到1980年，他擁有276家分店。沃爾—馬特改變了零售業(yè)的管理模式，是提供良好的客戶服務(wù)、善待雇員和參與社區(qū)活動的典型代表。如今，這家世界上最大的零售業(yè)公司向人們表明，“小的未必是美好的”。沃爾—馬特百貨公司還沒有達到它的擴展目標(biāo)，在1997年底接管德國的魏克特考夫連鎖店，從此便極力向歐洲市場推進。在英國，沃爾—馬特同樣兼并了阿斯達229家超級市場連鎖店?？鐕娌]有影響該公司的收益增長率，在2000年4月出版的美國《財富》雜志公布的1999年美國500家大公司排行榜上，沃爾—馬特百貨公司從前年的第3位上升到第2位。沃爾—馬特百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)，并把庫存減到最小限度有關(guān)。該公司成功地建立了“現(xiàn)代的數(shù)據(jù)加工系統(tǒng)”，這個系統(tǒng)使它有可能對分店供貨作出最佳安排，從而使成本低于競爭對手。另外，經(jīng)過仔細評價顧客行為，便可以相應(yīng)提高顧客需求較多的商品的庫存，減少周轉(zhuǎn)頻度較低的商品庫存。沃爾—馬特公司的領(lǐng)導(dǎo)聲稱，他的倉庫保管軟件的效率比競爭對手有很大優(yōu)勢。該公司的服務(wù)和商品供應(yīng)比競爭對手更符合顧客口味。在美國市場上，沃爾—馬特百貨公司有三種不同的商店來準(zhǔn)確滿足不同顧客群的需要。第一種是傳統(tǒng)意義上的巨型食品超市。第二是超級中心，在傳統(tǒng)的品種之外供應(yīng)像服裝、電器、書籍等不同的商品。這些超級中心目前是美國生意中最大的增長點。第三，沃爾—馬特還經(jīng)營著按照公司創(chuàng)辦人命名的薩姆俱樂部百貨公司。截至1999年，屬于這家零售康采恩的百貨公司有1835家，超級中心622家，薩姆俱樂部453個。在國際市場上，沃爾—馬特經(jīng)營著965個商店。該公司計劃，今后要用所謂的鄰里商店實現(xiàn)沃爾—馬特的經(jīng)營思路。人們預(yù)料，該公司為了開展鄰里商店的業(yè)務(wù)，將瞄準(zhǔn)新的超級市場連鎖店作為兼并對象。

微軟公司：技術(shù)跟隨戰(zhàn)略

微軟公司有意識地采取“技術(shù)跟隨”的戰(zhàn)略：緊盯著市場上任何新的技術(shù)動向，密切觀察新技術(shù)對市場的潛在影響力，分析新技術(shù)與微軟現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)相結(jié)合可能產(chǎn)生的制高控制力。當(dāng)少數(shù)新技術(shù)生存下來并被證實了巨大的潛在價值時，微軟就毫不遲疑地跟隨，并在很短的時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品，或者干脆把原創(chuàng)者購買過來，并迅速占領(lǐng)市場?！凹夹g(shù)跟隨”戰(zhàn)略的好處是，省去大量開發(fā)經(jīng)費、人力、時間，最有效地利用全行業(yè)的創(chuàng)造智慧，避免了投資失誤。事實上，創(chuàng)新注定是失敗很多次才能有一次成功，企業(yè)要想得到如此巨大的利益，必須具備幾個條件：有兼?zhèn)湎戎扔X和后知后覺的技術(shù)人才；有雄厚的資本支撐；有觀察市場的眼光和魄力。

福特公司：延伸汽車行業(yè)的價值鏈

亨利·福特于1908年推出的“T”型車是為美國中產(chǎn)階層生產(chǎn)的第一輛車，它普及了汽車，徹底改變了美國的社會生活。而今天，在首席執(zhí)行官雅克·納賽爾的領(lǐng)導(dǎo)下，福特公司正在籌劃積極擴大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。雖然汽車制造仍將是福特公司的主要收入來源，但是它將增加業(yè)務(wù)覆蓋范圍，涉及整個汽車使用期——從組裝到銷毀。作為整體戰(zhàn)略的一部分，福特公司已經(jīng)在大西洋兩岸購并了不少非制造性質(zhì)的企業(yè)。除此以外，福特公司將附屬于它的零部件供應(yīng)商分離出去，成為獨立的分部。這些行動表明，福特決心更好地利用汽車行業(yè)的價值鏈。自1999年初以來，首席執(zhí)行官雅克·納賽爾嘗試著重新塑造福特公司，使之從傳統(tǒng)的汽車制造商——僅僅將汽車零件組裝起來，然后銷售——轉(zhuǎn)變成一個較為適應(yīng)消費者需求的公司。這一戰(zhàn)略被稱為“消費者耳機”。福特公司認為，經(jīng)營戰(zhàn)略不是由福特公司總部決定的，而是由消費者的需求決定的。如果福特公司不能為消費者提供他們喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，那么它就不能有贏利。

巴菲特：“5＋12＋8＋2”的成功秘訣

巴菲特是當(dāng)今世界具有傳奇色彩的證券投資家，它以獨特、簡明的投資哲學(xué)和策略，投資于可口可樂、吉列、通用電氣等著名公司股票和可轉(zhuǎn)換證券，獲得了巨大成功。巴菲特成功秘訣可概括為“5項投資邏輯、12項投資要點、8項選股標(biāo)準(zhǔn)和2項投資方式”。5項投資邏輯是：（1）因為我把自己當(dāng)成是企業(yè)的經(jīng)營者，所以我成為優(yōu)秀的投資人；因為我把自己當(dāng)成投資人，所以我成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者。（2）好的企業(yè)比好的價值更重要。（3）一生追求消費壟斷企業(yè)。（4）最終決定公司股價的是公司的實質(zhì)價值。（5）沒有任何時間適合將最優(yōu)秀的企業(yè)脫手。12投資要點是：（1）利用市場的愚蠢，進行有規(guī)律的投資。（2）買價決定報酬率的高低，即使是長線投資也是如此，（3）利潤的復(fù)合增長與交易費用和稅負的避免使投資人收益無窮。（4）不在意一家公司來年可賺多少，僅留意未來5～10年能賺多少。（5）只投資未來收益確定性高的企業(yè)。（6）通貨膨脹是投資者的最大敵人。（7）價值型與成長型的投資理念是相通的，價值是一項投資未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，而成長只是用來決定價值的預(yù)測過程。（8）投資人財務(wù)上的成功與他對投資企業(yè)的了解程度成正比。（9）“安全邊際”從兩個方面協(xié)助你的投資：首先是緩沖可能的價值風(fēng)險，其次是可獲得相對高的權(quán)益報酬率。（10）擁有一只股票，期待它下星期就上漲，是十分愚蠢的。（11）即使美聯(lián)儲主席告訴我未來兩年的貨幣政策，我也不會改變我的任何一個作為。（12）不理會股市的漲跌，不擔(dān)心經(jīng)濟形勢的變化，不相信任何預(yù)測，不接受任何內(nèi)幕消息，只注意兩點：買什么股票和買入價格?？梢?，巴菲特的成功靠的是與眾不同的投資理念和邏輯技巧。簡單方法的背后蘊涵著深刻的道理。

戴爾模式：大規(guī)模定制服務(wù)

美國戴爾計算機公司在1999年《商業(yè)周刊》評選的“信息技術(shù)公司100強”中名列榜首。該公司在最近幾年火箭般的成長速度令所有同行瞠目結(jié)舌。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。戴爾公司的高速增長可歸結(jié)為戴爾模式的充分運用——精簡客戶訂貨流程，精簡產(chǎn)品從供貨到制造流程的復(fù)雜企業(yè)管理軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及了解新技術(shù)發(fā)展情況的企業(yè)家，促成了一種新企業(yè)出現(xiàn)。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。要實現(xiàn)大規(guī)模定制的夢想，就必須掌握各個客戶定貨以及自己企業(yè)各種資產(chǎn)的全部信息。戴爾公司的立足之本是以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務(wù)。他們最關(guān)鍵的競爭武器就是掌握信息。如果消費者認為一家企業(yè)的產(chǎn)品與其它企業(yè)不同，那么這家企業(yè)就可能定出較高的價格。戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務(wù)的呢？以福特汽車公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當(dāng)通過福特公司內(nèi)連網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些還包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進，因此它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。當(dāng)戰(zhàn)略專家們指出公司必須在特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略之間進行選擇時，戴爾模式證明，通過技術(shù)和管理的結(jié)合，可以達到特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略兼而有之的效果。首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾認為，戴爾公司下一步的努力目標(biāo)是，按照客戶的要求定制電腦，提供快速交貨服務(wù)，對客戶服務(wù)重新定義。戴爾公司的客戶服務(wù)新方案是，使用因特網(wǎng)將客戶服務(wù)自動化和個性化。

諾基亞：芬蘭普基拉村的股票神話

30多年前，離群索居的單身漢翁尼·努爾米死后，給普基拉村留下了760股諾基亞股票。諾基亞當(dāng)時只是一家名不見經(jīng)傳的生產(chǎn)紙張和橡膠制品的小公司。但誰也不曾料到，如今他留下的這筆數(shù)目不大的遺產(chǎn)竟然使這個村的村民們成為名揚天下的“諾基亞百萬富翁”。到1999年末，諾基亞公司已經(jīng)成為歐洲最大的公司，其市場價值超過了英美石油公司，股票價值自1992年初以來猛增長291倍，使該公司的資產(chǎn)達到1260億英鎊。諾基亞在1991年以前實在沒有什么可值得炫耀的地方。1991年諾基亞公司出現(xiàn)危急形勢，芬蘭的主要經(jīng)營伙伴蘇聯(lián)的解體使芬蘭及其合作伙伴們的經(jīng)濟陷入了危機。在這種情況下，新任總裁約爾馬·奧利拉在1992年決定放棄服務(wù)電信業(yè)務(wù)以外的所有其他經(jīng)營業(yè)務(wù)，投身移動電話的開發(fā)利用。諾基亞公司迫使世界接受了新的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)（GSM），一下子走到了當(dāng)時支配電信市場的大公司集團的前面。如今，諾基亞公司成為芬蘭的世界性大公司之一，在移動電話銷售方面居世界第一，領(lǐng)先于主要競爭者瑞典愛立信公司。諾基亞手機是世界上銷售量最大的手機品牌。該公司的目標(biāo)是“把因特網(wǎng)放在每個人的口袋里”。目前諾基亞正在研制第三代移動電話——可以上因特網(wǎng)的無繩電話。為了實現(xiàn)向第三代移動電話的轉(zhuǎn)變，諾基亞公司已經(jīng)同愛立信公司和摩托羅拉公司聯(lián)合起來，向微軟公司發(fā)起直接挑戰(zhàn)。諾基亞公司新的雄心大志是“制造真正的隨身辦公室”。諾基亞在短短8年內(nèi)創(chuàng)造了一個神話，它的成功揭示了一個簡單的道理：機遇是隨時存在的，成功的機遇總是留給那些有準(zhǔn)備的人們。

西門子：戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法

西門子公司已經(jīng)有150年的發(fā)展歷程。今天，西門子公司成為在全球處于技術(shù)領(lǐng)先地位的巨型跨國公司，員工總數(shù)約43萬，業(yè)務(wù)遍布190多個國家和地區(qū)。西門子公司發(fā)展的動力之一是不斷重組業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。每20年西門子公司就要進行一次較大范圍的業(yè)務(wù)重組，每年也都有一些業(yè)務(wù)調(diào)整。最近一次重大業(yè)務(wù)重組是在1989年。西門子根據(jù)市場不斷細分的形勢，把6大業(yè)務(wù)部門重組為14個業(yè)務(wù)部門。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場的變化確定自己的主營業(yè)務(wù)，堅決削減非主營業(yè)務(wù)。在西門子的歷史中，他們也曾把注意力轉(zhuǎn)向其它領(lǐng)域，生產(chǎn)過汽車、飛機發(fā)動機等產(chǎn)品，但很快就進行了調(diào)整，果斷地放棄了與內(nèi)燃機有關(guān)的制造業(yè)。在最近進行的業(yè)務(wù)調(diào)整中，西門子公司準(zhǔn)備撤銷其原有的電子管部門、西門子利多富零售和銀行系統(tǒng)公司以及信息、通訊和工業(yè)部門的一些機構(gòu)。市場的細分也促使西門子的業(yè)務(wù)不斷細化。為了使一個細分化市場的顧客得到最好的服務(wù)，就需要公司的業(yè)務(wù)細分、員工的服務(wù)對象細分。西門子在確定戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法時，都會把朝陽產(chǎn)業(yè)放在自己主營業(yè)務(wù)中。這些年，西門子的經(jīng)營重點放在能源、工業(yè)、信息和通訊、醫(yī)療、交通、照明等核心業(yè)務(wù)上。由于電子業(yè)的迅猛發(fā)展，電氣工程領(lǐng)域的市場銷售增長率將繼續(xù)高于整個行業(yè)的平均水平，因此西門子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在了不斷擴展的全球電子電器市場上。西門子公司經(jīng)營準(zhǔn)則的重要一條就是“客戶決定我們的行動”。公司十幾個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有市場部，他們隨時追蹤市場信息，根據(jù)顧客的需求提出業(yè)務(wù)改進的建議。在企業(yè)成長過程中，每一個企業(yè)都面臨著產(chǎn)品多元化還是核心化的選擇。80年代以來，西方大公司發(fā)展的一個普通趨勢是“歸核化經(jīng)營”，主要是發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，剝離非相關(guān)生產(chǎn)。西門子公司戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法正是這一做法的具體體現(xiàn)。

聯(lián)合利華的發(fā)展理念：“小即是美”“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

聯(lián)合利華提出的“小即是美”的發(fā)展理念多少反映出它的與眾不同。這種“小”不是指銷售額或利潤的減少，而是指聯(lián)合利華將其在全球推廣的品牌從現(xiàn)在的1600個減少到400個以下。這400個品牌的產(chǎn)品營業(yè)額現(xiàn)在已經(jīng)占該集團總營業(yè)額的90％。該集團在最近出臺的《遠景規(guī)劃》中寫道，它將來不僅要銷售清潔產(chǎn)品，而且將為消費者提供周到的清潔服務(wù)。這只是它為密切同消費者的關(guān)系和滿足不同消費需求所作的最新努力之一。1998年，該公司挑選了一批年輕的管理人員對市場的發(fā)展趨勢和目標(biāo)進行調(diào)研。調(diào)研的結(jié)果非常驚人，迫使聯(lián)合利華反思很多關(guān)于品牌和消費者心態(tài)的傳統(tǒng)觀念。該公司總裁尼爾·菲茨杰拉德認為，如果聯(lián)合利華的發(fā)展想使所有投資者都感到滿意的話，它就要勇于開拓，嘗試新的發(fā)展戰(zhàn)略。他說：“我們不僅要做得更好，而且要做得與眾不同?！甭?lián)合利華下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是，在削減品牌數(shù)量后，將重點發(fā)展名牌產(chǎn)品，使這些品牌的產(chǎn)量每年增長6％～8％。聯(lián)合利華通過減少供貨商和用處不大的銷售渠道節(jié)省流通成本，估計簡化供應(yīng)環(huán)節(jié)將使該集團每年節(jié)約10億英磅，要實現(xiàn)這些雄心勃勃的目標(biāo)，意味著聯(lián)合利華需要更多的人才。因此，聯(lián)合利華計劃著手改善工作條件，以吸引更多的高級人才。聯(lián)合利華的做法表明：21世紀的商業(yè)競爭歸根到底是爭奪人才的競爭。