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開(kāi)灤集團(tuán)在經(jīng)歷了公司制和股份制兩次重大變革后，其管理體制及管理方式也隨之進(jìn)行調(diào)整。在完成主輔剝離、機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革、三項(xiàng)制度改革和基層業(yè)務(wù)重組，精簡(jiǎn)企業(yè)辦社會(huì)職能后，管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加協(xié)調(diào)。

但是，由于多年的思維慣性，開(kāi)灤在建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，其管理體制仍然滯后，企業(yè)“大而全”、“小而全”，單一生產(chǎn)型的弊端嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則還沒(méi)有形成，企業(yè)資源的整體優(yōu)勢(shì)還無(wú)從顯現(xiàn)，阻礙了企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在此背景下，開(kāi)灤開(kāi)始了專(zhuān)業(yè)化重組，成立了五大公司，打破了沿用50多年的以塊為主、條塊分割的管理體制，形成了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新的管理模式。

物資供銷(xiāo)：四集中，五統(tǒng)一

在管理體制上，開(kāi)灤集團(tuán)董事長(zhǎng)張文學(xué)非常強(qiáng)調(diào)物資供應(yīng)和銷(xiāo)售管理體制的改革，推進(jìn)物資采購(gòu)“四集中”和煤炭銷(xiāo)售“五統(tǒng)一”。

所謂“四集中”就是，推行物資供銷(xiāo)“采購(gòu)、儲(chǔ)備、配送、結(jié)算”集中管理；“五統(tǒng)一”就是，實(shí)行煤炭產(chǎn)品收購(gòu)、銷(xiāo)售、售價(jià)、計(jì)量、結(jié)算的統(tǒng)一，促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低了運(yùn)營(yíng)成本，大大增加了銷(xiāo)售收入。

實(shí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)體制后，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)成本降、儲(chǔ)備資金減、運(yùn)輸費(fèi)用省、經(jīng)濟(jì)效益增，形成了集團(tuán)公司決策中心、專(zhuān)業(yè)化公司利潤(rùn)中心和生產(chǎn)單位成本中心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

資金運(yùn)營(yíng)：以小搏大

開(kāi)灤集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，也理順了資金管理體制。堅(jiān)持外部融資與內(nèi)源性融資并重，充分發(fā)揮資金杠桿的作用，集中資金辦大事，少花錢(qián)多辦事。對(duì)新上項(xiàng)目搞好分析排隊(duì)，加強(qiáng)可行性論證，確保投資回報(bào)率。并積極嘗試參股、相對(duì)控股等多種合作形式，合理規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)內(nèi)則提高經(jīng)營(yíng)工作的穩(wěn)健能力、營(yíng)運(yùn)能力，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債比例，加大應(yīng)收賬款清欠力度，減少庫(kù)存資金占用，加快流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。

同時(shí)，強(qiáng)化資金預(yù)算管控，提高專(zhuān)項(xiàng)資金上繳比例，集中資金辦大事，保證重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求。強(qiáng)化企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施意見(jiàn)》，加強(qiáng)了項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益分析評(píng)價(jià)，強(qiáng)化應(yīng)收預(yù)付賬款管理，嚴(yán)格執(zhí)行正常結(jié)算制度。特別是對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組、重大合資合作協(xié)議和經(jīng)濟(jì)合同的簽署，嚴(yán)格執(zhí)行法律審查程序，規(guī)范了經(jīng)濟(jì)行為，降低了法律風(fēng)險(xiǎn)。

近來(lái)，開(kāi)灤集團(tuán)還以資本運(yùn)作為手段，從多渠道、多角度引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，這不但體現(xiàn)了以資本為紐帶實(shí)現(xiàn)以小搏大、擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)規(guī)模，而且，在多元化擴(kuò)張中，憑借合作伙伴的各自核心能力，規(guī)避了陌生領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，再造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“資本運(yùn)作只是手段，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才是最終目的?！遍_(kāi)灤集團(tuán)業(yè)務(wù)總監(jiān)、資本運(yùn)營(yíng)部主任張國(guó)才對(duì)記者說(shuō)。

成本控制：向管理要效益

6月中旬，開(kāi)灤集團(tuán)總會(huì)計(jì)師張志芳在多家下屬企業(yè)觀(guān)摩成本管理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，蔚州礦業(yè)公司就是其中一家。在崔家寨礦召開(kāi)的成本管理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，崔家寨礦綜二隊(duì)和通風(fēng)區(qū)介紹了推行全面成本管理工作的具體做法。向管理要效益，這是大多數(shù)成功企業(yè)的必修課，開(kāi)灤集團(tuán)也不例外。

開(kāi)灤集團(tuán)在《關(guān)于加強(qiáng)全面成本管理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確指出：“全面成本管理要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，著眼于改善整個(gè)企業(yè)的成本環(huán)境，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化?！苯党杀臼顷P(guān)系職工責(zé)任和利益的系統(tǒng)工程，開(kāi)灤集團(tuán)在董事長(zhǎng)張文學(xué)的倡導(dǎo)下，建立了橫向到邊、縱向到底的閉合式成本管理體系，充分調(diào)動(dòng)全員降成本的積極性。按照集團(tuán)公司總體成本控制目標(biāo)，做到指標(biāo)分解、責(zé)任落實(shí)、指標(biāo)銜接、管理責(zé)任四個(gè)到位，達(dá)到“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人肩上有指標(biāo)”。