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績效管理是提升管理水平的有效手段。一是能提高計(jì)劃的有效性。由于績效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行評估，進(jìn)而可以修正計(jì)劃。二是能夠提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知識和技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不懂得如何管人，而績效管理則要求管理者完成制定工作計(jì)劃、評價(jià)員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績效等一系列工作，因此績效管理就要設(shè)計(jì)出一整套制度化的方法規(guī)范每一位管理者的行為。三是易于暴露企業(yè)存在的問題。通過績效反饋面談，更多地了解員工的思想動態(tài)和影響計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果所存在的問題?？冃Ч芾砟艽龠M(jìn)員工進(jìn)步，使其能力得到提升?？冃Ч芾硎枪芾碚邔T工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平，發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題，持續(xù)改進(jìn)工作績效，同時(shí)促使各級管理者之間、管理者與員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識。

商業(yè)銀行績效考核存在的問題

目前我國商業(yè)銀行的績效考核體系建設(shè)還不完善，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績效作用的發(fā)揮。

（一）績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)目前績效考核在我國商業(yè)銀行的定位存在片面性，導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)性差，績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密結(jié)合，也不能真實(shí)和全面地度量團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷員工行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。特別是銀行各層級、各崗位的績效目標(biāo)的制定不是從企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮并逐層分解得到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，只重視業(yè)績指標(biāo)的考核結(jié)果，忽視完成目標(biāo)任務(wù)過程的合規(guī)性和可持續(xù)性，從而導(dǎo)致為了追求短期目標(biāo)任務(wù)的完成，不惜加大營銷成本，損害客戶利益，弄虛作假，造成市場的無序競爭。

（二）績效考核的核心目的不明確目前銀行各層級主管只重視上級核定的年度目標(biāo)任務(wù)的完成結(jié)果，忽視通過績效考核給員工全面正確的評價(jià)，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。對員工個(gè)人績效考核過程，往往是簡單的個(gè)人總結(jié)，員工之間憑著印象填表打分，最后由主管做出一個(gè)主觀的評價(jià)結(jié)果，至于對如何更好地運(yùn)用考核結(jié)果、員工績效不佳的原因是什么、怎樣幫助員工提高績效、如何通過考核實(shí)現(xiàn)對員工能力的提升卻很少去關(guān)心。

（三）績效考核指標(biāo)不能與崗位評價(jià)形成有機(jī)結(jié)合績效考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏可度量性和科學(xué)性的主要原因在于崗位評價(jià)機(jī)制不健全。銀行內(nèi)部有前中后臺上百個(gè)崗位，每個(gè)崗位由于所具有的知識含量、操作技能、工作內(nèi)容的個(gè)性化不同，在制定考核指標(biāo)時(shí)，不能充分地了解每個(gè)崗位的特性，使得考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏合理的依據(jù)，進(jìn)而造成績效考核不是“好人主義”，就是缺少公平、公正。所以建立一整套全面正確的崗位評價(jià)體系，并使績效考核指標(biāo)與崗位評價(jià)形成有機(jī)結(jié)合，才能制定出上下統(tǒng)一的、更加科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。

（四）績效考核忽視員工的參與在績效考核工作中缺乏考核者與被考核者之間的溝通是目前商業(yè)銀行的普遍做法，也是員工對績效考核意見最多的方面，尤其是許多基層銀行的員工不知道考核是怎么進(jìn)行的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果有什么用處，自己在工作中還存在哪些問題，領(lǐng)導(dǎo)和員工對自己是什么評價(jià)，今后如何發(fā)揮長處改進(jìn)不足等等。由于這種不公開的評價(jià)方式和評價(jià)結(jié)果，往往造成員工對管理者的各種猜疑，員工與管理者之間的分歧難于解除，鴻溝越來越深，使得通過績效考核引導(dǎo)員工積極向上的作用不能很好地發(fā)揮出來。

商業(yè)銀行引入績效管理勢在必行

既然商業(yè)銀行目前實(shí)行績效考核存在著制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的種種弊端，就需要銀行管理者盡快思考推行績效管理這一先進(jìn)的管理方法，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行如何引入績效管理，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手：

（一）更新觀念，進(jìn)一步提高管理者的職業(yè)素養(yǎng)做任何一項(xiàng)創(chuàng)新事業(yè)，首先要轉(zhuǎn)變思想觀念，績效管理也是如此。要將績效管理引入并在銀行經(jīng)營過程中發(fā)揮有效作用，銀行管理者必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)績效考核的觀念，從績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系著眼，重視績效管理方法的應(yīng)用，同時(shí)也要把績效管理作為提升自身管理水平的平臺，從而幫助員工改善績效，提高企業(yè)的整體經(jīng)營效益。

（二）推行績效管理必須得到領(lǐng)導(dǎo)的支持績效管理是銀行管理的變革，要使績效管理這項(xiàng)改革得以順利實(shí)施，必須得到管理者的重視和支持。只有上級支持才能上下形成合力，搭建良好的企業(yè)文化，使管理者和員工達(dá)成共識，以此來支撐績效管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）績效管理要堅(jiān)持以人為本作為績效管理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將以人為本的理念貫穿于績效管理的始終?？冃Ч芾砟軌騾^(qū)別績效考核的一個(gè)重要原因，在于它將以人為本的理念貫穿于具體操作的每一步中。讓員工自己制定工作目標(biāo)，進(jìn)行自我評價(jià)，與員工談話，考核結(jié)果反饋等都體現(xiàn)了以人為本，只有按照以人為本的理念去操作，才能讓員工真誠地參與到團(tuán)隊(duì)績效管理的過程中來。

（四）做好持續(xù)有效溝通信息時(shí)代不能缺少溝通，尤其商業(yè)銀行經(jīng)營要爭取更多的市場，需要與外界進(jìn)行廣泛的溝通。強(qiáng)化績效管理實(shí)現(xiàn)員工積極參與、提高員工參與效果，也必須加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通，只有管理者與員工進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通才能消除績效管理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準(zhǔn)確而造成上下級之間的誤解。溝通是管理的潤滑劑，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工進(jìn)行溝通，可以摸清員工的思想，了解工作中存在的問題，同時(shí)也可以給員工申辯理由的機(jī)會，員工的心情舒暢了，就會更加忠誠于企業(yè)，管理者的管理難度就會降低，企業(yè)的業(yè)績就會不斷提升。

作者：鄒曉光單位：中國建設(shè)銀行河北省分行