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一、引言

企業(yè)經(jīng)營活動的目的是投入資本以獲取利潤，企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的是為了獲取盡可能高的利潤率，這個(gè)利潤率的大小可以以全社會資本的平均利潤率為參照。如果某企業(yè)的資本利潤率大于社會資本平均利潤率，就可以被認(rèn)為是獲得了超額利潤。利潤與成本是一對矛盾統(tǒng)一體，沒有成本就無從產(chǎn)生利潤；同時(shí)，成本過高，利潤就低或者是無利潤，甚至是虧損。企業(yè)產(chǎn)量收益一定，成本降低，利潤就上升，當(dāng)然，這樣說沒有涉及到成本如何降低的問題。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)要獲得高利潤，實(shí)際就是要使一定的產(chǎn)出成本最低。從辯證的角度看，要有效降低成本，就需要解決成本管理中的一系列矛盾沖突，包括觀念、思維和具體行為上的矛盾與沖突。全面分析當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)（包括外資在華企業(yè)）的成本管理現(xiàn)狀，可明顯地發(fā)現(xiàn)存在著許多觀念、思維誤區(qū)和錯(cuò)誤的成本管理方式或模式。這些誤區(qū)和錯(cuò)誤給企業(yè)造成了嚴(yán)重的后果。企業(yè)要想獲得市場競爭優(yōu)勢或者理想的資本利潤率，必須學(xué)會運(yùn)用辯證法來分析成本管理中的諸多問題，并用以指導(dǎo)成本管理的創(chuàng)新過程。

企業(yè)成本如果居高不下，必定是有其具體影響因素的，即有具體的成本動因。成本動因從結(jié)構(gòu)層面來看，可分為戰(zhàn)略性成本動因、作業(yè)性成本動因等；從發(fā)生的類別來看，有內(nèi)部性成本動因、外部性成本動因、主觀性成本動因、客觀性成本動因、新的成本動因和老的成本動因等。成本發(fā)生與各種動因之間有著密切的聯(lián)系，而且各種動因?qū)Τ杀镜挠绊懯呛懿灰粯拥?，各種動因還會因?yàn)樗澈蟆皠右颉钡淖兓淖兣c成本的關(guān)系，即改變它對成本影響的力度。所以，在分析成本動因影響時(shí)，要系統(tǒng)、全面地找出成本動因，并詳細(xì)分析每個(gè)動因與成本之間的具體聯(lián)系，從而為后面降低成本創(chuàng)造條件。

二、企業(yè)當(dāng)前成本管理的誤區(qū)及其后果

現(xiàn)在不少企業(yè)在成本管理過程中，不能自覺運(yùn)用辯證的觀點(diǎn)去分析成本動因，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面。第一，不能系統(tǒng)、全面地找出影響成本的因素，而是片面地看待成本動因。第二，分不清矛盾的主次，往往將影響成本的非主要因素當(dāng)作主要因素。第三，不能以動態(tài)、發(fā)展的觀點(diǎn)去分析，往往把企業(yè)處于某一階段影響成本的動因及其影響方式、力度看成是長期不變的。這種非科學(xué)的成本動因分析方法就導(dǎo)致了成本管理的非科學(xué)性，在企業(yè)成本管理過程中具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。

1、將人工成本當(dāng)作最主要的降低成本對象

無論公有或私有企業(yè)，在削減成本時(shí)首先想到的就是降人工成本，其具體辦法就是減員、增加工作量而不增加工資，或硬減工薪待遇。其實(shí)我國企業(yè)人工成本一直慢于經(jīng)濟(jì)增長速度，大大低于發(fā)達(dá)國家，與一些快速發(fā)展的非西方國家比也是偏低的。如以2004年制造行業(yè)的人工成本為例，我國人工成本只相當(dāng)于英國的3.49%、日本的2.89%、美國的4.08%、墨西哥的16.89%、馬來西亞的59.95%，但很多企業(yè)還是將降低人工成本作為主要手段。盡管有些企業(yè)在增長工資，但幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于貨幣通脹水平。

2、重制造輕設(shè)計(jì)

產(chǎn)品制造成本80%由設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)所決定，這幾乎是常識，但很多企業(yè)對制造環(huán)節(jié)的成本控制很嚴(yán)，而不重視設(shè)計(jì)時(shí)如何使后續(xù)制造成本降低，導(dǎo)致表面非常注意節(jié)約成本，其實(shí)浪費(fèi)極大。

3、重有形輕無形

企業(yè)非常注重人工成本、物耗成本等，但對諸如減少決策失誤、改進(jìn)采購管理方式、減少庫存、減少信息缺失、優(yōu)化流程、達(dá)成有效規(guī)模、集團(tuán)化經(jīng)營、改進(jìn)工藝、實(shí)行供應(yīng)鏈管理、正確進(jìn)行資本營運(yùn)、實(shí)行靈活經(jīng)營方式、建立品牌、加強(qiáng)物質(zhì)財(cái)產(chǎn)安全管理而消除企業(yè)“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重視，結(jié)果可能是越抓成本降低，企業(yè)虧損越大。

4、重會計(jì)成本輕機(jī)會成本

進(jìn)行成本決策就要運(yùn)用機(jī)會成本的思路與方法。國內(nèi)企業(yè)基本只習(xí)慣計(jì)算實(shí)際所用成本，而很少去計(jì)算機(jī)會成本。如果要進(jìn)行科學(xué)的成本決策，必須要進(jìn)行機(jī)會成本的計(jì)算與分析。

5、重人力資源使用，輕人力資源開發(fā)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源，大力開發(fā)企業(yè)內(nèi)人力資源，從技術(shù)、技能、工作態(tài)度、綜合素質(zhì)等方面提高員工的工作能力、貢獻(xiàn)潛能，同樣多的員工數(shù)量，所創(chuàng)效益可能翻倍。正是由于這一原因，所以卡內(nèi)基、可口可樂及麥當(dāng)勞公司老板都聲稱，即使他們的公司被一夜燒光，但只要留下他們的員工隊(duì)伍，在不長的時(shí)間內(nèi)，他們的公司又會復(fù)原。而我國的現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)認(rèn)為招來人才只管用就行了，開發(fā)會花費(fèi)成本；另外，若人才受培訓(xùn)之后跳槽，會給企業(yè)帶來人才開發(fā)投資的風(fēng)險(xiǎn)，因此不愿進(jìn)行培訓(xùn)。但事實(shí)上，在科技創(chuàng)新能力決定企業(yè)競爭實(shí)力的今天，企業(yè)對人才只使用、不開發(fā)，往往會付出更昂貴的代價(jià)。

6、重成本感性細(xì)節(jié)，輕成本戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略需要成本作為職能戰(zhàn)略來保證，甚至作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本身來實(shí)施，但不少企業(yè)天天在抓成本管理，可以花大量時(shí)間研究員工遲到一分鐘扣多少錢，但就是不習(xí)慣也不善于進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。

7、重成本絕對量，輕投資利潤率

不少企業(yè)習(xí)慣單純計(jì)算成本的絕對量，不習(xí)慣計(jì)算成本投入帶來的利潤率。其實(shí)很多時(shí)候是投入大，而帶來的利潤率更高。這是因?yàn)榇笸度肟梢詭硪?guī)模效益、產(chǎn)品組合效益、品牌效益、核心技術(shù)開發(fā)使用效益、市場壟斷競爭效益等。8、重內(nèi)部成本環(huán)節(jié)管理，輕外部成本環(huán)節(jié)管理

外部成本主要表現(xiàn)在上游供應(yīng)商和下游客戶方面。與供應(yīng)商形成良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，如信息共享、聯(lián)手開發(fā)、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、利益捆綁等，會節(jié)省大量成本；加強(qiáng)下游客戶關(guān)系管理，留住有價(jià)值的客戶，成本也會大量節(jié)省。但還是有很多企業(yè)習(xí)慣于把與上游供應(yīng)商、下游客戶之間的關(guān)系看作是純粹的競爭關(guān)系乃至敵對關(guān)系，基本沒有采取現(xiàn)代供給鏈和客戶關(guān)系管理，目的是為了少花成本，結(jié)果往往是付出更大的代價(jià)。

9、重懲罰，輕激勵(lì)

很多企業(yè)為降低成本，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理、“倒逼”成本管理等方式，對成本超出者予以懲罰，這不能說不必要，但科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)政策往往更能節(jié)省成本，并增加員工總的福利和社會福利。

10、重應(yīng)急式、局部的成本管理，輕長久性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性成本管理

如控制勞動定額、差旅費(fèi)，甚至是在原材料等級上打折扣等，但對于新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模產(chǎn)量的達(dá)到、核心技術(shù)的開發(fā)掌握等都考慮得很少。11、重資源的“節(jié)流”，輕資源的“開源”

很多企業(yè)具備的設(shè)備、廠房、土地、技術(shù)、人力資源等資源有很高的“滿負(fù)荷”利用的價(jià)值，這些資源有很多時(shí)候是有空余的，這種臨時(shí)出現(xiàn)的空余生產(chǎn)能力完全可以對外出租，或承接對外加工、設(shè)計(jì)、咨詢等。而很多企業(yè)既沒有這種資源使用的觀念、思維，又認(rèn)為這樣做也要付出成本，如設(shè)備損耗加大，人工成本增加等。但資源部分閑置實(shí)際上是巨大的浪費(fèi)，如將這種臨時(shí)閑置的資源都折算成成本，這一成本就是無產(chǎn)出而必發(fā)生的成本。企業(yè)資源“滿負(fù)荷”利用在西方國家比較普遍，國內(nèi)企業(yè)需要積極嘗試。

12、重產(chǎn)品功能的開發(fā)，輕新功能帶來的實(shí)際收益

例如手機(jī)產(chǎn)品，不少企業(yè)將大眾化的產(chǎn)品進(jìn)行多功能集成。其實(shí)絕大多數(shù)普通用戶對手機(jī)產(chǎn)品功能的要求是不高的，主要是要求產(chǎn)品在使用時(shí)方便、快速、準(zhǔn)確和不出故障，他們對企業(yè)開發(fā)的那么多新功能不買賬，相反很多時(shí)候會抱怨企業(yè)不懂得合理設(shè)置功能，自然就不愿意多掏錢。因此產(chǎn)品價(jià)格就不能按功能增加而同比例增加，企業(yè)是典型的“吃力不討好”，徒增成本。

13、重原材料的單一生產(chǎn)利用，輕綜合開發(fā)

用一定量的原材料生產(chǎn)一定量的一種產(chǎn)品，這是國內(nèi)企業(yè)的常態(tài)。其實(shí)同樣多的原材料，可以利用高科技進(jìn)行多重利用或循環(huán)式利用。如天津某制藥廠，將生產(chǎn)藥品的“三廢”物質(zhì)再提煉，又生產(chǎn)出質(zhì)量上乘、成本很低的水泥、化肥產(chǎn)品，這不僅降低了主要產(chǎn)品的成本，大幅增加了收益，而且因環(huán)保水平提高而大大降低了產(chǎn)品的社會成本，增加了社會福利。

三、當(dāng)前企業(yè)成本管理觀念、思維、方式的創(chuàng)新

1、徹底改變片面、孤立、靜止的成本動因分析和實(shí)際管理思維

上述成本管理中存在的問題，其根源就是企業(yè)錯(cuò)誤的成本觀念和思維。企業(yè)降低成本的愿望和動機(jī)是不容懷疑的，企業(yè)要改進(jìn)成本管理方式、方法，實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化，首先就要運(yùn)用唯物辯證法思維，對成本產(chǎn)生的系統(tǒng)因素進(jìn)行全面分析，并對所有因素相互之間的聯(lián)系以及在不同作用條件下的影響方式與力度及其變化進(jìn)行動態(tài)性分析。其次是對影響企業(yè)成本的因素進(jìn)行主次區(qū)分。因?yàn)槠髽I(yè)不可能在某一段時(shí)間內(nèi)把影響成本非合理上升的所有問題都予以解決，現(xiàn)實(shí)的做法是先集中力量解決主要問題，然后再解決次要問題。這就需要運(yùn)用辯證法的思維先找出成本過高與所有影響因素之間的具體聯(lián)系以及所有因素之間的聯(lián)系，看看哪些聯(lián)系是本質(zhì)性的、必然性的，哪些聯(lián)系是非本質(zhì)性的、偶然性的，從而使企業(yè)對成本的構(gòu)成、降低方式和步驟有一個(gè)清醒的認(rèn)識。

2、運(yùn)用現(xiàn)代信息化手段，建立起企業(yè)全面、系統(tǒng)的成本影響因素及結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并使這一系統(tǒng)充分發(fā)揮作用

影響成本發(fā)生的因素很復(fù)雜，利用信息化手段建立起這一系統(tǒng)，可以發(fā)揮幾大作用：一是使企業(yè)成本動因分析趨向零漏洞；二是使企業(yè)能很方便、全面、準(zhǔn)確地采集有關(guān)數(shù)據(jù)并及時(shí)輸入；三是能對企業(yè)成本決策起到直接的支持作用。該系統(tǒng)要在做好基本成本信息收集、輸入、分析、管理的基礎(chǔ)上，特別注意解決人工成本、材料成本、固定設(shè)備成本等主要成本以外的成本。如對無形成本、隱性成本、沉沒成本、機(jī)會成本等數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和動態(tài)分析，最大限度地保持企業(yè)成本信息的系統(tǒng)性、全面性、真實(shí)性和動態(tài)性。

3、要克服目前企業(yè)單一利用簿記成本提供成本信息的狀況

盡快建立起真實(shí)、全面、時(shí)效性強(qiáng)的多元成本信息收集渠道與系統(tǒng)，解決成本信息收集難、慢、偏的問題。除要充分利用互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)信息化設(shè)備外，還要充分發(fā)動各部門員工與相關(guān)人員提供成本信息的問題。

4、建立起成本分析應(yīng)用子系統(tǒng)

有了信息而不及時(shí)分析和加以應(yīng)用，這一系統(tǒng)則無實(shí)際意義。分析應(yīng)用系統(tǒng)可以建立起在一定時(shí)期、一定產(chǎn)量水平、市場成本、售價(jià)條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)桿成本參照框架，待采集和輸入本企業(yè)階段性成本數(shù)據(jù)后，再進(jìn)行對比分析。如果發(fā)現(xiàn)與市場平均成本以及與標(biāo)桿企業(yè)成本有較大差距，就要在分析的結(jié)論上再制定降低措施。這就是說，該系統(tǒng)不是擺設(shè)，它能夠切實(shí)為企業(yè)進(jìn)行成本的科學(xué)管理提供直接和決定性幫助。

5、將企業(yè)人本管理與成本管理有機(jī)結(jié)合

建立成本信息系統(tǒng)與成本管理、決策系統(tǒng)雖然對企業(yè)降低成本會起到很大的作用，但成本控制最終是需要人去做的。有效控制和減少成本會觸犯部分內(nèi)部人員和外部相關(guān)利益者的既得利益，因此會引起許多矛盾、碰到許多問題與困難。要徹底解決這些問題，化解有關(guān)矛盾，還要注意在成本管理過程中努力貫徹人本管理思想。這一思想體現(xiàn)在成本管理方面，即發(fā)動員工參與管理，包括員工參與成本管理決策，徹底破除單一以降低人工成本的片面管理思維與方法，注意保證員工的正當(dāng)利益，多利用成本管理中的激勵(lì)手段，充分調(diào)動他們降成本的積極性。另外，要注意建立起先進(jìn)向上的企業(yè)成本管理文化，使降低成本慢慢內(nèi)化為員工的自覺意識，將企業(yè)的人本管理與成本管理有機(jī)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)節(jié)約成本的長效機(jī)制與基礎(chǔ)。與此同時(shí)，企業(yè)對成本管理又要有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，在執(zhí)行過程中不可徇私情，使許多成本管理制度形同虛設(shè)。在國有企業(yè)中要特別注意防止領(lǐng)導(dǎo)在成本管理方面搞特殊化、以權(quán)謀私，而在民營企業(yè)則要解決老板和家族人員不執(zhí)行成本管理制度的問題。要使人本管理與嚴(yán)格的成本管理相得益彰、形成合力，以促使企業(yè)成本管理達(dá)到一個(gè)新的高度。

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