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摘要：研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型及其運(yùn)行特征的不同，必然導(dǎo)致管理模式和制度安排的差異。維持研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同一性的構(gòu)成邊界界定了團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性特征，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)生命周期反映了團(tuán)隊(duì)的階段性特征。從研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成邊界和生命周期兩個(gè)維度可以將研發(fā)團(tuán)隊(duì)分為任務(wù)導(dǎo)向型、理性自治型、利益匹配型、領(lǐng)導(dǎo)魅力型、情境互動(dòng)型和愿景一致型等6種類型，不同類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有不同的運(yùn)行特征。

關(guān)鍵詞：構(gòu)成邊界；生命周期；研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型；運(yùn)行特征

Abstract:DifferenttypesofR&Dteamswithdifferentoperationwill世leadtodifferentmanagingmodesandsystemplanning.Theconstructingboundaryinmaintainingtheteam’sunitydescribesitsessencecharacteristics,whileitslifecyclereflectsitsstagecharacteristics.TherearesixtypesofR&Dteamsbasedontheconstructingboundaryandlifecycle,eachwithitsownoperationalcharacteristics.

Keywords:constructingboundary;lifecycle;typesofR&Dteam;operationalcharacteristics

一、問題的提出

大力培育與發(fā)展企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和智慧是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性、提高自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，而推進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效、敏捷地管理運(yùn)行一直是理論界和實(shí)踐界關(guān)注的焦點(diǎn)。但是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理似乎是一只難以被打開的“黑箱”。不同類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，因其運(yùn)行特征的不同，必然會(huì)導(dǎo)致制度安排的差異，從而要求有相匹配的管理模式保證其運(yùn)行效率的實(shí)現(xiàn)。厘清研發(fā)團(tuán)隊(duì)的類型并分析各自的運(yùn)行特征，是打開研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)行“黑箱”的前提。

諸多學(xué)者利用不同的維度對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型進(jìn)行了研究，如郝軍和羅永泰等依據(jù)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)差異［1］；洪進(jìn)、湯書昆和劉仲林依據(jù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成人員的來源范圍［2］；Tuckman和Jensen、陳春花和葉飛等依據(jù)生命周期階段［3-4］；Hackman、包國憲等依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的緊密程度等［5-6］。然而研發(fā)團(tuán)隊(duì)在整個(gè)運(yùn)行過程中組成人員、任務(wù)重心和成員間關(guān)系并非一成不變，用單一維度劃分研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型顯然無法界定它們的本質(zhì)。本研究則試圖引入多個(gè)維度劃分研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型，并以此探尋不同類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行特征。

二、單一維度視角下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型研究及評(píng)述

研發(fā)團(tuán)隊(duì)是依據(jù)特定的方式，由一群相互依賴的成員個(gè)體為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而組建的正式群體［7］。用研發(fā)團(tuán)隊(duì)的個(gè)體來源和任務(wù)性質(zhì)兩個(gè)維度劃分研發(fā)團(tuán)隊(duì)的類型最為直接。如郝軍和羅永泰從研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜性角度，將團(tuán)隊(duì)分為跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì)和技術(shù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)［1］；洪進(jìn)、湯書昆和劉仲林依據(jù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的來源范圍，將研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織形式分為兩大類，一類是單個(gè)企業(yè)研發(fā)組織的虛擬化，進(jìn)一步可分為3種形式：分散并行模式、虛擬核心模式、集中團(tuán)隊(duì)模式，另一類為多個(gè)組織聯(lián)結(jié)構(gòu)成的多主體研發(fā)模式［2］?？梢钥闯龅氖?，依據(jù)承擔(dān)任務(wù)和成員來源劃分的研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型著重關(guān)注的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作責(zé)任和完成過程。

然而研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員來自不同職能領(lǐng)域，甚至是不同企業(yè)，深受各自不同的職能背景、人際習(xí)慣和企業(yè)文化的影響。團(tuán)隊(duì)成員是否可以溝通順暢、資源共享、技能互補(bǔ)，不僅受到任務(wù)性質(zhì)的決定，還會(huì)受到團(tuán)隊(duì)運(yùn)行周期以及團(tuán)隊(duì)成員間互動(dòng)關(guān)系的影響。研發(fā)團(tuán)隊(duì)從組建到順暢運(yùn)行，表現(xiàn)出典型的生命周期階段特征。團(tuán)隊(duì)組建起初，成員剛剛磨合，用任務(wù)性質(zhì)區(qū)隔團(tuán)隊(duì)類型或許還可以描述團(tuán)隊(duì)特征。但團(tuán)隊(duì)度過磨合階段，成員間合作方式和互動(dòng)關(guān)系的緊密型程度才是影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。因此對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型的描述，理應(yīng)引入團(tuán)隊(duì)互動(dòng)關(guān)系維度和生命周期維度，以此才更有利于挖掘并判斷不同類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的內(nèi)在規(guī)律性。Hackman根據(jù)權(quán)利關(guān)系的分布，將團(tuán)隊(duì)分為經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、自我主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)和自我控制型團(tuán)隊(duì)4種類型。包國憲從溝通的角度，用個(gè)體互動(dòng)頻度和關(guān)系深淺兩維指標(biāo)將研發(fā)團(tuán)隊(duì)劃分成四個(gè)類型：完美型團(tuán)隊(duì)、機(jī)械型團(tuán)隊(duì)、俱樂部型團(tuán)隊(duì)和麻木型團(tuán)隊(duì)［6］。完美型團(tuán)隊(duì)成員間關(guān)系緊密，成員互動(dòng)不僅局限于任務(wù)本身，情感交流非常頻繁；機(jī)械型團(tuán)隊(duì)成員間關(guān)系生疏，盡管互動(dòng)頻度較高，但涉及的內(nèi)容僅僅是工作本身，“就事論事”；俱樂部型團(tuán)隊(duì)成員間關(guān)系緊密，親如家人，但他們的交流更多地在于維系情感，較少涉及工作；而麻木型團(tuán)隊(duì)成員間關(guān)系緊張，互動(dòng)頻度則更少。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建到發(fā)展還呈現(xiàn)典型的生命周期形態(tài)。隨著成員間接觸時(shí)間的增多，互動(dòng)關(guān)系也隨之發(fā)生變化。Tuckman和Jensen將研發(fā)團(tuán)隊(duì)的生命周期劃分為形成、震蕩、規(guī)范和履行4個(gè)階段，各階段中成員間互動(dòng)關(guān)系的緊密程度也不同［3］。形成階段中，成員個(gè)體既興奮又焦慮，渴望被別人所接受，因此對(duì)自己異常熟悉的行為和印象非常敏感，此時(shí)私人關(guān)系往往是相互信賴的基礎(chǔ)；震蕩階段時(shí)，項(xiàng)目初步開展，因技能背景依賴所引發(fā)的思維習(xí)慣和因部門文化引發(fā)的人際氛圍差異使得成員合作充滿摩擦，甚至是敵意；規(guī)范階段時(shí)，成員逐漸領(lǐng)略到別人貢獻(xiàn)的價(jià)值，得益于別人的幫助和支持，團(tuán)隊(duì)凝聚力逐漸形成，人際間信任越發(fā)增強(qiáng)；履行階段是研發(fā)團(tuán)隊(duì)生命周期的關(guān)鍵，個(gè)體完全融入整體，團(tuán)隊(duì)愿景得到所有參與者的確信，團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)忠誠也達(dá)到了巔峰[注：Tuckman和Jensen（1977）認(rèn)為，并非所有團(tuán)隊(duì)都能達(dá)到這一階段。]。

引入互動(dòng)關(guān)系或生命周期維度界定研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型，為研究團(tuán)隊(duì)在不同發(fā)展階段中成員間合作意愿、互動(dòng)行為的變遷提供了依據(jù)。可是伴隨研發(fā)團(tuán)隊(duì)生命周期的演進(jìn)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的重心也隨之改變，成員感知到的自我角色也從個(gè)體逐漸轉(zhuǎn)向了整體。團(tuán)隊(duì)關(guān)系密切，使成員愿意做更多的工作；而某成員多承擔(dān)了任務(wù)后可能又將得到了額外的支持和信任?？梢妴为?dú)依賴任務(wù)復(fù)雜性程度、互動(dòng)關(guān)系或生命周期階段維度都無法覆蓋研發(fā)團(tuán)隊(duì)的類型特征，我們有必要突破單一維度劃分的局限，依托多個(gè)維度的組合界定研發(fā)團(tuán)隊(duì)的類型。

三、多維視角下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型劃分

研發(fā)團(tuán)隊(duì)始終保持與外界的動(dòng)態(tài)交換。團(tuán)隊(duì)借助構(gòu)成邊界與環(huán)境形成區(qū)隔，邊界之內(nèi)特征相同。研發(fā)團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的特定研發(fā)任務(wù)需要相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的甚至是排他的多技能人員的組合，特定的團(tuán)隊(duì)文化需要那些能夠自覺融入團(tuán)隊(duì)氛圍、接受團(tuán)隊(duì)愿景的人士，而無法接受這樣文化的人自然也會(huì)受到團(tuán)隊(duì)的排斥。

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成邊界能揭示其結(jié)構(gòu)性特征［8］。Harvey認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)邊界是其保持與環(huán)境“相異性”和內(nèi)部“同一性”的界限，本質(zhì)上表現(xiàn)為一個(gè)對(duì)內(nèi)維持秩序、對(duì)外發(fā)揮保護(hù)作用的機(jī)制。邊界之所以存在，是因?yàn)檫吔鐑?nèi)外有本質(zhì)性差異［9］。Hernes認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一秩序的維持會(huì)受到3種由淺入深的因素的約束，即存在3種邊界形式：物理邊界、社會(huì)邊界和心理邊界。其中物理邊界主要通過工作場所、工作規(guī)程、管理制度將成員組合在一起，該維度強(qiáng)調(diào)的是硬約束；社會(huì)邊界則強(qiáng)調(diào)成員如果能對(duì)目標(biāo)認(rèn)識(shí)趨同，將導(dǎo)致成員互動(dòng)行為的一致，從而促成群體的形成和穩(wěn)定；而心理邊界強(qiáng)調(diào)的是文化愿景、心理契約、互動(dòng)關(guān)系對(duì)成員的協(xié)調(diào)、激勵(lì)和約束效應(yīng)，并維持成員群體的長期穩(wěn)定和績效提升［10］。

由圍繞某一設(shè)備開展技術(shù)改良工作（如技術(shù)部門）而組建的研發(fā)團(tuán)隊(duì)[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì)或技術(shù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。]，或由圍繞某些產(chǎn)品或技術(shù)做簡單改進(jìn)工作（如研發(fā)部門）人員組建的研發(fā)團(tuán)隊(duì)[注：如郝軍和羅永泰（2004）提出的跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。]，他們是因具體的地點(diǎn)、部門歸屬等物理邊界而形成的；而由來自多個(gè)職能部門（甚至是跨企業(yè)）的人員，承擔(dān)產(chǎn)品或技術(shù)的重大開發(fā)工作的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，著重依賴團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和前景的認(rèn)同，依賴的是社會(huì)邊界約束；研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在長期的合作過程中，由于人際的互動(dòng)、情感的交流而產(chǎn)生了心境的相通，他們往往能保持極高的工作協(xié)調(diào)性[注：如Hackman（1998）提出的自我管理型團(tuán)隊(duì)或自我主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)，包國憲（2006）提出的完美型研發(fā)團(tuán)隊(duì)。]。不僅在某次研發(fā)工作中成員間合作順暢，甚至能形成所謂的核心小組而“原封不動(dòng)地”進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目，快速展現(xiàn)績效［11］，這樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)靠的則是心理邊界的約束。當(dāng)然，企業(yè)希冀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅是對(duì)任務(wù)本身的執(zhí)行，更重要的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)氛圍的建立、成員間默契的配合，從而保證研發(fā)工作的順利進(jìn)行。

具體分析Hernes所提出的3種邊界約束維度可以發(fā)現(xiàn)，物理邊界和社會(huì)邊界主要涉及研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)任務(wù)性質(zhì)的差異，而心理邊界則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系密切性。因此，可以用任務(wù)邊界和關(guān)系邊界作為劃分研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型的一個(gè)維度，只不過任務(wù)邊界是基本、初級(jí)的約束，而關(guān)系邊界是高級(jí)的、發(fā)展的約束。實(shí)際上企業(yè)要么從任務(wù)的需要出發(fā)，要么從團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員間、成員與成員間關(guān)系的緊密性出發(fā)組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

考慮到研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有明顯的生命周期階段性特征，而成員關(guān)系也會(huì)伴隨互動(dòng)的頻度和深度而改變，因此需要引入生命周期階段作為劃分研發(fā)團(tuán)隊(duì)類型的另一個(gè)維度。我們將Tuckman和Jensen研發(fā)團(tuán)隊(duì)生命周期四階段簡化為初創(chuàng)、規(guī)范和履行3個(gè)階段[注；實(shí)質(zhì)上，Tuckman和Jensen（1977）所說的形成階段和震蕩階段，指的是團(tuán)隊(duì)組建的初期，項(xiàng)目剛剛開展，任務(wù)的熟悉和成員的磨合是這兩個(gè)階段共有的特征，因此可以合稱為初創(chuàng)階段。]，從而建構(gòu)企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的類型矩陣（如圖1），并將研發(fā)團(tuán)隊(duì)劃分為任務(wù)導(dǎo)向型、理性自治型、利益匹配型、領(lǐng)導(dǎo)魅力型、情境互動(dòng)型和愿景一致型等六種類型。

四、不同類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行特征分析

構(gòu)成邊界維度關(guān)注研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的統(tǒng)一性，而生命周期維度關(guān)注研發(fā)團(tuán)隊(duì)不同階段的發(fā)展特征，由此劃分的6種不同類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各自運(yùn)行特征也呈現(xiàn)迥然的差異(如表1)。

1.任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

該類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)處于初創(chuàng)期階段，任務(wù)目標(biāo)明確，但成員關(guān)系生疏。企業(yè)或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)以具體任務(wù)為導(dǎo)向抽調(diào)部分同一部門的員工或引進(jìn)來自不同部門的員工組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并按成員的知識(shí)與技能分配工作。來自不同部門的成員存在工作方式、人際互動(dòng)的磨合與調(diào)適，即使是來自相同部門的成員也同樣存在對(duì)新任務(wù)的熟悉，由此產(chǎn)生對(duì)新的合作關(guān)系的適應(yīng)，成員過于關(guān)注自身責(zé)任的大小和履行，團(tuán)隊(duì)歸屬感弱、群體凝聚力低、人際沖突的可能性大。對(duì)于任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理，需要按任務(wù)的特征形成穩(wěn)定的工作流程和崗位規(guī)范，推進(jìn)成員快速進(jìn)入角色。

2.理性自治型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

該類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)處于運(yùn)行規(guī)范期階段。經(jīng)歷過初創(chuàng)階段的磨合與調(diào)適，理性自治型研發(fā)團(tuán)隊(duì)建立了規(guī)范的工作流程和明確的績效指標(biāo)，研發(fā)任務(wù)按目標(biāo)分解、統(tǒng)一指派，團(tuán)隊(duì)成員在自身責(zé)任的驅(qū)動(dòng)下各司其職，按部就班，職責(zé)和流程的聯(lián)系是成員間互動(dòng)的主要紐帶。理性自治型團(tuán)隊(duì)漸漸形成了基于任務(wù)履行的群體規(guī)范，而非源于情感上的融通，團(tuán)隊(duì)凝聚力依然較低，人際沖突尤其是情感沖突的可能性大。因此績效指標(biāo)的合理性和有效性是理性自治型研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵，同時(shí)還需要采用一些積極的手段（如非正式會(huì)議、聯(lián)誼）增進(jìn)成員間的情感交流和互動(dòng)。

3.利益匹配型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

該類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)處于履行期階段。強(qiáng)調(diào)任務(wù)的主導(dǎo)性，團(tuán)隊(duì)建立了以績效結(jié)果為導(dǎo)向的管理機(jī)制和群體規(guī)范。成員完全熟練于自身的角色與任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目的履行而帶來的整體利益也有了充分的認(rèn)知。一方面以結(jié)果指標(biāo)為分配原則的績效考核方案激發(fā)個(gè)人自覺努力，確保自身收益與制度保持匹配；另一方面為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，成員間必要的甚至是自發(fā)的情感互動(dòng)和互相支持慢慢增多，團(tuán)隊(duì)凝聚力形成，團(tuán)隊(duì)績效水平逐漸提高。利益匹配型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理尤其關(guān)注適時(shí)的績效考核和模范人物的塑造，按績效指標(biāo)的完成程度公平地付出薪酬，并以表現(xiàn)突出的研發(fā)人員的業(yè)績激發(fā)其他成員投入。

4.領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

企業(yè)時(shí)常利用技術(shù)魅力型或人格魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者往往已擁有固定的“衛(wèi)星成員”，而人格魅力型領(lǐng)導(dǎo)者容易得到其他人員的青睞和追逐。領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團(tuán)隊(duì)在初創(chuàng)期就能形成一致的團(tuán)隊(duì)歸屬感，團(tuán)隊(duì)凝聚力高，成員間關(guān)系密切，人際沖突更多地表現(xiàn)為基于新任務(wù)認(rèn)知的工作內(nèi)容沖突和工作方式?jīng)_突，而非情感性沖突。領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理重在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)清任務(wù)目標(biāo)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)一致的工作方向，推進(jìn)成員明確個(gè)人使命、快速進(jìn)入角色。

5.情境互動(dòng)型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

這一類型的團(tuán)隊(duì)處于規(guī)范期階段。在清晰任務(wù)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)與成員共同討論工作目標(biāo)及任務(wù)分配，強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感和凝聚力使得成員以團(tuán)隊(duì)整體績效的實(shí)現(xiàn)和提升為動(dòng)力，由此形成了密切的人際互動(dòng)情境。研發(fā)人員彼此認(rèn)同各自優(yōu)勢，展開能力互補(bǔ)。于是，接受團(tuán)隊(duì)關(guān)系氛圍的個(gè)體成員越發(fā)感受到工作的樂趣和情感的愉悅，而無法融入互動(dòng)情境的成員只能選擇離開。情境互動(dòng)型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理強(qiáng)調(diào)行為導(dǎo)向，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不僅關(guān)注成員的工作結(jié)果，更注重成員的行為投入。

6.愿景一致型研發(fā)團(tuán)隊(duì)

這一類型的團(tuán)隊(duì)處于履行期階段。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員彼此熟悉、相互了解，甚至是價(jià)值觀的相互認(rèn)同，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)身份感到自豪，并由此產(chǎn)生了一致的發(fā)展愿景。不僅在現(xiàn)時(shí)的任務(wù)中履行中會(huì)相互支持、共同努力，達(dá)成高水平的績效目標(biāo)，而且還能形成強(qiáng)烈的群體凝聚力，從而在隨后的研發(fā)任務(wù)中保持團(tuán)隊(duì)的完整性，繼而長期合作。愿景一致型團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)支持性群體氛圍的構(gòu)建，鞏固團(tuán)隊(duì)凝聚力，并借助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)發(fā)展等手段強(qiáng)化成員能力的持續(xù)提高。

顯然愿景一致型團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到Tuckman和Jensen所提出的研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的“巔峰”狀態(tài)，也是企業(yè)培育研發(fā)團(tuán)隊(duì)的方向。圖1可以看出，將初創(chuàng)期的任務(wù)導(dǎo)向型研發(fā)團(tuán)隊(duì)或領(lǐng)導(dǎo)魅力型研發(fā)團(tuán)隊(duì)培育成愿景一致型研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有3種路徑選擇：ADEF式、ABEF式和ABCF式。企業(yè)決策者和研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)厘清不同類型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行特征，采用有針對(duì)性的管理模式和激勵(lì)機(jī)制才能促成其良性發(fā)展。

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