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摘要：團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環(huán)境中，團隊組織比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應更迅速。提出樹立“人力資本”管理理念、合理配置人力資本、加大對人力資本的投資、實施有效的人力資本績效考核機制的具體設想。企望A商場銷售部門的團隊進一步完善人力資本管理，真正樹立人力資本管理的理念，正視人力資本的存在，關注人的工作和工作的人，改革相應的產(chǎn)權制度和治理結構，把人力變成資本，解決人力資本管理的實施和操作的問題，以人為本，珍惜人才、尊重人才，發(fā)掘人力資本的潛力，以有限的資本取得最大化的收益。同時，也企望本文的研究成果能給予其他相類似的企業(yè)以啟發(fā)。

關鍵詞：團隊建設銷售部門人力資源管理

一銷售團隊建設管理概述

1.團隊理論概述

團隊理論的雛形最早出現(xiàn)于19世紀末20世紀初，它是伴隨著傳統(tǒng)組織理論的發(fā)展而誕生的。本世紀六、七十年代，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。經(jīng)廣泛深入的研究，學者們普遍認為：日本企業(yè)強大競爭力的根源，不在于其員工個人能力的如何卓越，而在于其員工整體“團隊合力”的強大，起關鍵作用的是日本企業(yè)當中的那種新型組織形式—團隊。

國內外眾多學者都給出了團隊的定義，有“團隊角色理論之父”稱譽的梅雷迪斯•貝爾賓認為團隊是指有限的一些人為了共同的目標而在一起工作，每個人分擔不同的角色，有自己特殊的作用。同時他還認為一個組織很好的團隊不應規(guī)模太大以致團隊角色重復或產(chǎn)生角色競爭、運轉不良的現(xiàn)象。

為了更好地實現(xiàn)資源共享和提高市場競爭力，世界各國很多同行業(yè)企業(yè)進行了資產(chǎn)重組，組建了企業(yè)集團，相繼出現(xiàn)一批大規(guī)模的集團型企業(yè)。20世紀90年代起，工作團隊已成為管理領域的流行概念。團隊具有巨大的潛力，有資料顯示，大約有40%的組織發(fā)展利用了工作團隊的形式。以團隊為基礎的工作方式已取得了比任何人所預言的都要顯著的效果。在通用電氣公司、美國電話電報公司、惠普公司等國際知名企業(yè)中，團隊已成為它們主要的運作形式。

2.銷售團隊

銷售團隊是一支不同于知識團隊、工作團隊的特殊團隊，它是由一些年輕人組成的活力團隊。經(jīng)濟學對激勵的研究是以“經(jīng)濟人”為出發(fā)點，以利潤最大化和效用最大化為目的。而年輕人的需求是多方面和多層次的，僅僅從經(jīng)濟學角度進行激勵是遠遠不夠的。

二A商場銷售部門團隊建設的現(xiàn)狀與問題

1.A商場概況

A商場是一家以食品銷售、代購的專業(yè)廠商，創(chuàng)辦至今已經(jīng)有13年多。商場擁有自己的核心品牌，在該品牌下有糖果、巧克力、果凍、蜜餞、閑點、小食品等眾多產(chǎn)品的分品牌。

A商場目前已經(jīng)構建了一個遍布中國31個省市的大型銷售網(wǎng)絡，設立了70多個市場服務機構，與30多家大型連鎖超市和商場建立了合作關系。其在各個城市的銷售人員總計達到460人左右，其中大學生在整個銷售隊伍中所占比例呈現(xiàn)逐年提高的趨勢。公司的目標是用五年時間實現(xiàn)基層銷售人員的更新?lián)Q代，用高學歷、高素質、高績效的銷售人員取代原有銷售隊伍中的一些低績效員工?；鶎愉N售團隊主要接觸對象是中間商和消費者。A商場產(chǎn)品的銷售從工廠到最后的消費者手中，主要有兩種渠道:一種是直接從工廠到銷售終端，最后到消費者手中;另一種是經(jīng)由中間商這一環(huán)節(jié)之后，再由中間商將產(chǎn)品供給到自己擁有的銷售終端去，最后由消費者進行購買。A商場與中間商、消費者結成紐帶式的三角關系，力求以高品質、高服務建立忠誠消費群。糖果的銷售主要是依靠超市和小型煙酒店。因此，基層銷售團隊需要經(jīng)常和超市管理者和小型煙酒店店主進行交流溝通，以維持市場和了解信息。

A商場推崇團隊合作精神，努力建立精英團隊，使其成為企業(yè)的核心資源，堅持“以人為本、用人惟賢”的人才理念。A商場認為，惟有與優(yōu)秀的人公平合作，才能夠建立更優(yōu)秀的團隊，共同發(fā)揮最大的潛能。該公司高度關注最后的工作結果，各項工作只要有成效、有結果，就會得到重視，員工也可以據(jù)此在薪酬、培訓、晉升等方面獲得發(fā)展。

2.A商場銷售部門團隊建設的現(xiàn)狀

每月舉行一次培訓月會，主要包括新產(chǎn)品知識、對手產(chǎn)品知識、實用營銷策略等方面內容。城市經(jīng)理還需要指導銷售代表完成報表。省部督察定期到各城市進行檢查，主要內容是:經(jīng)銷商和賣場對銷售團隊的意見和建議;銷售團隊例會開展情況;抽查出勤情況。銷售團隊的考核主要由總部制度專員及省部進行考核?？偛恐贫葘T和省部共同就業(yè)績完成情況進行評價和考核。省部監(jiān)督負責出勤情況、報表上交、經(jīng)銷商和賣場的反饋、例會開展情況的評價活動，城市經(jīng)理和銷售代表主要參加互評工作?？己斯ぷ鹘Y束，以工作總結書的形式上報給總部銷售部門。

3.A商場銷售部門團隊建設存在的問題研究

2.3.1團隊成員間的溝通經(jīng)常不夠通暢，信息不能充分共享

由于A商場目前的區(qū)域銷售組織結構層次太多，分支復雜，使銷售員心理、感情的多層次需要被忽視，往往就業(yè)務論業(yè)務，缺乏有效的橫向和縱向溝通。這種工作方式的結果一是信息不能共享，不能有效地支配資源；二是普通銷售員被作為無能動性的資源投入銷售過程，很多人是被動地接受工作，其完成目標的積極性和能動性無法全面發(fā)揮出來。

溝通已經(jīng)成為令團隊管理者和成員都感到十分頭疼的問題。不少管理者和成員在進行工作績效評估結果溝通時敷衍了事，僅僅是為了完成任務，有時甚至根本不進行溝通。這與雙方對工作溝通的認識和技巧有很大關系。以結果為導向的工作績效評價思路使不少管理者和員工認為工作溝通僅僅是形式主義，對個人沒有指導和幫助作用，所付出的時間精力難以得到補償，因此對其產(chǎn)生了一定的抵觸情緒。由于管理者要面對面地與下屬人員討論工作上的缺陷，而面談結果又與隨后的獎金、工資、晉升、培訓等有一定聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張情緒乃至人際沖突。同時，不少管理者認為自己在績效溝通中應該扮演審判官和監(jiān)督者的角色，傾向于尋找員工作中的不足，較少給予表揚和鼓勵，從而進一步加大了員工的抵觸情緒。

2.3.2激勵分配制度不夠完善，團隊的作用沒能有所體現(xiàn)

在銷售團隊中，銷售人員的銷售業(yè)績不僅取決于自身工作的努力程度，而且常常取決于整個團隊其它成員的幫助、支持、配合程度，因此對于員工個人的工作監(jiān)督和績效評價就比較困難。此外，由于在銷售團隊中建立公平、富有成效的激勵分配體系本身就具有很大的挑戰(zhàn)性，加之目前激勵分配制度只衡量了個人的銷售業(yè)績，沒涉及團隊其它成員的橫向合作貢獻，這樣就弱化了團隊的作用。所以團隊成員的報酬分配和激勵體系的恰當與否，將會直接影響團隊的工作效率和團隊的創(chuàng)造性。

2.3.3團隊成員缺少必要的信心和激情

銷售部門中的有些人是為了薪酬而工作，有時候即使發(fā)現(xiàn)了上層領導忽略的問題依然照葫蘆畫瓢也不反饋問題所在。這種員工即便他是天才，但成功不會屬于他的，因為成功垂青于有激情的人才。其實這些員工并不是一開始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暫時做“糊涂人”而已。商場銷售部門一部分缺少信心和激情的團隊，就像是一盤散沙，并且這種狀態(tài)在商場內部有“傳染”的危險。

團隊中偶爾有部分人不愿意與整個團隊合作，原因是這些人性格比較保守，或是有某些不平衡的心態(tài)，、或是他們還沒有明白目標是什么，或是他們并沒有體驗到團隊開發(fā)成功的快樂…不管怎樣，這種情況的出現(xiàn)必然影響融洽的團隊交流環(huán)境。

三A商場銷售部門團隊建設的解決策略

1.培育團隊凝聚力，培養(yǎng)歸屬感

首先應在企業(yè)內部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領導應重視團隊的構建，引導團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。

團隊成員對團隊的歸屬感和一體感，主要來自于團隊目標與成員目標的高度一致。團隊目標應既符合團隊的利益，又符合絕大多數(shù)成員的利益，是一個集體和個人雙贏的目標。為了使團隊目標成為團隊凝聚的旗幟，它必須能夠反映其成員的意愿。此外，給予團隊成員相應的關愛，采取軟管理辦法，通過情感溝通來創(chuàng)造“家庭式團隊”團隊，以此來培養(yǎng)團隊成員的歸屬感。

2.團隊領導的有效授權

傳統(tǒng)的組織模式假設權力位于那些高級職位上，畢竟這與傳統(tǒng)管理體系有關?，F(xiàn)在所強調的商場銷售管理團隊領導的一個重點是授權。授權包括職權在組織中的轉移，以使那些真正做某項工作的人能夠負起責任來，并能夠做出相關的決策以便有效的工作。

授權是一種領導者的管理理念，他們相信組織中的成員具有能力、技術和動機來完成需要做的事情，或者在具有支持性環(huán)境的條件下，他們能夠提高能力、技術或動力，并且不辜負這一切。所以授權就是具有真正的責任領域，并且能夠真正的決策。授權概念位于團隊工作的核心。高績效的團隊是能夠為其期望做的事負責的團隊，是自主決策的團隊，是建立資源基礎或技術基礎來完成任務的團隊。在商場銷售管理團隊中，團隊管理者的工作是根據(jù)情況為團隊提供支持，由團隊自己組織其任務，并能以最高的效率進行運作，以便及時而迅速地解決社會生活中發(fā)生的各種問題。所以日常決策需要由團隊來作出。

一般而言，商場銷售管理團隊的領導者要勇于和善于授權。在現(xiàn)實生活中，經(jīng)常會看到一把手忙得團團轉，而副手或下屬卻無所事事的情況。這就是因為領導管了許多自己不該管、管不好和不會管的事務。而面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟、社會協(xié)調發(fā)展的復雜管理，即使是卓越的領導者，也不可能再獨攬一切。只有從具體事務中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好稱職的一把手。商場銷售團隊領導者還應善于授權。授權既要有利于調動成員的積極性，又要保證團隊.的基本控制，維持組織團隊的向心力。

做到這點，授權要注意以下事項

①集中處理好領導和管理中的責任。

②要鼓勵團隊成員為實現(xiàn)總目標而主動分擔更多的責任。

③三要做到分權而不放任，分權以后，領導者切忌疏于監(jiān)督;四要掌握有效

的控制方法，分權后，領導者應時時通觀全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調。

由此可以看出，在商場銷售管理團隊中，領導者應有效地授權，聽從團隊成員，鼓勵他們，在必要時教導他們，幫助其樹立自信心。領導者應成為“便利提供者”，幫助團隊完成工作，而不是告訴每個人什么時候該做什么。

3.合適的薪酬制度建設

薪酬的實質就是勞動者付出勞動的回報，這是一個交易過程。交易的主體是勞動者與用人單位(企業(yè)主)。一方付出勞動(商品)，另一方支付工資(貨幣)。既然是交易過程，那就有一個商品定價的問題。在充分競爭市場前提下，商品的價格應該由市場決定。價格的數(shù)值就是薪酬的量。也就是說，薪酬必須具有競爭力，或者說市場公平性。這是決定薪酬的重要因素。通過科學的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到同績效掛鉤的業(yè)績考核精神和利益分配制度。在銷售團隊中形成競爭機制，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。每組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權或特別的貢獻承認方式所驅動的。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。

薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。考核數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當這些數(shù)據(jù)同考核以及被考核人的相關利益發(fā)生聯(lián)系時，它們才開始有意義。考核指標及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。從另一個方面來講，正是因為薪酬具有引導“績效改進”的作用，我們可以將員工薪酬看作是企業(yè)的一項投資，把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。

4.有效的激勵方式

由于不同時間、不同人員的需求不同，因此必須針對員工的需求量身定制激勵措施。商場提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。一方面作為空調產(chǎn)品銷售團隊，可以采取適當?shù)莫劷?、提成、傭金、加薪等?jīng)濟手段予以激勵。同時應結合采用談話、培訓、度假、提升等非經(jīng)濟手段進行激勵。每位員工能被激勵的方式皆不同，A商場采用自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。

同時還要注意公平原則。公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公平的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等的獎勵；同樣，犯類似錯誤的員工，也應受到同等的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何個人的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓管理者喜歡，有些讓管理者不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公平的言語和行為。

參考文獻：