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國際知名人力資源咨詢公司——惠悅（WatsonWyatt）咨詢上海有限公司，對中國經理人2001年薪酬狀況作了調查。結果顯示，與國外企業(yè)的“工資凍結”“裁員降薪”的風潮相反，中國企業(yè)2001年平均加薪9.5%.這已是連續(xù)第3年走高，分別高于2000年的7.2%和1999年的7.1%加薪幅度。隨著中國日益融入世界經濟大潮，發(fā)達市場經濟所采用的報酬趨勢和戰(zhàn)略將迅速在這里找到它的位置。面對這一全球化趨勢，中國企業(yè)應該如何構建其薪酬戰(zhàn)略，建立有效的薪酬體系？我們采訪了數位人力資源專家，他們?yōu)橹袊髽I(yè)開出如下處方：

為效率付酬

今年11月，中國已正式加入WTO，又將引發(fā)新一輪外商投資高潮。對于這一消息，很多中國企業(yè)的總裁和人力資源主管腦子里閃過的是“人才戰(zhàn)”“高薪挖角”等字眼。他們面臨著一個兩難境地：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，會導致人才流失。如果大幅加薪無疑使企業(yè)本來就很沉重的負擔雪上加霜。怎么辦？

惠悅咨詢公司總經理李崇基認為，當前的中國企業(yè)不應忙著照搬國外企業(yè)的薪酬福利方案，而應回過頭來審視企業(yè)自身的薪酬架構是否合理？工作分工是否合理？在崗人員的工作效率如何？如果是一個效率低下、產出很低的組織，再給員工普遍加薪不僅于事無補，還加劇了企業(yè)的負擔，會使企業(yè)在市場的競爭力更加惡化。

就以中國傳統(tǒng)上最具競爭力的紡織業(yè)為例，其實中國紡織品全員勞動生產率水平很低，與先進國家比較有很大差距。中國紡織企業(yè)的噸紗用工為日本的2－3倍、美國的6－8倍，萬米布用工為日本的4－5倍。如此大的勞動生產率差距必然會反映到薪酬的差距上。

現在的情況是，如果再用“大鍋飯”的機制不能留住真正有能力的員工，所以很多國有大型企業(yè)都紛紛開始請人力資源咨詢公司正本清源，重新進行崗位評估、設計薪酬結構，以提高企業(yè)的組織效率，使自己有能力為高效工作的員工付出有市場競爭力的薪酬。

減員、增效、加薪——這一策略現在不僅適用于某些組織臃腫的國內企業(yè)，效率頗高的外資企業(yè)也頻頻采用。廣州某著名快速消費品公司以市場營銷，尤其是名牌塑造能力著稱，旗下的洗發(fā)水品牌在中國家喻戶曉。該公司的市場營銷人員成了國內各消費品廠家“獵取”的熱點。在今年，該公司在效益良好的情況下仍進行了裁員動作，并給留下來的人才再次大幅加薪。用該公司人力資源經理的話來說，“要把薪資加到其他公司挖不起人的地步?！碑斎还疽膊粫鎏澅旧猓@一切都可以歸結到一點，即為效率付酬。

明晰薪酬戰(zhàn)略

提起薪酬，很多人所想到的是“合理不合理”。李崇基說，對于公司來說，首先要考慮“是否適合”，然后再考慮“是否合理”。也就是說，企業(yè)要先明晰自己的薪酬戰(zhàn)略，在這個戰(zhàn)略的指導下再設計合理的薪酬系統(tǒng)。李崇基舉了一個例子，某集團公司旗下有多個產業(yè)公司，其中有經營了幾十年的傳統(tǒng)行業(yè)公司，也有剛開辦的高科技公司，都在同一個樓里辦公。一開始，高科技公司參照老公司的薪酬體系，根本找不到好的人才。后來高科技公司薪酬提高后，兩個公司的人相互一比，傳統(tǒng)行業(yè)的員工工資比高科技公司低了很多，于是他們心里就很不平衡。集團公司感到很難辦。

“其實，這兩個公司要運用不同的薪酬戰(zhàn)略，”

李崇基說。對于經營多年的傳統(tǒng)行業(yè)公司，公司的運作系統(tǒng)已相當穩(wěn)定，薪酬戰(zhàn)略就是要留人，要留住有多年工作經驗的核心經理層。

留人主要是靠福利，要有其他公司沒有的福利計劃。比如，公司可以推出一個3年的住房現金補貼計劃：一共20萬元人民幣，經理層在計劃推出的第一年，可以得到20%，第二年可以得到30%，第三年得到剩下的50%.也許有人會問，第3年期滿后該計劃不是失效了嗎？李崇基說，這很好辦，你可以在住房現金補貼計劃推出后的第2年中期，又推出另外一項3年期的其他福利計劃，如此循環(huán)，自然能留住想留的人。

李崇基又提醒說，這種福利計劃要讓經理人看得到，拿得到。如果推出一個100萬元住房現金補貼計劃，20年后才給他，顯然不會有誘惑力。

對于剛開辦的高科技公司，則應采取另一種薪酬戰(zhàn)略。由于是新公司，萬事開頭難，可能業(yè)務方向不是很清晰，很多崗位的職責描述都沒有，要靠新招的經理人把公司搭起來，薪酬戰(zhàn)略就是要到市場“抓”優(yōu)秀經理人，所以該公司就應采取高薪的策略。

上海波特曼麗嘉酒店在今年被翰威特管理咨詢公司、《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》評為“中國最佳雇主”，同時也名列“亞洲最佳雇主”榜首。作為最佳雇主，波特曼麗嘉酒店的薪酬也頗令員工滿意。該酒店人力資源總監(jiān)韓淑媛介紹說，她們酒店的薪酬實行的是“市場領導型”策略，90%以上的崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。

他們制定這一戰(zhàn)略的出發(fā)點是“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水?！睂τ谌肆Y源部門來說，這一戰(zhàn)略的最大挑戰(zhàn)在于要在市場中找出一流的員工。韓淑媛說，要成為酒店的一流員工，他必須要有服務的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。為了找到這些有天賦的員工，酒店在招聘時有5道工序，其中包括心理測試，從總經理到普通員工無一例外?！笆袌錾险嬲蟹仗熨x，又有培養(yǎng)潛力的員工實在很少，所以他們有資格拿市場的最高價，”韓淑媛總結道。

保證公平性和競爭力

在制定了清晰的薪酬戰(zhàn)略后，企業(yè)可以著手設計薪酬系統(tǒng)了。一個合理的薪酬系統(tǒng)必須要對內有公平性、對外有競爭力。

就對內公平性而言，李崇基認為主要有兩點：一是確定員工合理的級別，二是按績效付酬?；輴傋稍児驹跒槠髽I(yè)作職位評估時，要考慮10個方面因素，包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、工作失誤后果、內部聯系、對外聯系、督導責任、所督導的人數、研究分析能力等。傳統(tǒng)企業(yè)的級別較多，有的多達幾十級。李崇基認為級別太多，容易導致組織效率降低，一份文件要很多層級的人簽字。此外，這也會導致員工過分的內部競爭。每個人都指望自己每年能升一級。

所以，現在企業(yè)有一種“減級增距（Broadbanding）”的趨勢，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資差距卻變得更大。

根據世界經理人網站（）的網上調查表明，80%多的經理人認為企業(yè)薪酬管理的關鍵在于建立并運行獎懲分明的薪酬體系，由此可見績效評估以及按績效付酬的原則在企業(yè)中的重要性。李崇基認為，首先必須要有明確的績效導向。如通用電氣公司獎勵的是“完成高難度工作指標的人”，而波特曼麗嘉酒店則獎勵“顧客（包括內部和外部的）服務優(yōu)異的員工”。其次，企業(yè)要設計一個能夠有效區(qū)分績優(yōu)與績劣員工的績效評估系統(tǒng)。

至于薪酬的對外競爭力，李崇基建議可以通過購買權威的薪酬調查資料來判斷。“不過，”李崇基提醒說，“要注意崗位匹配這個前提?！币驗椴煌墓緦ν粋€職位名稱是有不同定義的。例如，同樣一個銷售經理，有的管轄范圍僅是上海市的一個區(qū)，有的是整個地區(qū)。兩個崗位在決策責任、工作失誤的后果、所督導的人數等各方面是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。崗位匹配的目的就是這些不同的崗位，通過同一種職位分析法，使其具有可比性。

為了保持薪酬的對外競爭力，波特曼麗嘉酒店的做法是，一旦某位員工能力和績效達到新的高度，公司就給予升職、加薪，而不是等到年終的大規(guī)模績效評估。韓淑媛說：“如果等到員工忍無可忍再向你提出，就已經太晚了。”

薪酬之外的更多選擇

日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工為公司工作?！币菇浝砣藶楣疽恍囊灰獾毓ぷ鳎瑑H有高薪是不夠的。根據世界經理人網站（）的網上調查，71%以上的經理人希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。還有其他人選擇了良好的工作氛圍和成就感等。

的確，不考慮福利、津貼、非現金獎勵和內在回報，薪酬戰(zhàn)略是不完整的。一項有競爭力的綜合福利組合應包括醫(yī)療保險、人壽保險、假期和休假制度，公司某種形式的退休制度和救助計劃。津貼和非現金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。

波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者，他們?yōu)榫频昝课唤浝砣硕贾贫硕壬矶ㄗ龅膫€人職業(yè)規(guī)劃。韓淑媛說：“我不能承諾你一定能得到提升，但我可以承諾給你提供升職所需的各種技能培訓?！?/p>

付出終有回報，上海波特曼麗嘉酒店不僅是最佳雇主，在業(yè)績方面也堪稱最佳企業(yè)。在2001年，該酒店被《亞洲金融》雜志評為“全球最受歡迎的酒店”，還榮獲其他媒體的眾多褒揚，如“亞洲領先的公司之一”“亞洲最佳商務酒店”等。該酒店平均每間客房收入比北美同行高25%以上，年增長率高于20%.

與現代化公司中的大多數事情一樣，薪酬已變得更具戰(zhàn)略性，更不必說全球化了。試問一下數千回歸中國的經理人就可豁然開朗。他們不僅帶來了對高效率經理人進行獎勵的企業(yè)文化，當然，他們自己也得到了良好的獎勵。