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摘要

非正式員工在當(dāng)今這個(gè)社會發(fā)展中的出現(xiàn)成為必然，這一群體的比例也在不斷擴(kuò)大，發(fā)揮的作用也越來越大，然而，他們很少受到企業(yè)的關(guān)注，也沒有針對他們的有效的激勵(lì)方式，本文先從非正式員工出現(xiàn)的原因及其概念界定作以闡述，通過對國內(nèi)外相關(guān)激勵(lì)理論的探討，分析了當(dāng)前我國國有企業(yè)對非正式員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及其原因，最終結(jié)合非正式員工的自身特點(diǎn)，提出國有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)方式和途徑，并在此基礎(chǔ)上提煉出非正式員工的激勵(lì)與正式員工的激勵(lì)的區(qū)別。

關(guān)鍵詞

國有企業(yè)非正式員工激勵(lì)

Summary

Theunofficialstaff''''sappearanceduringnowadaysthissocialdevelopmentbecomesinevitable,theproportionofthiscolonyisexpandingconstantlytoo,thefunctiongivenplaytoisgreaterandgreater,however,theyareseldompaidcloseattentiontobytheenterprise,donotdirectagainsttheireffectiveencouragementwayeither,thereasonwhythistextappearsfromunofficialstafffirstandconceptcirclehavemadetoorderinordertoexplain,throughtobothathomeandabroadrelevanttoencouragediscussionoftheory,analyzepresentofourcountrystate-ownedenterprisetounofficialcurrentsituationandhisreasonthatstaffencourages,combineone''''sowncharacteristicofunofficialstafffinally,proposetheencouragementwayandwayoftheunofficialstaffofstate-ownedenterprise,andrefineoutunofficialstaff''''sdifferencebetweenencouragementandencouragementofformalstaffonthisbasis.

Keywords

State-ownedenterpriseUnofficialstaffsBestir

正文

一、前言

（一）問題背景

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的多樣化，使得人們的勞動(dòng)關(guān)系也趨向于多元化，非正式就業(yè)已經(jīng)成為多種就業(yè)方式的一種，而非正式員工也已成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)主力軍，尤其是非正式員工在國有企業(yè)的比例不斷攀升，他們在國企的改革和發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，許多歐盟國家非正式員工的人數(shù)占勞動(dòng)力總數(shù)的比重達(dá)到1/4~1/3左右，其中荷蘭占37%，英國占24%，法國占27%，德國占31%等等。在日本，2003年就業(yè)形態(tài)多樣化相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，臨時(shí)工等非正式員工的比例為34.6%，比1999年實(shí)施的上次調(diào)查的27.5%上升了7.1個(gè)百分點(diǎn)①。在我國，伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，就業(yè)形態(tài)也涌現(xiàn)出多元化局面。在一次對廣州、北京、上海、天津、成都的勞動(dòng)力市場靈活性調(diào)查中顯示，廣州有接近21%的非正式員工，天津?yàn)?4.7%，上海為14%，成都為12%②。

（二）意義

從管理學(xué)的發(fā)展史來看，人的因素由被動(dòng)管理已經(jīng)轉(zhuǎn)化為重視其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。因此，人力被作為一種“資源”，也需要開發(fā)和利用。但是人力又不同于物質(zhì)，有其自己的主觀意識和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯(cuò)特錯(cuò)。那么應(yīng)如何去管理？除了像管理其它實(shí)體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發(fā)”之，即如何去激勵(lì)，使其發(fā)揮更大的作用，這也是區(qū)別于物質(zhì)管理的本質(zhì)所在。

隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進(jìn)的管理理念為我所用。對企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的激勵(lì)問題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。但是，也由于我國經(jīng)濟(jì)體制及人們思想觀念的影響，對企業(yè)員工的激勵(lì)還存在著片面的認(rèn)識。從上面的闡述我們可以看出我國現(xiàn)有企業(yè)員工職業(yè)成份的構(gòu)成已出現(xiàn)多元化，并且這種多元化的比例將進(jìn)一步擴(kuò)大，也是社會發(fā)展的必然趨勢之一。而我們的激勵(lì)機(jī)制是什么樣的呢？還停留在老的那種激勵(lì)模式之下，只注重正式員工的激勵(lì)研究，而疏忽了對那些比例日趨增長的非正式員工的激勵(lì)。許多國有企業(yè)在漲工資、晉升職位、民主活動(dòng)等方面往往忽略了非正式員工，認(rèn)為這一切與他們無關(guān)，這在很大程度上打消了非正式員工的積極性。這種激勵(lì)模式與我國企業(yè)的用工制度就構(gòu)成了一對矛盾，隨著這一矛盾的不斷深化，必將會影響到企業(yè)的發(fā)展，乃至整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

這種激勵(lì)模式與企業(yè)用工制度構(gòu)成的矛盾會帶來如此嚴(yán)重的后果，我們應(yīng)如何解決呢？很顯然企業(yè)用工制度的變革是適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求，這也是社會發(fā)展的必然，我們是不可以改變或扭轉(zhuǎn)的，那么只有從現(xiàn)有的這種激勵(lì)模式著手，改革和完善我國企事業(yè)單位這種激勵(lì)模式的片面性。

由于企業(yè)員工類別不同，這就決定了我們的激勵(lì)方式在細(xì)節(jié)上不能尋求一致性。但是，總的激勵(lì)環(huán)境和方向必須要保持一致，不可區(qū)別對待。首先，從企業(yè)到每位員工思想上要有轉(zhuǎn)變和新的認(rèn)識，并且激勵(lì)的對象要是全體員工，這必須要放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，作為企業(yè)文化的一部份。再根據(jù)每個(gè)員工的特點(diǎn)，通過合理的途徑，選擇不同的激勵(lì)方式來激發(fā)員工的積極性、調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使人力——這一資源得以開發(fā)，真正使員工的價(jià)值得以體現(xiàn)。

（三）概念界定

1．非式員工的定義

非正式員是相對于在編的正式員工而言的，他們沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同或確立正式的勞動(dòng)關(guān)系，享受不到正式員工的待遇。是人事制度改革社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。隨著勞動(dòng)和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊(duì)伍也不斷的日益發(fā)展壯大。

2．非正式員工的類別

按照非正式員工的人員素質(zhì)、工作特點(diǎn)、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時(shí)工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問人員。

臨時(shí)工：是企業(yè)的臨時(shí)性用工，是指國有企業(yè)中的下崗職工、失業(yè)人員和進(jìn)入城鎮(zhèn)從事臨時(shí)性或季節(jié)性勞動(dòng)的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。這種勞動(dòng)力的使用，總體上是臨時(shí)性的，但有的也長達(dá)數(shù)月乃至數(shù)年。他們所從事的工作大多數(shù)勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件差，具有苦、臟、累、險(xiǎn)的特性，職業(yè)危害嚴(yán)重，工作時(shí)間也比較長，但是公司不會給他們補(bǔ)償性的津貼，也不會給他們基本工資以外的福利、獎(jiǎng)金。當(dāng)然更主要的是沒有針對他們的激勵(lì)機(jī)制。

兼職員工：是指在多個(gè)企業(yè)從事工作的人員，從企業(yè)角度來看，他們從事的多是非全日制工作，他們或者是有其他有固定勞動(dòng)關(guān)系或者沒有勞動(dòng)關(guān)系。

租賃員工：又稱為派遣雇員，是人才與其所屬單位（或中介）在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間，根據(jù)用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給人才承租單位；承租單位對人才享有使用權(quán)并向其所屬單位（或中介機(jī)構(gòu)）支付使用費(fèi)。人才不用轉(zhuǎn)戶口、人事檔案，可避免因?qū)π星椴涣私舛屓瞬爬媸艿角趾Γ軌蚴谷瞬诺穆斆鞑胖堑玫接行Оl(fā)揮，提高收入實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

特別聘用人員與顧問人員：他們通常是社會上學(xué)歷高、收入高的知識分子或有特殊技能的人員，常與用人單位建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，并具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力并為社會提供合法的服務(wù)性勞動(dòng)，從而獲取勞動(dòng)報(bào)酬。

二、員工激勵(lì)理論文獻(xiàn)綜述

激勵(lì)問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達(dá)國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，尤其是國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還不是很完善。盡快形成結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際的我們自己的激勵(lì)理論和以此為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，是中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。

隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟(jì)也越來越成熟，而中國由于開放時(shí)間較晚，管理理論和經(jīng)驗(yàn)落后，相對發(fā)達(dá)國家在國際競爭中處于弱勢。激勵(lì)問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國企業(yè)如何從激勵(lì)理論研究上找到突破口，盡快達(dá)到發(fā)達(dá)國家的實(shí)力是我們應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考的問題。

（一）國外激勵(lì)理論研究

國際學(xué)術(shù)界長期以來對激勵(lì)理論進(jìn)行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。著名的理論包括馬斯洛的"需要層次理論",他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次，認(rèn)為人的基本需要是由低級向高級的一個(gè)層級系統(tǒng)。馬斯洛的發(fā)現(xiàn)因符合一般的觀察結(jié)果，因而在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界都頗為知名，得到廣泛的認(rèn)可，在實(shí)際工作中也得到廣泛的應(yīng)用，有許多管理者根據(jù)馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵(lì)措施，在實(shí)踐中收到了良好的效果。但馬斯洛的觀點(diǎn)不免帶有機(jī)械論的偏頗：他認(rèn)為需要層系只有單一的逐級上行的機(jī)制。同時(shí)在研究對象的選擇上因?yàn)槿狈茖W(xué)的研究方法作支撐，信度不高。

耶魯大學(xué)的阿德弗教授針對馬斯洛需要層次理論缺乏實(shí)證研究的不足，把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認(rèn)為有三種核心的需要：生存、相互關(guān)系和成長，生存需要涉及到滿足人基本的物質(zhì)生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)；第二種需要就是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對應(yīng)，這是人在社會中立足的重要需要。第三種需要是成長需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級上行的概念，但卻做了兩點(diǎn)重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，補(bǔ)充以一條新的挫折下行機(jī)制，即當(dāng)最高層的成長需要得不到滿足受到挫折時(shí)，下層的情誼需要會在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實(shí)了人的多種需要不是階梯式的關(guān)系，它可以同時(shí)存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。大量的研究表明，ERG理論更符合實(shí)際，是關(guān)于需要層次的一種更為有效的觀點(diǎn)。

麥克里蘭的"成就需要理論"，把與工作有關(guān)的需要分為成就、情誼與權(quán)力三類，前兩者相當(dāng)于馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)與社交需要，后者則指想要影響與控制別人的需要。麥克利蘭研究指出，成就需要與工作績效之間有密切的關(guān)系，并且提出了系列的激發(fā)員工成就需要的方法。同時(shí)，他還指出，情誼和權(quán)力需要與管理者的成功有密切的關(guān)系。

赫茲柏格的"雙因素理論"指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵(lì)因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。

弗隆的"期望理論"認(rèn)為，決定激勵(lì)強(qiáng)度有三個(gè)重要變量：1、期望值（E），指具有一定強(qiáng)度的激勵(lì)，在推動(dòng)人們朝所選定的目標(biāo)付出努力后，能達(dá)到所期望的績效水準(zhǔn)的主觀概率；2、工具值（I），指達(dá)到期望的績效水準(zhǔn)后，便能獲得所需獎(jiǎng)酬的主觀概率，即個(gè)人判斷或估計(jì)出的成功把握；3、獎(jiǎng)酬效價(jià)（V），指不同獎(jiǎng)酬在當(dāng)事人心目中相對價(jià)值的大小。一個(gè)人為獲得目標(biāo)獎(jiǎng)酬的積極性（激勵(lì)強(qiáng)度）是E、I、V三個(gè)變量的乘積。

亞當(dāng)斯的"公平理論"認(rèn)為，一個(gè)人對其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。即與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，如果兩者之間比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意。

羅伯特豪斯的"綜合激勵(lì)模式理論"是通過一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，強(qiáng)調(diào)任務(wù)本身的內(nèi)在激勵(lì)作用，兼顧因完成任務(wù)而獲取得外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)等等。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進(jìn)行研究，有的著重從人的動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程入手，有的則從研究激勵(lì)的目的著手進(jìn)行研究。

（二）國內(nèi)激勵(lì)理論的探討

周其仁提出，第一，人力資本天然屬于個(gè)人；第二，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存；第三，人力資本總是自發(fā)地尋求實(shí)現(xiàn)自我的市場。這是理解"激勵(lì)"理論的重要前提。

張維迎認(rèn)為，對于一個(gè)企業(yè)來說，人力資本所有者可以分成負(fù)責(zé)經(jīng)營決策的人力資本所有者（簡稱為"經(jīng)營者"）和負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人力資本的人力資本所有者（簡稱為"生產(chǎn)者"）。改革的當(dāng)務(wù)之急是盡快建立一種穩(wěn)定的制度，以保證經(jīng)理激勵(lì)的一致性和持續(xù)性。但是激勵(lì)機(jī)制主要取決于產(chǎn)權(quán)和所有制結(jié)構(gòu)，因此為了解決經(jīng)理激勵(lì)的持續(xù)性和穩(wěn)定性問題，就必須給予經(jīng)理相應(yīng)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)（至少是部分地），最終的改革仍然要?dú)w結(jié)到所有制改革上來。

劉正周認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素與激勵(lì)對象（或激勵(lì)客體）之間相互作用的方式。他認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時(shí)空制度和行為規(guī)劃制度。

李忠民通過將能力劃分為一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力、資源配置能力，而將人力資本分成四個(gè)層次：一般型人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業(yè)家型人力資本。

魏杰認(rèn)為，在企業(yè)中，"人力資本"專指技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題，是建立人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是為了保證人力資本的地位及利益。約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵(lì)機(jī)制包括：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制，地位和權(quán)利的激勵(lì)，企業(yè)文化的激勵(lì)。約束機(jī)制包括：內(nèi)部約束和外部約束。

吳敬璉認(rèn)為，好的經(jīng)理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬于相對稀缺的資源。為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動(dòng)他們除了保持一個(gè)一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不斷地為股東博取更大的價(jià)值，利用股權(quán)激勵(lì)，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。股權(quán)激勵(lì)就是著眼于未來，把經(jīng)理人員的可能收益和他對公司未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。

蘭艷澤認(rèn)為，人力資本應(yīng)該分為準(zhǔn)人力資本和人力資本。

錢穎一認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)研究激勵(lì)問題是和研究信息、產(chǎn)權(quán)聯(lián)系在一起的。激勵(lì)機(jī)制是市場經(jīng)濟(jì)中很重要的一點(diǎn)，改革開放以來，人的積極性同改革前相比，其變化天翻覆地。前15年通過放權(quán)讓利，使得人們追求利益，激勵(lì)起到了非常大的作用。產(chǎn)權(quán)也好，公司治理結(jié)構(gòu)也好，最終還是為了要提供一個(gè)非常強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)對決策人提供約束機(jī)制。激勵(lì)起一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，約束起一個(gè)剎車的作用。在前15年缺乏對約束的強(qiáng)調(diào)；在過去的5年，比較偏頗地強(qiáng)調(diào)管理和約束，對于激勵(lì)沒有給予充分的重視。

通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵(lì)理論方面的研究已經(jīng)形成系統(tǒng)性，并經(jīng)歷了幾個(gè)不同的發(fā)展階段。相對而言，我國的研究還剛剛開始，并且只是就事論事，各成一家，沒有進(jìn)行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化。即使是有針對性，但對目前我國企業(yè)現(xiàn)狀的員工激勵(lì)也沒有一個(gè)完整的理論成果，更不用談及國有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)研究了。那么學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動(dòng)向，形成我們自己的激勵(lì)理論和以此為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。

三、我國國有企業(yè)非正式員工激勵(lì)現(xiàn)狀與原因

（一）國有企業(yè)非正式員工激勵(lì)現(xiàn)狀

我國自改革開放以來，在不斷引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的同時(shí)，也吸收了大量的先進(jìn)的企業(yè)管理理念。企業(yè)管理中的激勵(lì)問題也已被越來越多的企業(yè)作為一個(gè)戰(zhàn)略性的問題，但是，我們也必須清楚的看到，我國要建立一套完善的適合中國特色的有效的激勵(lì)機(jī)制還面臨著許多困難，還有很多問題需要解決。我國是多種經(jīng)濟(jì)成份并存，企業(yè)所有制形式多元化，而企業(yè)員工的類別也呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，那么，如何針對各自的特點(diǎn)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制呢？顯然，我們搞“一刀切”是不行的，筆者現(xiàn)僅就我國國有企業(yè)對非正式員工的激勵(lì)現(xiàn)狀做以分析，以探討中國特色的激勵(lì)問題。

1、激勵(lì)政策的嚴(yán)重傾斜。雖然非正式員工的群體不斷擴(kuò)大，但是他們并沒有得到社會的廣泛關(guān)注，到目前為止，還沒有對非正式員工的激勵(lì)問題進(jìn)行研究的學(xué)者，并且很多問題還未明確，對他們的薪酬、社會福利等管理比較隨意，沒有形成有效的管理方式。因此非正式員工與正式員工相比，在激勵(lì)問題上存在著較大片面性，企業(yè)往往只注重正式員工的激勵(lì)及職業(yè)生涯規(guī)劃等，而忽視了非正式員工的主觀需求。

2、對非正式員工的激勵(lì)難度較大。通過上面對非正式員工的特點(diǎn)分析，我們可以看出，由于其自身的一些特點(diǎn)如工作的臨時(shí)性、流動(dòng)性、市場性等，他們不像正式員工那樣有比較穩(wěn)定的勞動(dòng)的關(guān)系，因此企業(yè)在考慮人力資源開發(fā)時(shí)，一方面有所顧慮，擔(dān)心其對企業(yè)的忠誠度；另一方面企業(yè)很難準(zhǔn)確定位非正式員的有效需求。因此在對其實(shí)施激勵(lì)并達(dá)到有效激勵(lì)，存在較大的困難。

3、非正式員工激勵(lì)方式的單一性。對非正式員工的激勵(lì)問題是很多企業(yè)面臨的一個(gè)突出的問題，就目前來看，通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作性是最常見和最常運(yùn)用的方法。企業(yè)之所以聘用非正式員工，主要是考慮人工成本或者某項(xiàng)工作的特殊需要，一般具有臨時(shí)性，企業(yè)很少考慮其工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富性和挑戰(zhàn)性，也不會為其制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從需求層次理論來講，企業(yè)對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要。所以企業(yè)對非正式員工采取的激勵(lì)方式缺乏多樣性。

4、企業(yè)人事制度改革的表面化。我國這些年來一直在不斷深化企事業(yè)單位的人事制度改革，尤其是對國有企業(yè)人事制度的改革，雖然取得了一些卓越的成果，但在改革力度和相應(yīng)的政策措施上還不能跟上當(dāng)前形勢的需要。目前還有相當(dāng)一部分人對“正式工”和“非式工”比較敏感。記得十多年前，我們就在喊“打破鐵飯碗”，那么“鐵飯碗”打碎了嗎？每個(gè)人的“飯碗”一樣嗎？現(xiàn)在看來，人們的認(rèn)識還不夠，思想覺悟還要進(jìn)一步提高。其實(shí)這才是困擾和阻礙我國國有企業(yè)非正式員工激勵(lì)問題的根本原因所在。

在我們身邊有很多關(guān)于非正式員工激勵(lì)問題的探討，筆者現(xiàn)就某研究所對非正式員工的任用和管理進(jìn)行舉例，來說明國有企業(yè)對非正式員工進(jìn)行有效激勵(lì)的重要性和迫切性。

某研究所2003年正式在編職工1100人，正式在崗職工450人，占所有正式在編職工的41%，非正式職工80人，占在崗職工的15.1%。在編不在崗的大部份為離退休職工，研究所要為其支付退休金和相關(guān)的福利。也就是說，加上非正式職工，在崗的530人要支撐1180人這個(gè)大家庭，并且還要完成繁重的科研任務(wù)。這是本單位在人員構(gòu)成上的基本情況，現(xiàn)在我們再來看看本單位非正式員工的情況。在這里，非正式員工與正式員工存在著很大的區(qū)別，他們享受不到正式職工的很多待遇。由于不是正式職工，他們不能加入工會組織；由于不是正式職工，他們想申請加入中國共黨存在很多問題；由于不是正式職工，他們沒有晉升的機(jī)會；由于不是正式職工，國家在一次又一次漲工資時(shí)，他們不能；甚至由于不是正式職工，他們不能被評為年度優(yōu)秀職工。這樣嚴(yán)重地打擊了非正式職工的積極性和工作熱情，致使其除了掙錢以外，其它事與我無關(guān)。由于非正式員工一般都工作于生產(chǎn)一線，對其施行的計(jì)時(shí)工資或計(jì)件工資，這樣大多數(shù)人也就缺乏了工作積極性，他們對企業(yè)的歸屬感很差，經(jīng)常只重視工作的數(shù)量而忽視工作質(zhì)量。對于正式職工來說，他們覺得有一種優(yōu)越感，認(rèn)為自己勞動(dòng)關(guān)系固定，不會因一些失誤而失去工作。這樣長時(shí)間以來，就對企業(yè)整體工作績效產(chǎn)生了影響，人員的工作熱情低下。由此，引起人員流失嚴(yán)重，尤其是非正式員工更換頻繁，生產(chǎn)一線工作很難保證質(zhì)量，人工成本不斷沒有降低反而上升（因?yàn)槊恳淮稳藛T更換就要重新進(jìn)行上崗前培訓(xùn)）。當(dāng)然，不排除有其它因素的影響，但是非正式職工的任用和激勵(lì)問題在本單位的確成了一個(gè)大的問題。如果不進(jìn)行人事制度改革，現(xiàn)有職工老齡化比較嚴(yán)重，用不了幾年退休人員將會更多，不招聘非正式職工，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會越來越重。在這種情形下，本單位大膽嘗試新的用人制度，建立正式職工人員分流制度，對不能勝任本崗位要求的正式職工進(jìn)行分流，大膽任用非正式員工，走現(xiàn)代企業(yè)人事管理的路子，只要你有能力，你就上。逐漸拉近正式員工與非正式員之間的差距，為非正式員工提供豐富的工作內(nèi)容，完善非正式員工的各項(xiàng)社會保障制度。在有的部門非正員工的比例已超過50%，有的已成為骨干力量，甚至在有些部位非正式員工的工資待遇超過了正式員工。除此之外，本單位根據(jù)實(shí)際需要還聘請崗位顧問和兼職人員，既滿足需要又節(jié)約了人工成本。經(jīng)過如此大的人事制度改革，企業(yè)形成了一個(gè)良好的工作氛圍，工作績效大大提高，人才也保持了合理的流動(dòng)。

通過上面的例子也許會給我們的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)帶來一些啟示。在非正式員工群體越來越大、人才市場化的今天，我們不能停留在老的激勵(lì)模式下，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出自己的一套東西來。

（二）原因

非正式員工的出現(xiàn)并不是偶然的，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面的因素：

1．宏觀經(jīng)濟(jì)方面的因素

（1）經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)型。我國自1979年開始進(jìn)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的改革，由從前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟(jì)模式，使人們的思維方式和就業(yè)方式也發(fā)生了很大變化。而人才的流動(dòng)也成為社會發(fā)展的一個(gè)必然。

（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。1992年1月18日鄧小平的南巡講話，對我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有著深遠(yuǎn)的影響，第三產(chǎn)業(yè)從此迅速崛起，這也為非正式員工的出現(xiàn)提供了契機(jī)。

2．國家政策方面的因素

我國勞動(dòng)力市場供求失衡，失業(yè)下崗現(xiàn)象嚴(yán)重，因此，為了減少城鎮(zhèn)人口的失業(yè)率，保證非正式員工的合法權(quán)益，我國勞動(dòng)保障部門陸續(xù)制定了有關(guān)非正式用工的政策規(guī)定，將非正式用式納入制度化、規(guī)范化的軌道上來，鼓勵(lì)企業(yè)使用非正式員工，突破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的、單一的正式用工模式，適應(yīng)了市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，通過推廣非正式就業(yè)方式，使勞動(dòng)者分享有限的就業(yè)崗位，以擴(kuò)大就業(yè)容量，增加就業(yè)機(jī)會。

3．國有企業(yè)方面的因素

市場經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)完全面向的是市場經(jīng)濟(jì)，要走市場化道路。企業(yè)用工需求完全取決于生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要，而與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)作模式是大相徑庭的。為追求利潤的最大化，也要盡可能降低人工成本，而實(shí)際上，非正式用工的人工成本明顯低于正式用工。因此，越來越多的國有企業(yè)采用包括非正式用工在內(nèi)的一些靈活用工方式。同時(shí)，很多國有企業(yè)有這樣的現(xiàn)象——存在很多與其職位不相匹配的員工，其素質(zhì)已不能滿足其職位的要求，或者是由于行業(yè)的特殊性，不能滿足企業(yè)需要的問題，企業(yè)只能從本來就較稀缺的外部人才中來雇傭非正式員工。另外，非正式員工的素質(zhì)不一定比正式員工差，二者可以相互替代，非正式員工經(jīng)過了一般培訓(xùn)和實(shí)際工作之后，其工作技能已和正式員工無異。

4．員工個(gè)人方面的因素

（1）下崗職工、失業(yè)人員、農(nóng)民工的就業(yè)競爭能力較差，而各種各樣的靈活就業(yè)形式便成為他們尋求出路的手段。

（2）兼職、SOHO族的出現(xiàn)及其他們技能的通用性或追求自由的工作方式?jīng)Q定了他們的非正式就業(yè)方式。

（3）高技能專業(yè)人士、稀缺人才等，他們通常被作為一種“資源”，從社會追求資源共享這個(gè)角度來看，非正式就業(yè)成為他們的必然。

四、國有企業(yè)非正式員工的特點(diǎn)與激勵(lì)方式

（一）特點(diǎn)

國有企業(yè)非正式員工激勵(lì)方式的指導(dǎo)思想是根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)。雖然非正式員工和正式員工共同為企業(yè)服務(wù)，但是非正式員工整個(gè)群體對于正式員工群體有自身明顯的特點(diǎn)。表現(xiàn)為：

1．流動(dòng)性強(qiáng)，離職率比較高。這是非正式員工的最顯著的特點(diǎn)，這是符合勞動(dòng)力市場的人才流動(dòng)的規(guī)律的，不但可以優(yōu)化企業(yè)人才的配置，這也是人力資本投資的方式之一。例如顧問人員他們所做的工作越多、經(jīng)驗(yàn)越豐富，他們的人力資本價(jià)值也就越高，而企業(yè)要雇用他們就要花費(fèi)更多的資金，當(dāng)然這也是顧問人員人力資本投資得到回報(bào)的體現(xiàn)。因此他們在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就會離開公司到另外的公司繼續(xù)工作，隨著工作的變動(dòng)而經(jīng)常在不同的城市、行業(yè)、單位間流動(dòng)以增加人力資本得到更多回報(bào)。

2．受金錢利益驅(qū)使明顯。相對于正式員工來說，他們本身沒有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，因此他們一般是享受不到正式員工的社會福利的，或者說社會福利對他們可能是一種負(fù)擔(dān)。所以他們本身很少注重社會福利、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?，往往更注重眼前的金錢利益，這一點(diǎn)在臨時(shí)工的身上體現(xiàn)的最為明顯，他們便是向工資高的地區(qū)流動(dòng)，東南沿海的產(chǎn)業(yè)帶粘性也就是由此而形成的。

3．無穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。他們通常不與用人單位簽訂長期的勞動(dòng)合同，相反長期的勞動(dòng)合同也可能是對他們的一種限制，影響他們的正常流動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)也不愿與更多的非正式員工簽訂長期勞動(dòng)合同，因?yàn)槿绻髽I(yè)與非正式員工簽訂長期的勞動(dòng)合同，企業(yè)就要為他們支付更多的人工成本，而影響對非正式員工的使用數(shù)量，當(dāng)企業(yè)使用一定量的非正式員工時(shí)，企業(yè)會考慮到增加一個(gè)員工的邊際效益，也就是直到邊際效益為零時(shí)，達(dá)到收益最大化，企業(yè)才會停止雇用。

4．薪酬彈性大，不穩(wěn)定。非正式員工的薪酬受他們在勞動(dòng)力市場供給的影響很大，如當(dāng)一個(gè)地區(qū)或公司的工資比較高時(shí)，大量的人員便會涌入市場，導(dǎo)致勞動(dòng)力市場供過于求，工資水平又開始下降，相反，當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，工資水平就會上漲，就是在這樣的此消彼長的過程中達(dá)到一個(gè)動(dòng)態(tài)的均衡。

5．職業(yè)發(fā)展?jié)摿π?。一般說非正式員工進(jìn)入企業(yè)后，他們將從事企業(yè)的臨時(shí)性職位，而企業(yè)為了節(jié)約成本，也沒有必要為他們專門制定職業(yè)生涯計(jì)劃，同時(shí)，他們進(jìn)入企業(yè)所從事的工作的內(nèi)容、實(shí)質(zhì)也大相徑同，所以他們不在乎晉升機(jī)會、職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

6．暫時(shí)性。如顧問，由于他們工作的暫時(shí)性、短期性，工作只能隨任務(wù)的結(jié)束而結(jié)束。另外，企業(yè)為了滿足臨時(shí)用工的需要才吸納非正式員工，同樣這也是出于成本的考慮，如果要招募新員工，不但要支付大量的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，并且當(dāng)工作完成后，這些人員便成為企業(yè)中的冗余人員，增加了企業(yè)的財(cái)政負(fù)擔(dān)還造成了嚴(yán)重的隱性失業(yè)，對老員工的積極性也是一種打擊。

7．市場性。非正式員工的出現(xiàn)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是個(gè)人與單位雙向選擇的結(jié)果，是市場對人才資源起配置作用的一種表現(xiàn)形式。例如兼職者大多是被市場化較強(qiáng)的非國有單位及少數(shù)機(jī)制靈活的國有企業(yè)聘用，兼職者與兼職使用單位是純粹的市場供求關(guān)系，兼職工資比本職工資更符合市場價(jià)格規(guī)律，更能反映勞動(dòng)的價(jià)值。

非正式員工自身一系列特點(diǎn)決定了對其采取的激勵(lì)方式的差異性，依據(jù)相關(guān)激勵(lì)理論的指導(dǎo)思想，針對非正式員工的特點(diǎn)，我們應(yīng)采取相應(yīng)的激勵(lì)方式。

（二）國有企業(yè)非正式員工的薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)就是企業(yè)運(yùn)用薪酬水平政策、結(jié)構(gòu)政策、差別政策、增長政策對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。并不是每一個(gè)公司都有針對非正式員工的薪酬政策，更難于利用薪酬政策達(dá)到激勵(lì)的效果，但每個(gè)使用非正式員工的企業(yè)都要有對他們的靈活的薪酬政策作為薪酬激勵(lì)的指導(dǎo)思想。

1．薪酬水平激勵(lì)。企業(yè)要根據(jù)自身的利潤、支付能力、企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業(yè)中的地位來達(dá)到企業(yè)的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業(yè)的其他企業(yè)。對不同類別的非正式員工也應(yīng)采取不同的薪酬水平政策。對于臨時(shí)工來說，要建立成本節(jié)約型的薪酬政策，因?yàn)樗麄兊膭趧?dòng)力市場經(jīng)常處于供過于求的狀態(tài)，企業(yè)的薪酬水平可以牌同行業(yè)的中低水平；對于一些對企業(yè)貢獻(xiàn)大、能力突出的租賃員工與兼職員工要施行能夠穩(wěn)定員工隊(duì)伍的薪酬水平政策，企業(yè)的薪酬水平就可以在同行業(yè)中居中，鼓勵(lì)員工對組織整體目標(biāo)的認(rèn)同，在減少他們流動(dòng)性的基礎(chǔ)上來挖掘他們的最大潛能；對于特別聘用人員與顧問人員要建立具有競爭力的薪酬政策，企業(yè)的薪酬總額與水平就要高于同行業(yè)其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。把薪酬重點(diǎn)放在吸引、保留有價(jià)值人員的目標(biāo)上，網(wǎng)羅大量復(fù)合技能的專家型人才，以滿足企業(yè)對員工知識、技能的需要。

2．薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)是指將員工的薪酬分為不同的幾個(gè)部分，如基本工資、福利、獎(jiǎng)金、津貼等，針對不同員工的特點(diǎn)再調(diào)節(jié)這幾個(gè)部份在薪酬總額中的比例，以達(dá)到相應(yīng)的效果。比如在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強(qiáng)；獎(jiǎng)金比例較大，薪酬的激勵(lì)性比較強(qiáng)，更注重個(gè)人績效；福利比重大，那么薪酬穩(wěn)定性比較強(qiáng)。一般可分為單一結(jié)構(gòu)政策和復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。對于臨時(shí)工與兼職員工可施行單一結(jié)構(gòu)政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復(fù)合結(jié)構(gòu)政策。

3．差別激勵(lì)。薪酬差別是通過不同的崗位或同一崗位的薪酬之間的差別來達(dá)到不同的內(nèi)部競爭和激勵(lì)的效果。在施行的過程中，要注意非正式員工與正式員工之間、非正式員之間的薪酬差別，同時(shí)非正式員工的不同素質(zhì)水平、不同工作業(yè)績也應(yīng)在薪酬差別中有直接的體現(xiàn)。

4．薪酬增長激勵(lì)。薪酬增長是指企業(yè)根據(jù)員工能力、勞動(dòng)力市場供求狀況和企業(yè)自身情況的不斷變化來制定員工的合理的收曲線及薪酬增長幅度。這同樣可以提高企業(yè)薪酬的競爭性，保持長期的激勵(lì)效果。當(dāng)然，對于不同類別的非正式員工所采用的增長類型也應(yīng)是不一樣的。對于臨時(shí)工可采取限制增長政策，對兼職人員租賃人員則可采取平穩(wěn)增長政策。

（三）非正式員工的工作激勵(lì)

任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)有了自己的一套激勵(lì)方法，但其幾乎所有都是針對正式員工而言，而非正式員工也是需要激勵(lì)的，工作激勵(lì)更是必不可少。

1．非正式員工良好的工作環(huán)境。非正式員工作為企業(yè)的一員，同樣需要良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及人與人之間的交往。很多企業(yè)認(rèn)為任用非正式職工只是為了完成任務(wù)，只關(guān)心工作本身而忽略他們同樣需要同事之間的情誼和相互尊重。若環(huán)境對其心理產(chǎn)生副面影響，他們就會只是單純地完成一定數(shù)量的工作，而不去考慮工作質(zhì)量和任務(wù)協(xié)調(diào)等問題。

2．非正式員工的技能特點(diǎn)與崗位條件的一致性。企業(yè)無論招聘臨時(shí)工還是租賃專業(yè)人才，都是從企業(yè)自身的工作需求出發(fā)的。企業(yè)只有先確定了需要什么專業(yè)、什么類型的員工后，才去聘用相應(yīng)的人員。所以企業(yè)在聘用非正式員工時(shí)一定要將其自身的技能水平與工作崗位的需求相結(jié)合。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)的人才去干一份平淡、簡單的工作或讓一個(gè)低素質(zhì)的人去干他力所不能及的事，結(jié)果會是怎樣？二者都不會滿意，也就更談不上工作對他們的激勵(lì)性了。

3．豐富非正式員工的工作內(nèi)容。非正式員工在企業(yè)中一般從事的工作比較單一，重復(fù)性強(qiáng)。例如，流水線上的工人，每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，或擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。

4．非正式員工也需要職業(yè)生涯規(guī)劃。同正式員工一樣，非正式員工也需要有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有員工會滿意沒有前途的工作。雖然他們具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，但在某一時(shí)期內(nèi)，他們的工作相對是穩(wěn)定的，即使更換工作單位，對本人來說那也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系，也會影響著個(gè)人職業(yè)發(fā)展的方向。這往往是我們企業(yè)所不能重視的。例如高級顧問和租賃人才，企業(yè)若能幫助他們規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，滿足他們的職業(yè)發(fā)展意愿，那么他們就會將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行最佳結(jié)合，才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

（四）人性化管理手段的激勵(lì)

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以非正式員工的需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重非正式員工的意見和建議。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)非正式員工的重要手段。

1．授予非正式員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利?，F(xiàn)化人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足非正式員工的這種需要，不公可以起到激勵(lì)作用，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當(dāng)然，授權(quán)一定要恰當(dāng)，權(quán)利過大，無法駕馭；權(quán)利過小，無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。

2．培養(yǎng)非正式員工的個(gè)人目標(biāo)。通過設(shè)計(jì)和培養(yǎng)非正式員工的個(gè)人目標(biāo)，來激勵(lì)他們。因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。企業(yè)和非正式員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過程中，兩者之間往往會有矛盾，企業(yè)要在培養(yǎng)其個(gè)人目標(biāo)時(shí)，注重企業(yè)與員工目標(biāo)的一致性，這才是目標(biāo)激動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。另外，個(gè)人目標(biāo)的制定應(yīng)該具有一定挑戰(zhàn)性和可實(shí)施性。

3．鼓勵(lì)非正式員工同正式員工的競爭。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到激勵(lì)員工的作用。對于企業(yè)中的非正式員工，管理者要鼓勵(lì)他們解放思想，消除顧慮；對正式員工，管理者要引導(dǎo)他們端正態(tài)度。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)全體員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。在這里值得強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，一定營造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，不能因?yàn)榉钦絾T工的參與而帶有歧視性。

4．為非正式員工營造一個(gè)有歸屬感的企業(yè)文化。當(dāng)非正式員工的自身價(jià)值在企業(yè)得以體現(xiàn)時(shí)，與企業(yè)的文化相一致時(shí)，他們就會體會到企業(yè)對自己的認(rèn)可和尊重，他們就會與企業(yè)融為一體，即使他們不是企業(yè)正式員工，也會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

（五）正式員工與非正式員工激勵(lì)之區(qū)別

從非正式員工的自身特點(diǎn)和對其的激勵(lì)方式來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，除了一般的激勵(lì)機(jī)制對他們有一定的激勵(lì)之外，非正式員工與正式員工的激勵(lì)還是存在一定區(qū)別的，主要表現(xiàn)如下：

1．兩者的工作安全感或穩(wěn)定性激勵(lì)效果不同。除了少數(shù)的“自由人”，絕大多數(shù)非正式員工都想獲得長期工作的機(jī)會，他們會為此而努力工作，以期成為長期工或合同工。企業(yè)可以抓住這一特點(diǎn)，從制度或用工方式上消除非正式員工不穩(wěn)定的心理，對努力工作、有業(yè)績的非正式員工施以穩(wěn)定的工作的激勵(lì)。而這一點(diǎn)引用在國有企業(yè)正式員工身上是起不到激勵(lì)作用的。

2．完善的社會保障制度激勵(lì)。在國有企業(yè)，正式員工一般不用考慮養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、住房等問題，這些都有單位“理所當(dāng)然”地應(yīng)當(dāng)給予的。而在社會保障制度還不完善的中國，這些福利待遇若讓非正式員工也同樣享有時(shí)，無疑是對他們是一種很大的激勵(lì)。非正式員工可以通過自身的努力，來得到企業(yè)的認(rèn)可，企業(yè)為了使其發(fā)揮更大潛能，就可以通過一些保障制度來實(shí)現(xiàn)對他們的激勵(lì)。

3．企業(yè)業(yè)余組織和活動(dòng)的激勵(lì)。在這方面對于正式員工和非正式員工來說所起到的激勵(lì)效果也是不同的。企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的觀念，吸收非正式員工加入工會組織及其它一些業(yè)余愛好的組織，甚至可以將表現(xiàn)突出的非正式員工發(fā)展成為黨員等，這些在以前看來好像不太可能，現(xiàn)在只要我們真正能做到“以人為本”，敢于創(chuàng)新，這對國企中的那部分非正式員工群體來說，他們對企業(yè)的認(rèn)知度和歸屬感就會大大加強(qiáng)，就會在很大程度上激發(fā)他們工作的熱情。而這些對于正式員工來說所起到的激勵(lì)效果就要差很多。

4．培訓(xùn)機(jī)會或技能學(xué)習(xí)激勵(lì)。雖然這對正式員工和非正式員工都會起到一定的激勵(lì)作用，但是其效果非正式員工要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正式員工，因?yàn)榉钦絾T工找到新工作的能力很大程度上取決于他們的技能，如果非正式員工認(rèn)為他們正從事的工作有助于他們掌握實(shí)用技能，激勵(lì)水平就會提高。

在對正式員工和非正式員工激勵(lì)的方式和內(nèi)容上，有相同之處也存在不徑相同的地方，從表面上看是由于其各自的特點(diǎn)所致，但我們仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，這是由于不公平性所引起的，而這種不公平性正揭示出我國目前國有企業(yè)人事制度存在的弊病和人事制度改革的表面性。

五、總結(jié)

本文從我國現(xiàn)有國企的現(xiàn)狀出發(fā)，闡述了非正式員工出現(xiàn)的必然，并且非正式員工的比例在不斷的擴(kuò)大，由此引出非正式員工這一群體在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用。然而，人們卻忽視了對這些越來越發(fā)揮重要作用的群體的激勵(lì)研究。由此，筆者提出非正式員工的激勵(lì)問題迫在眉睫，如何重視這部份群體，使其發(fā)揮更大的作用。通過對非正式員工的界定和特點(diǎn)進(jìn)行分析，使我們對這部份群體有了一個(gè)了清楚的認(rèn)識，再結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)的激勵(lì)理論，我們不難發(fā)現(xiàn)目前國有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂觀，甚至是一個(gè)空白。一個(gè)現(xiàn)實(shí)的對非正式員工群體激勵(lì)的例子使我們眼前一亮，受到了啟發(fā)。由此而產(chǎn)生了國有企業(yè)非正式員工不同的激勵(lì)方式和途徑。總之，非正式員工群體是一個(gè)不容忽視的群體，他們同所有正式員工一樣，同樣有需求、有追求目標(biāo)，同樣需要社會和企業(yè)的關(guān)注和激勵(lì)。

注：

①摘自《非正式員工的薪酬激勵(lì)》2005年2月18日

②摘自..《改善中國的投資環(huán)境》2005年2月18日

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