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一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的業(yè)績評價體系

商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)，這已經(jīng)是經(jīng)濟(jì)理論界的一種共識。如新古典綜合派代表薩繆爾森認(rèn)為：“銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)很像別的企業(yè)，它們被組織起來是為了它們的所有者賺錢。一個商業(yè)銀行就是一個相對簡單的企業(yè)，它為顧客提供某種勞務(wù)而以這種或那種形式從顧客那里接受報酬費?！毙聞P恩斯學(xué)派代表人物斯蒂格利茨對金融中介機(jī)構(gòu)的界定是：“這是一些介于有額外資金的儲蓄和需要資金的借款者之間的企業(yè)，最重要的金融中介機(jī)構(gòu)集團(tuán)是銀行……”可見，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，商業(yè)銀行本質(zhì)上是企業(yè)。從法律角度看，商業(yè)銀行是依據(jù)《公司法》設(shè)立的企業(yè)法人。既然商業(yè)銀行是法人企業(yè)，那么企業(yè)的財務(wù)效益目標(biāo)就是績效評價的核心。

我國商業(yè)銀行建立的評價體系各有特色，主要包括兩類：一類是以專項業(yè)務(wù)為考核對象的評價體系；另一類是以經(jīng)營機(jī)構(gòu)為考核對象的評價體系。下面筆者就這兩種評價體系分別介紹典型的評價方法。

（一）以專項業(yè)務(wù)為考核對象的中國工商銀行上海市分行

中國工商銀行是國有商業(yè)銀行的典型代表，它的評價系統(tǒng)以專項業(yè)務(wù)為考核對象。中國工商銀行上海市分行為進(jìn)一步推動全行各專項經(jīng)營計劃的完成，確保全行經(jīng)營利潤計劃的實現(xiàn)，根據(jù)全行效益創(chuàng)造的推動因素設(shè)立專項業(yè)務(wù)業(yè)績評價項目，具體體現(xiàn)在：維護(hù)存量市場、拓展增量市場、控制資產(chǎn)風(fēng)險、激發(fā)組織活力、做大中間業(yè)務(wù)。具體的評價設(shè)計包括獎勵項目設(shè)定及獎勵費用預(yù)算安排兩大類。獎勵項目分為專項獎勵（專項獎勵、信貸資產(chǎn)質(zhì)量、資金增值運作等）、市場拓展（貸款日均維護(hù)與拓展、存款日均維護(hù)與拓展等）、中間業(yè)務(wù)（工資業(yè)務(wù)、財險業(yè)務(wù)等）三類，并對每類項目詳細(xì)確定目標(biāo)金額和獎勵費率。

中國工商銀行上海市分行認(rèn)為專項業(yè)務(wù)業(yè)績考評是分行績效評價體系的重要組成部分，是支行行長經(jīng)營績效評價的補(bǔ)充，可以進(jìn)一步促進(jìn)各專業(yè)部室有效管理本專業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。因而，中國工商銀行上海市分行把績效評價的重點放在各項專業(yè)業(yè)務(wù)上，為每個具體業(yè)務(wù)制定詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并以各行部（部門）為評價對象，由各行部（部門）負(fù)責(zé)將業(yè)績評價獎勵落實到直接有關(guān)人員。

（二）以經(jīng)營機(jī)構(gòu)為考核對象的中信實業(yè)銀行上海市分行

與中國工商銀行上海市分行不同，中信實業(yè)銀行上海市分行為健全經(jīng)營機(jī)構(gòu)激勵和約束機(jī)制，提高各機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理和創(chuàng)利水平，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，充分調(diào)動各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，提高科學(xué)化，規(guī)范化的管理水平，促進(jìn)和完善責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理體制，真正做到獎優(yōu)罰劣，首先把績效考核的對象確定為開業(yè)一年以上的所有經(jīng)營機(jī)構(gòu)，制定了等級機(jī)構(gòu)評定指標(biāo)體系，機(jī)構(gòu)等級的評定指標(biāo)體系包括效益、規(guī)模、質(zhì)量、資產(chǎn)（客戶）結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和安全等六個方面；然后對各方面具體指標(biāo)確定權(quán)重、基本分、金額及其評價的計算模式；最后得出機(jī)構(gòu)評定結(jié)果并與機(jī)構(gòu)行長年薪掛鉤。

二、股份制保險公司的績效評價

作為非銀行金融機(jī)構(gòu)的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分，新華人壽保險股份有限公司就是其中之一。其績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導(dǎo)思想下制定的、一種比較新的制度。

美國會計專家羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓創(chuàng)制了“平衡記分卡”（BalancedScorecard），該卡由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面組成。之所以取名為“平衡記分卡”，是因為要平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等諸多方面。傳統(tǒng)的績效評估關(guān)注外部財務(wù)數(shù)據(jù)，已經(jīng)快速地失去作用，不能為信息時代企業(yè)提供有效的規(guī)劃工具。平衡記分卡首先在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)在已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)中。實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們談及戰(zhàn)略與績效管理時，都非常稱贊平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。

新華人壽上海分公司的績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導(dǎo)思想下制定的，平衡記分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四方面貫穿于十個部門的績效評價標(biāo)準(zhǔn)中。新華人壽上海分公司對營銷服務(wù)部、辦公室組織、人力資源部、計劃財務(wù)部、核保核賠部、客戶服務(wù)組織部、營銷業(yè)務(wù)部、培訓(xùn)組織部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、銀行業(yè)務(wù)部等十個部門分別制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，取得了較好的成果。

三、比較與分析

（一）傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)存在的不足

1.傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)建立在傳統(tǒng)會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，以財務(wù)衡量為主

這些數(shù)據(jù)對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但在對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)、計量、記錄、報告方面卻顯得捉襟見肘。而恰恰是無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括員工技能、員工干勁和靈活性、顧客忠誠度、專利權(quán)和商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)、商譽(yù)等等）對當(dāng)今企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營成功起著舉足輕重的作用。

2.傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)注重企業(yè)內(nèi)部，這在賣方市場情況下的確奏效，但是在買方市場條件下，廠商之間存在著激烈的競爭，他們無法再狂傲自大，否則便會失去顧客

因此，在業(yè)績衡量系統(tǒng)中，除了把視野投向內(nèi)部經(jīng)營過程外，還必須投向外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引顧客、如何令股東滿意、如何獲得政府的支持和贏得公眾的好口碑。

3.傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財務(wù)衡量，并針對這些結(jié)果作出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務(wù)成果

這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是在有助于企業(yè)成長的無形的知識、智力資產(chǎn)方面投資過少，甚至削減這方面的投資，以至于抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。而今天的企業(yè)面臨的是快速多變的經(jīng)營環(huán)境，因此需要主動把握未來，努力提高未來績效。換言之，企業(yè)必須主動制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，作出“前饋性”反應(yīng)。因此，企業(yè)業(yè)績衡量系統(tǒng)也應(yīng)衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素。（二）商業(yè)銀行與新華人壽的比較

相比于新華人壽上海分公司，中國工商銀行上海市分行和中信實業(yè)銀行上海市分行的績效考核體系內(nèi)容顯得有些單薄，他們之間的差別主要在于：

1.中國工商銀行上海市分行和中信實業(yè)銀行上海市分行的績效考核體系中指標(biāo)計分方法不夠科學(xué)。中國工商銀行上海市分行在定量計分中過于注重對專項業(yè)務(wù)的考核，而對系統(tǒng)性的、整體上的定量幾乎沒有考慮到；與之相反，中信實業(yè)銀行上海市分行雖然從整個體系上進(jìn)行考核，但沒有注重到具體的業(yè)務(wù)。然而，我們知道，業(yè)務(wù)和整體的考核是不可分割的。

2.定量指標(biāo)和定性指標(biāo)未能有效結(jié)合。兩家銀行的績效考核體系中的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)是一種離散型的結(jié)合，未實現(xiàn)有機(jī)地融合，而只是不同層面的一種補(bǔ)充與被補(bǔ)充的松散結(jié)合關(guān)系。而定性指標(biāo)處于對定量指標(biāo)的補(bǔ)充位置，這就不能像新華人壽的平衡記分卡一樣實現(xiàn)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

（三）我國商業(yè)銀行績效評價系統(tǒng)存在的不足

近幾年來，從銀行長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我國商業(yè)銀行對系統(tǒng)內(nèi)部的經(jīng)營績效評價問題進(jìn)行了積極有效的探索與實踐，但隨著經(jīng)營環(huán)境變化和內(nèi)部管理的深化，現(xiàn)行的評價體系也逐步暴露出一些不足。

1.評價定位模糊

目前商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營績效評價存在定位不明確問題，集中表現(xiàn)為：對所屬分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績評價與所屬分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人工作成績的評價不分；內(nèi)部評價與內(nèi)部考核不分，導(dǎo)致評價側(cè)重點與目的被扭曲，評價過程的主觀成份增大，影響內(nèi)部績效評價的客觀公正。

2.評價指標(biāo)的設(shè)置游離于經(jīng)營目標(biāo)

（1）在指標(biāo)的設(shè)置與權(quán)重的分布上未能真正實現(xiàn)“三性”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，往往顧此失彼；（2）過度重視短期財務(wù)結(jié)果，易助長一些分支機(jī)構(gòu)管理者的急功近利思想和投機(jī)行為，最終影響經(jīng)營效益的持續(xù)增長；（3）缺乏對分支機(jī)構(gòu)成長性與貢獻(xiàn)度等經(jīng)營性指標(biāo)的衡量，降低了資源配置的效率；（4）評價指標(biāo)的設(shè)置過于僵化和趨同；（5）缺乏對當(dāng)今競爭環(huán)境下非財務(wù)因素的反映和關(guān)注，更是目前評價體系的缺失。

3.評價的時效性有待改進(jìn)

評價還基本停留在會計年度上，雖然部分行在辦法中也強(qiáng)調(diào)了年度內(nèi)不同期間的評價，但執(zhí)行情況并不理想，仍屬于重結(jié)果的“秋后算賬”，對評價客體在經(jīng)營過程中的導(dǎo)向性不強(qiáng)，難以適應(yīng)信息時代的管理要求。

4.評價結(jié)果的失真現(xiàn)象普遍存在

內(nèi)部評價所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基本上來自于財務(wù)會計報表與統(tǒng)計報表，由于技術(shù)與管理體制上的原因，數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象并不鮮見，加之其他如人為操作的因素，評價結(jié)果的失真情況比較普遍。

（四）新華人壽存在的不足

在平衡記分卡的指導(dǎo)下，企業(yè)的績效考核體系會更為有效，也將發(fā)揮出更大的作用，以使企業(yè)達(dá)到理想的目標(biāo)。相比于中國工商銀行上海市分行和中信實業(yè)銀行上海市分行，新華人壽的績效考核系統(tǒng)較為完善，但仍存在著一些不足：

1.在定量指標(biāo)方面缺乏發(fā)展性指標(biāo)

金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)應(yīng)該動靜結(jié)合，多采用動態(tài)指標(biāo)。財務(wù)績效評價本身的不足之處就是對過去業(yè)績的評價，采用發(fā)展性指標(biāo)可以適當(dāng)彌補(bǔ)這個缺陷。因為任何事物的發(fā)展都有一個趨勢，有一定的規(guī)律。

2.對現(xiàn)金流量指標(biāo)不夠重視

新華人壽績效考核系統(tǒng)的定量指標(biāo)所關(guān)注的焦點集中在資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的有關(guān)項目中，對現(xiàn)金流量表中有關(guān)現(xiàn)金流量的指標(biāo)關(guān)注比較少。而投資者、債權(quán)人、雇員、顧客和經(jīng)理對企業(yè)創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流動能力具有共同的利益，金融機(jī)構(gòu)用以實現(xiàn)其財務(wù)責(zé)任的是現(xiàn)金，而非收益。因此，評價現(xiàn)金流量的金額、時間和不確定性是經(jīng)營績效評價的基本目標(biāo)之一。

結(jié)語

從整體上來說，新華人壽的績效考核系統(tǒng)是一個比較成功的運用平衡記分卡的案例。成功的平衡記分卡制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起的一種手段，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和衡量內(nèi)容，對每個員工而言，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是虛無縹渺的東西。通過對平衡記分卡的分解，每個員工都可以看到自己的努力將對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)生什么樣的作用；每個員工都可以主動思考并建議企業(yè)作某些改進(jìn)。傳統(tǒng)企業(yè)管理中由上級制定目標(biāo)計劃、下級嚴(yán)格遵照執(zhí)行而不問目標(biāo)計劃適宜性的“單循環(huán)反饋過程”被互動的“雙循環(huán)反饋過程”所取代。隨著平衡記分卡的推廣，它的用途也日益得到發(fā)掘，這些用途包括：闡明戰(zhàn)略并就戰(zhàn)略達(dá)成共識；在整個組織中傳播戰(zhàn)略；把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系；把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接；對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行確認(rèn)和聯(lián)系；對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)；利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略。

因此，可以說，平衡記分卡是一個傳播企業(yè)使命和戰(zhàn)略的系統(tǒng)，一個告知雇員什么是促使企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動因素的系統(tǒng)，一個學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是竭力讓個人和組織的各個單位與事先制訂的計劃保持一致的傳統(tǒng)控制系統(tǒng)。從這個意義上講，平衡記分卡已不再僅僅是一個業(yè)績衡量系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1]保羅·薩繆爾森等.《經(jīng)濟(jì)學(xué)》（上）.中文版.中國發(fā)展出版社，1992.

[2]斯蒂格利茨.《經(jīng)濟(jì)學(xué)》（第二版）.中文版.中國人民大學(xué)出版社，2000

【摘要】本文論述了我國金融機(jī)構(gòu)的基本情況以及在金融機(jī)構(gòu)中開展績效評價的重要性，就商業(yè)銀行和新華人壽的績效評價體系進(jìn)行比較，指出兩者間的異同和優(yōu)劣，就其不足之處提出了自己的意見。

【關(guān)鍵詞】金融機(jī)構(gòu)；績效評價；比較；平衡記分卡