國有企業(yè)加強集團化財務管理淺析
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摘要：財務管理，是企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)控與規(guī)劃的主要活動，是產(chǎn)業(yè)資本周期調(diào)控的有效方法。隨著國內(nèi)企業(yè)市場拓展范圍逐步加寬，企業(yè)應該在繼承原有發(fā)展優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步加強內(nèi)部資源管理，這樣方可減少發(fā)展過程中的資本損耗，實現(xiàn)資源高效周轉(zhuǎn)?；诖?，本文以LSJT公司為例，著重對新時期國有企業(yè)集團化財務管理中存在的問題進行分析，并提出了管理理念優(yōu)化、管理制度調(diào)節(jié)、加強監(jiān)管工作三個方面策略，以為國有企業(yè)財務資產(chǎn)管理水平的提升，促進社會產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供借鑒。
國有企業(yè)，是國內(nèi)經(jīng)濟體的主要組成部分，它在社會發(fā)展中占有主導性地位。新時期經(jīng)濟開發(fā)水平實現(xiàn)了科學性、周期性發(fā)展，想要在這樣的社會背景下激發(fā)國有集團的發(fā)展活力，就必須要明確企業(yè)財務管理的要點和趨向。同時，新時期國有企業(yè)加強集團化財務管理，是對如何進行有效的財務資源安排方式進行解讀，是企業(yè)內(nèi)部管理體系不斷自我完善的過程，其有助于適應企業(yè)未來需求，也成為助推國家整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)控的有效方法。
一、LSJT公司簡介及集團化財務管理現(xiàn)狀
LSJT公司是一家多元化國有企業(yè)。主要承擔全市國省干線公路、鐵路、航運等重大交通項目的投融資何交通系統(tǒng)企業(yè)管理任務。企業(yè)成立于1992年，發(fā)展至今，旗下有10余家子公司，主營包括交通基層設(shè)施的投資、開發(fā)、管理；銷售建材、其他機械設(shè)備；建筑機械與設(shè)備、貨車租賃等業(yè)務。隨著企業(yè)發(fā)展水平的逐步提升，內(nèi)部財務管理工作也需隨著實際需求進行變革。企業(yè)現(xiàn)有財務管理工作正逐步從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)向著市場化的趨向轉(zhuǎn)變，但其內(nèi)部集團化財務管理依舊存在著諸多不足，具體如下。
（一）管理思想未跟上新時代步伐
LSJT公司傳統(tǒng)的財務管理工作，本質(zhì)上仍然是總公司行政式的管理模式，從而剝奪了子公司的自主管理權(quán)限，完全按照總公司的要求，進行財務資產(chǎn)分配、安排，該種財務管理方法，可確保企業(yè)上、下資產(chǎn)結(jié)構(gòu)保持一致運行［1］。但新時期的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展需要的是更具活力的財務規(guī)劃趨向，兩者發(fā)展趨向上的沖突，將直接導致企業(yè)財務管理工作實施存在著缺失。
（二）缺乏健全有效的財務管理體系和制度
國有企業(yè)屬于國有資產(chǎn)，集團法人對公司的各項工作管理意識不強，內(nèi)部財務資本運行管理更是處于強弱參差不齊的狀態(tài)中。同時，LSJT公司管理戰(zhàn)略的實施中，缺乏明確、標準的管理體制整合標準，導致內(nèi)部資源財務分配問題重重，甚至是局部資產(chǎn)分配失衡的問題出現(xiàn)。
（三）財務監(jiān)管工作不到位
財務監(jiān)管缺失，也是當前國有企業(yè)集團子公司基本規(guī)劃中存在的問題之一。一方面，LSJT公司新時期的監(jiān)管工作，主要是從賬面上資產(chǎn)運作情況進行評估，而忽略了財務資本整體運行狀態(tài)；另一方面，LSJT公司財務監(jiān)管在某些層面上是將子公司“架空”管理。該種資源調(diào)控方式的運行過程不夠科學，自然也起不到很好的資本監(jiān)管作用。
二、新時期國有企業(yè)加強對集團化財務管理的建議
新時期國有企業(yè)加強集團子公司的財務管理工作，應堅持周期性、科學化。相關(guān)對策建議如下。
（一）管理理念的科學化更正
國有企業(yè)集團子公司管理理念的科學化管理，應突破集團中財務資產(chǎn)管理問題，實現(xiàn)財務資源的靈活式、科學性調(diào)整。一方面，集團子公司管理理念應是動態(tài)化思路。即企業(yè)財務管理工作的開展，應始終堅持圍繞子公司的經(jīng)營情況，實行投資、資產(chǎn)、以及財務資源等各個方面的調(diào)整；另一方面，子公司應堅持多方面協(xié)調(diào)規(guī)劃的方式進行財務管理調(diào)控，包括風險價值、邊際成本、以及機會成本等，均是集團子公司財務管理工作需要考慮的內(nèi)容［2］。LSJT公司在實行集團公司財務管理時期，首先從理念引導層面進行了分析。探索要點可以歸納為：（1）LSJT公司財務管理財務總體統(tǒng)計與局部抽查的財務管理方法進行資本規(guī)劃。即集團子公司結(jié)合總公司的產(chǎn)業(yè)階段經(jīng)營目標，確定未來產(chǎn)業(yè)資本運行調(diào)控的主要方向，然后按照企業(yè)現(xiàn)有水平微觀進行調(diào)整，而總公司要不定期進行子公司財務管理賬目信息的抽查，達到對集團子公司資本監(jiān)管的目的；（2）實行動態(tài)化財務管理戰(zhàn)略。即在子公司明確總公司目標的基礎(chǔ)上，從風險價值評估、邊際成本、以及實踐價值等方面進行財務管理，合理進行資金管理與應用的科學性調(diào)配與規(guī)劃。財務管理工作做到最佳，應從資本綜合定位與規(guī)劃的理念高度上尋求有效的實踐方式。這樣不僅可以提升企業(yè)財務管理的高度，還可以協(xié)調(diào)子公司與總公司之間的關(guān)系，是較科學的產(chǎn)業(yè)資本規(guī)劃方式。
（二）優(yōu)化管理體制結(jié)構(gòu)
國有企業(yè)在新時期的發(fā)展逐步向著市場化趨勢轉(zhuǎn)變，且管理結(jié)構(gòu)也從原有的一支體系管理向著多層次、分類化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由此，新時期國有企業(yè)集團子公司的財務管理結(jié)構(gòu)也將實現(xiàn)全面化發(fā)展。一方面，國有企業(yè)體制管理標準明確，就是財務管理中各類資金運轉(zhuǎn)均要有明確的標準，包括賬目核算標準、憑證報銷管理等；另一方面，國有企業(yè)應目標化的子公司與總公司財務信息管理體制。如，LSJT公司管理層決策范圍，子公司大規(guī)模財務資金流動必須要與總公司進行信息申報；公司內(nèi)部人員管理機制和管理鏈條連接要保障流暢等。具體而言，LSJT公司財務管理期間，就主要從財務管理制度層面進行要素調(diào)整，其實踐要點可歸納為：（1）企業(yè)中子公司和總公司財務管理工作實行“樹杈式”管理法施行。即總公司從產(chǎn)業(yè)整體經(jīng)營的資本層面進行財務管理與控制，而子公司又在日常賬目資產(chǎn)流動、財務報銷賬目審核等環(huán)節(jié)上有自己的操作流程；（2）子公司財務管理中賬目統(tǒng)計、收益結(jié)構(gòu)分配、薪資支出等方面，均在總公司財務管理的基礎(chǔ)上有自己的空間調(diào)整趨向；（3）形成財務管理責任到人制度，運用規(guī)范的會計行為準則等標準，對從業(yè)人員進行專業(yè)素養(yǎng)進行約束；同時，財務管理人員均實行持證上崗，盡量規(guī)避“蔭蔽崗位”等問題，財務管理內(nèi)容應合理調(diào)控與科學性規(guī)劃管理。國有企業(yè)集團子公司工作的合理性調(diào)整，基本實現(xiàn)了市場化的趨向轉(zhuǎn)變，而新時期國有企業(yè)管理制度的多維度調(diào)整，自然也十分注重體制完善管理在實踐中所發(fā)揮的作用。該種制度調(diào)整與整合方法，是從財務管理制度管理標準，以及財務管理制度綜合調(diào)控的層面進行問題探究，由此，做好集團子公司財務資產(chǎn)的科學性調(diào)整，自然也是較為有效的資源整合與開發(fā)方式［3］。
（三）財務監(jiān)管工作有序開展
新時期國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理實踐中，局部監(jiān)管戰(zhàn)略的科學性調(diào)控與整合，是國有企業(yè)財務資產(chǎn)監(jiān)管因素綜合評定與科學調(diào)控層面的客觀性管理；同時，國有企業(yè)監(jiān)管工作的有序推進，應堅持財務與資本之間的科學性調(diào)整，以確保各類資產(chǎn)保持高效運轉(zhuǎn)的新態(tài)勢。具體而言，LSJT公司財務管理期間，就著重實行了子公司財務管理工作監(jiān)管結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；其一，集團子公司的財務管理不僅要從損益表、收益表等層面上進行賬目信息統(tǒng)計，還要相應地實行財務管理趨向的調(diào)整，適當進行集團財務管理資本因素的整合；其二，集團子公司的財務管理工作，需要隨時對集團資本運行風險、資產(chǎn)調(diào)控靈活性、以及資本因素整合調(diào)節(jié)結(jié)構(gòu)等方面進行剖析；其三，實行資本整合條件的分析，將子公司階段財務信息整合中的優(yōu)勢充分利用，對其中存在的劣勢的部分進行調(diào)整，以規(guī)避子公司與總公司財務資本游離狀態(tài)的發(fā)展趨向，增加子公司獨立性資本管理的能力，提升子公司與總公司的財務管理的活力；其四，新時期國有企業(yè)集團子公司財務管理工作的有序性開展，應形成市場、財務數(shù)據(jù)、人員管理三方相互協(xié)調(diào)的監(jiān)管結(jié)構(gòu)。其中市場監(jiān)管，主要是對子公司成本投入、產(chǎn)品運營銷售等方面進行調(diào)節(jié)分析；財務數(shù)據(jù)是指從收益、負債、以及貸款等具體的資本層面進行透明度的監(jiān)管；而人員管理，則主要是從國有企業(yè)集團子公司財會人員的工作規(guī)范性、公正性等方面進行管理因素的探究。綜上所述，新時期國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理的相關(guān)建議，是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的實踐總結(jié)與歸納。本文以LSJT公司為例，通過管理理念的科學化更正、優(yōu)化管理體制結(jié)構(gòu)、加強財務監(jiān)管工作三方面的探討，力圖為國有企業(yè)資本科學性調(diào)整提供新思路。
參考文獻
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［3］梁青云.淺議國有地方電力企業(yè)集團多層次財務管理體系建設(shè)［J］.財經(jīng)界（學術(shù)版）,2016（17）.
作者:王瓊 單位:四川省樂山交通投資發(fā)展(集團)有限公司
