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摘要:電力裝備制造企業(yè)是電力行業(yè)順利發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)突出，電力裝備制造企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，生產(chǎn)制造成本持續(xù)增加，企業(yè)利潤增長速度減緩。為保證能夠在規(guī)模化發(fā)展下，逐步提高收入利潤，電力裝備制造企業(yè)需要應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，規(guī)劃企業(yè)資源資金，控制成本支出?；诖?，文章主要圍繞電力裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理展開研究，分析當(dāng)前企業(yè)面對(duì)的全面預(yù)算管理困境，深入討論困境形成原因，并立足于實(shí)際情況，提出優(yōu)化全面預(yù)算管理的有效對(duì)策，旨在提升電力裝備制造企業(yè)的經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞:電力裝備制造企業(yè);全面預(yù)算管理;困境;對(duì)策

電力裝備制造企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響下，如果要在激烈的市場(chǎng)競爭中獨(dú)占鰲頭，就必須要重視內(nèi)部管理，既要以先進(jìn)的工藝技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量裝備，同時(shí)也要嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，合理配置企業(yè)資源。目前，大部分電力裝備制造企業(yè)已經(jīng)開始落實(shí)全面預(yù)算管理思想和原則，逐步推進(jìn)全面預(yù)算管理，但還應(yīng)在實(shí)際工作中對(duì)全面預(yù)算管理因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而產(chǎn)生的問題加以分析，及時(shí)彌補(bǔ)預(yù)算管理的不足，加快提升全面預(yù)算管理效率。

一、電力裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理作用分析

電力裝備制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主要作用有以下幾點(diǎn):第一，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在全面預(yù)算管理的支持下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可有效分解為年度、季度、月度經(jīng)營目標(biāo)，從局部到整體地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。第二，完善企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，企業(yè)經(jīng)營管理中管理制度、體系不完善等問題會(huì)相繼暴露，企業(yè)管理人員可及時(shí)根據(jù)問題來完善制度體系建設(shè)，為業(yè)務(wù)執(zhí)行提供有效約束。第三，明確各個(gè)職能部門的任務(wù)目標(biāo)。企業(yè)將總預(yù)算指標(biāo)分解至各個(gè)職能部門，并要求其在預(yù)期時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)和工作內(nèi)容［1］，有助于企業(yè)整體任務(wù)目標(biāo)的分解落實(shí)。第四，加強(qiáng)協(xié)調(diào)各部門工作。預(yù)算并不是單獨(dú)屬于某一部門的工作，而是需要企業(yè)所有部門共同參與實(shí)現(xiàn)的工作，執(zhí)行預(yù)算管理期間，要求各個(gè)部門積極溝通，配合彼此工作，從而提高企業(yè)信息溝通質(zhì)量。第五，調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)通過比較預(yù)算指標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中的實(shí)際執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)影響預(yù)算指標(biāo)完成的主要因素，對(duì)其進(jìn)行控制約束，保障經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)預(yù)算指標(biāo)順利完成。

二、電力裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境

(一)全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完善

部分電力裝備制造企業(yè)的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)還不夠完善，相關(guān)崗位權(quán)責(zé)不夠明晰。以A電力裝備制造企業(yè)為例，該公司主要業(yè)務(wù)為制造和銷售電力設(shè)備，雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會(huì)，公司內(nèi)部所有涉及費(fèi)用列支的部門都加入了該委員會(huì)，但是通過實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)。該公司成立的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的主要工作是編制預(yù)算，但是預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制監(jiān)管、預(yù)算反饋以及預(yù)算考核等環(huán)節(jié)缺少專人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致該公司的全面預(yù)算管理工作難以形成完整的閉環(huán)，存在較大的管理疏漏。(二)預(yù)算執(zhí)行未能有效落地影響電力裝備制造企業(yè)預(yù)算管理效果的最直接原因是預(yù)算執(zhí)行未能有效落地，一方面，是由于企業(yè)制定的預(yù)算方案未能準(zhǔn)確分配給各個(gè)部門，執(zhí)行內(nèi)容和相關(guān)責(zé)任未落實(shí)到具體;另一方面，雖然企業(yè)預(yù)算方案得到有效分配但是執(zhí)行不到位。例如，A電力裝備制造企業(yè)的預(yù)算管理部門雖然組織開展了相關(guān)會(huì)議，但下發(fā)的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)劃分不夠細(xì)致，預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃強(qiáng)調(diào)不到位，各部門對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，參與積極性不高;結(jié)果往往是實(shí)際執(zhí)行情況較預(yù)算目標(biāo)偏差較大，缺少過程糾偏與預(yù)算督導(dǎo)，預(yù)算落地困難較大。

(三)預(yù)算審核控制不到位

全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算審核不到位的情況較為常見，如A電力裝備制造企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)業(yè)務(wù)管理歸屬于綜合管理部門，業(yè)務(wù)部門在使用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用后向綜合管理部門申請(qǐng)報(bào)銷。如果綜合管理部門沒有及時(shí)查證該筆費(fèi)用是否必須發(fā)生、發(fā)票憑證中的信息是否與真實(shí)支出情況一致，可能將會(huì)出現(xiàn)預(yù)算超支、虛假列支等情況。預(yù)算審核不到位具體表現(xiàn)在:缺少嚴(yán)格完備的制度約束;預(yù)算審核人員綜合能力弱、經(jīng)驗(yàn)不足;審核部門的橫向縱向溝通效率低;預(yù)算事中控制不及時(shí)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題等。

(四)預(yù)算考核制度不完善

電力裝備制造企業(yè)針對(duì)預(yù)算執(zhí)行制定的考核措施常常相對(duì)簡單。例如，A電力裝備制造企業(yè)規(guī)定預(yù)算考核只有一個(gè)指標(biāo)，即考核每月實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用是否超出年度預(yù)算總額的8%。統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)顯然無法準(zhǔn)確反映真實(shí)的預(yù)算執(zhí)行情況，由于不同的預(yù)算內(nèi)容表現(xiàn)不同，統(tǒng)一的指標(biāo)難以體現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目差異性，缺乏公平公正［2］。但是電力裝備制造公司的預(yù)算考核經(jīng)常是采取“一刀切”原則，同時(shí)預(yù)算激勵(lì)機(jī)制中獎(jiǎng)懲內(nèi)容不詳細(xì)，再加上缺少完善的預(yù)算考核制度，導(dǎo)致預(yù)算考核人員無法根據(jù)制度行使權(quán)力，考核依據(jù)不充分、考核結(jié)果缺乏應(yīng)用。

三、電力裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境成因

(一)責(zé)任中心劃分不清晰

A電力裝備制造企業(yè)雖然明確劃分了費(fèi)用管理部門和使用部門，但是對(duì)不同業(yè)務(wù)費(fèi)用的歸屬部門劃分模糊。例如，一般利潤預(yù)算由財(cái)務(wù)部和運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)，但是具體涉及生產(chǎn)、成本、籌資等企業(yè)經(jīng)營的很多方面，如果對(duì)利潤預(yù)算的編制責(zé)任卻未進(jìn)行進(jìn)一步劃分，容易造成預(yù)算目標(biāo)不切實(shí)際，落地困難。不同的預(yù)算應(yīng)當(dāng)交給不同的部門負(fù)責(zé)管理，由預(yù)算管理委員會(huì)組織各預(yù)算部門編制預(yù)算，實(shí)際預(yù)算責(zé)任也要精準(zhǔn)落實(shí)到人，責(zé)任中心劃分不清晰，則在后期無法對(duì)考核中出現(xiàn)的問題進(jìn)行追責(zé)［3］。

(二)預(yù)算編制缺乏合理性

電力裝備制造企業(yè)使用的預(yù)算編制方法靈活性較低，例如企業(yè)長期采用滾動(dòng)預(yù)算方法編制預(yù)算，未能充分考慮不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和預(yù)算要求;日常業(yè)務(wù)預(yù)算使用增量法將會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)，部分不合理支出會(huì)被合理化。不同預(yù)算方法各具優(yōu)勢(shì)同時(shí)，也存在明顯缺點(diǎn)，部分制造企業(yè)在編制預(yù)算過程中，通常采用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，雖然編制工作簡單，但是編制準(zhǔn)確性降低。比如，針對(duì)A產(chǎn)品使用固定預(yù)算法，2020年A產(chǎn)品銷售收入1100萬元，比預(yù)計(jì)銷售收入多出100萬元，相應(yīng)地A產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算和采購預(yù)算增長。但是該公司無法準(zhǔn)確考評(píng)A產(chǎn)品超出的生產(chǎn)和采購預(yù)算是因業(yè)務(wù)量增長的合理超出，還是生產(chǎn)不當(dāng)、材料過度浪費(fèi)、執(zhí)行效率低等引起的預(yù)算超支。通過以上案例發(fā)現(xiàn)，在非同一業(yè)務(wù)量條件下，固定預(yù)算法可比性較低，企業(yè)對(duì)預(yù)算的控制和考評(píng)有效性減弱。

(三)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合不足

電力裝備制造企業(yè)的預(yù)算編制工作任務(wù)重點(diǎn)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門作為全面預(yù)算管理的牽頭部門工作壓力較大。在預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)部門的參與度相對(duì)較低，主要負(fù)責(zé)反饋業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)或是核對(duì)財(cái)務(wù)部門匯總后的預(yù)算數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，本部門只需要填報(bào)數(shù)據(jù)和核對(duì)數(shù)據(jù)即可，而且業(yè)務(wù)部門上報(bào)的預(yù)算額度會(huì)被財(cái)務(wù)部門以整體預(yù)算平衡為理由壓降，業(yè)務(wù)部門因此會(huì)產(chǎn)生“甩手掌柜”的心理，被動(dòng)接受財(cái)務(wù)部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)。另外，在預(yù)算執(zhí)行期間，財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管控制，監(jiān)管工作需要業(yè)務(wù)部門的配合，但是業(yè)務(wù)部門出于自我保護(hù)考慮，往往都是經(jīng)過上級(jí)部門協(xié)調(diào)后，才響應(yīng)財(cái)務(wù)部門的問詢，部門之間的合作關(guān)系薄弱，預(yù)算執(zhí)行信息難以準(zhǔn)確及時(shí)地反饋至財(cái)務(wù)部門［4］。財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息掌握不全面，則難以準(zhǔn)確評(píng)估預(yù)算調(diào)整、預(yù)算差異控制不到位，影響全面預(yù)算管理效率。

(四)預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

企業(yè)應(yīng)當(dāng)從整體角度入手預(yù)算管理工作，深入分析企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)以及戰(zhàn)略規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整預(yù)算管理工作內(nèi)容，確保企業(yè)的經(jīng)營管理與市場(chǎng)發(fā)展完美契合。但是現(xiàn)階段電力裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中，過度重視短期利益目標(biāo)，反而忽略了長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算管理與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，預(yù)算對(duì)分解實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用難以充分發(fā)揮。預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系較少的負(fù)面影響較多，比如在預(yù)算編制期間，缺少戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門短期決策失誤，基層業(yè)務(wù)部門以企業(yè)管理簡易高效為目標(biāo)，難以融合企業(yè)未來發(fā)展走向制定預(yù)算;牽頭部門圍繞最有利于牽頭管理的方向，以當(dāng)期成本最小為目標(biāo)編制預(yù)算，整體來看這些目標(biāo)都對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理有利，但是實(shí)際上卻影響著企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)。

(五)缺少科學(xué)的預(yù)算信息系統(tǒng)

電力裝備制造企業(yè)目前信息化建設(shè)進(jìn)程都較為緩慢，在缺乏信息化手段支持的全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)編制、匯總的手工工作量較大，預(yù)算管理人員的主要精力都耗費(fèi)在數(shù)據(jù)收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。而且，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互效果往往不盡如人意，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享效率低，進(jìn)而影響了企業(yè)的預(yù)算編制、監(jiān)督控制的效果。

四、電力裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策研究

(一)優(yōu)化全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

電力裝備制造企業(yè)應(yīng)優(yōu)化全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，建議從以下兩個(gè)方面著手:第一，完善全面預(yù)算管理制度。具體完善內(nèi)容有組織架構(gòu)、責(zé)任劃分、權(quán)限劃分、以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任中心關(guān)聯(lián)的預(yù)算控制系統(tǒng)。電力裝備制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證現(xiàn)有的全面預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)構(gòu)不變，減少基層的預(yù)算人員的頻繁更換;同時(shí)，在開展全面預(yù)算管理組織會(huì)議過程中，企業(yè)管理層和預(yù)算管理委員會(huì)要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)預(yù)算責(zé)任，確保預(yù)算執(zhí)行精準(zhǔn)落地。制度是約束和規(guī)范預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要保障，有效的預(yù)算管理制度必須全面覆蓋企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)、人員管理，盡可能做到面面俱到，徹底改變企業(yè)不重視全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀。更新完善全面預(yù)算管理制度體系可分別從組織制度、指標(biāo)體系、預(yù)算編制制度、預(yù)算執(zhí)行控制制度、預(yù)算核算制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算分析制度、預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算審計(jì)制度、預(yù)算考評(píng)制度等方面進(jìn)行，注重細(xì)節(jié)問題，提高預(yù)算管理制度的全面性、精確程度。第二，設(shè)立監(jiān)管考核控制機(jī)構(gòu)，電力裝備制造企業(yè)需要盡快設(shè)置預(yù)算監(jiān)督、考核專崗，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持職務(wù)不相容原則，明確各預(yù)算崗的職責(zé)內(nèi)容和權(quán)限，如財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算，則考核工作應(yīng)當(dāng)交由其他部門的預(yù)算考核崗位，建議企業(yè)的預(yù)算監(jiān)管和考核崗位可安排職能部門主管或是責(zé)任中心負(fù)責(zé)人［5］。

(二)確定責(zé)任中心

全面預(yù)算管理順利執(zhí)行的基礎(chǔ)條件是企業(yè)的責(zé)任中心清楚明晰，在明確責(zé)任中心的前提下，使企業(yè)編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、控制預(yù)算以及考核評(píng)價(jià)等工作都有源可循，便于責(zé)任追究，同時(shí)各預(yù)算執(zhí)行部門也能清楚掌握自身承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，高效完成預(yù)算指標(biāo)，積極承擔(dān)預(yù)算責(zé)任。建議電力裝備制造企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，設(shè)立責(zé)任中心，比如設(shè)立利潤、成本和費(fèi)用中心，分解預(yù)算管理責(zé)任，將收入、成本預(yù)算責(zé)任劃分至業(yè)務(wù)部門，現(xiàn)金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資金預(yù)算劃分至財(cái)務(wù)部門，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用預(yù)算則劃分至各層級(jí)部門。

(三)改進(jìn)預(yù)算編制方法并加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

針對(duì)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的改進(jìn)方案，應(yīng)當(dāng)圍繞預(yù)算編制方法制訂，企業(yè)需要改變固有思想，迎合外部市場(chǎng)環(huán)境變化、內(nèi)部生產(chǎn)特點(diǎn)和自身的預(yù)算編制水平，采用合理的預(yù)算編制方法，或是根據(jù)業(yè)務(wù)多樣化特點(diǎn)，采用多種預(yù)算編制方法相結(jié)合的方式，科學(xué)準(zhǔn)確合理地編制預(yù)算。預(yù)算編制需要企業(yè)全體員工積極參與，尤其是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的參與至關(guān)重要，各部門與財(cái)務(wù)部門需要及時(shí)溝通聯(lián)系，確保財(cái)務(wù)部門可掌握全面且真實(shí)的預(yù)算數(shù)據(jù)，從而編制符合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算方案。在預(yù)算編制完成后，預(yù)算部門每月將會(huì)下發(fā)預(yù)算指標(biāo)，但是各部無法保證每月完成預(yù)算指標(biāo)，因此財(cái)務(wù)部門需要采取監(jiān)管措施，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制。財(cái)務(wù)部門可利用財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成和未完成的情況進(jìn)行總結(jié)，并及時(shí)反饋至全面預(yù)算管理部門，各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心再根據(jù)具體數(shù)據(jù)掌握預(yù)算執(zhí)行差異的原因后，及時(shí)給出整改建議，及時(shí)糾偏，避免次月再出現(xiàn)類似情況。

(四)引進(jìn)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

信息化管理是現(xiàn)代經(jīng)營管理的必然走向，目前市場(chǎng)中絕大部分企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化、數(shù)字化、智能化，全面預(yù)算管理作為重要的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容，也需要盡快實(shí)現(xiàn)信息化。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)在功能上，需要覆蓋完整的預(yù)算管理循環(huán)，提供預(yù)算編制、審批、控制、分析、調(diào)整等全過程的流程支持。電力裝備制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及實(shí)際需求，分析是否要引進(jìn)單獨(dú)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，或是在內(nèi)部ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，升級(jí)優(yōu)化預(yù)算功能模塊。

(五)加深全面預(yù)算與安全生產(chǎn)的聯(lián)系

鑒于制造行業(yè)的行業(yè)特性，電力裝備制造公司應(yīng)該引入安全預(yù)算管理，將實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)所產(chǎn)生的安全設(shè)備購置費(fèi)用、一線生產(chǎn)員工安全防護(hù)費(fèi)用等都納入全面預(yù)算中。電力裝備制造企業(yè)可借助全面預(yù)算管理中的考核機(jī)制，考核與安全生產(chǎn)相關(guān)的所有費(fèi)用支出。企業(yè)各個(gè)部門需要及時(shí)確定安全費(fèi)用預(yù)算額度，經(jīng)由安全管理部門審核匯總后，繼續(xù)上報(bào)至預(yù)算部門，同時(shí)安全管理部門需要重點(diǎn)檢查安全預(yù)算投入的項(xiàng)目，保證各項(xiàng)安全生產(chǎn)費(fèi)用落到實(shí)處。

(六)深入應(yīng)用全面預(yù)算績效管理

將績效管理與全面預(yù)算管理融合可調(diào)動(dòng)各部門(或各單位)參與預(yù)算的積極性，績效管理主要有兩項(xiàng)內(nèi)容，一是監(jiān)察，二是考核。首先，電力裝備制造企業(yè)應(yīng)該成立監(jiān)察小組，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行全過程的監(jiān)督檢查，著重檢查企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)。建立部門績效管理制度，對(duì)不按要求完成預(yù)算指標(biāo)的部門及時(shí)予以督導(dǎo)指正，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的部門可給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此營造良好的預(yù)算管理環(huán)境。其次，基于預(yù)算指標(biāo)，制定預(yù)算績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將預(yù)算績效評(píng)價(jià)與部門業(yè)績掛鉤。企業(yè)將績效管理融入預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督環(huán)節(jié)，依次開展績效目標(biāo)管理、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、評(píng)級(jí)結(jié)果應(yīng)用，改進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理問題，控制企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。在實(shí)際工作中應(yīng)用預(yù)算績效管理時(shí)，企業(yè)需要注意明確預(yù)算績效目標(biāo)、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)預(yù)算指標(biāo)完成情況，確定預(yù)算差異率，為下一期預(yù)算管理提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。

五、結(jié)語

綜上所述，電力裝備制造企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，擴(kuò)大預(yù)算管理覆蓋范圍，立足于實(shí)際，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，推進(jìn)預(yù)算管理工作，將企業(yè)的關(guān)鍵資源投入效益更高的領(lǐng)域。充分利用信息化系統(tǒng)，應(yīng)用預(yù)算模塊，動(dòng)態(tài)分析預(yù)算管理存在的問題，發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算管理缺陷，提高全面預(yù)算管理的有效性，充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置優(yōu)化等的作用。

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作者:喬蕾 單位:山東電工電氣集團(tuán)有限公司