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摘要：經(jīng)過近幾年的蓬勃發(fā)展，海洋石油行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。在新形勢下，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加以及自有人員的規(guī)模限制，分包占總體完成業(yè)務(wù)量的比例逐年提升，如何促進海洋石油工程分包管理走向科學化、規(guī)范化、高效化，已經(jīng)成為一個非常重要的課題。

關(guān)鍵詞：海洋石油工程陸地建造分包管理

一、工程項目加強分包管理的必要性

前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務(wù)還是由以總承包企業(yè)為主體利用自有人力和機械設(shè)備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業(yè)務(wù)所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業(yè)控制規(guī)模，甩掉低端生產(chǎn)資料，有效地降低企業(yè)的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當引起的資源浪費，幫助企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型的管理方式轉(zhuǎn)型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分為多專業(yè)整體分包和單專業(yè)分包兩種模式。

1.多專業(yè)整體分包模式。

由于海洋石油工程涉及結(jié)構(gòu)、機械、配管、電氣、儀表、通風、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業(yè)，有些專業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性很強，如機械和配管專業(yè)、電氣和儀表專業(yè)、通風和舾裝專業(yè)等等，一個專業(yè)的施工進度和質(zhì)量直接影響到與之相關(guān)的其他專業(yè)的施工。采取多專業(yè)整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業(yè)之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規(guī)避管理風險，加強專業(yè)之間內(nèi)部互通互聯(lián)，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。缺點是，具備多專業(yè)整體實力的分包資源相比具體單專業(yè)能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發(fā)展情況來看，這個問題已經(jīng)得到很大改觀。

2.單專業(yè)分包模式。

是指結(jié)合一定時期一個或幾個單專業(yè)人力缺口的實際情況，就單個專業(yè)進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機制，降低專業(yè)分包成本，同時有利于發(fā)揮專業(yè)分包商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，提高專業(yè)施工質(zhì)量。缺點是，由于各專業(yè)之間的管理界面較多，推諉扯皮的現(xiàn)象嚴重，專業(yè)間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發(fā)包方式采用以多專業(yè)分包和單專業(yè)分包相結(jié)合的方式。

三、分包計劃管理

近幾年來，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，海油工程公司已滿負荷或超負荷運轉(zhuǎn)，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項目進行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產(chǎn)的實際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進行招評標，不利于建立有效的競爭機制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應(yīng)對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：

1.可將項目的工作進行細化管理，更為合理地安排人員、設(shè)備。

2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。

3.根據(jù)進度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)、責任分工矩陣緊密結(jié)合的。生產(chǎn)部門可以在下達生產(chǎn)計劃后，就著手擬訂項目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項工程，初步確定工作內(nèi)容、數(shù)量、開竣工時間等。經(jīng)營部門按生產(chǎn)部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準備工作。并在生產(chǎn)單位的配合下，依據(jù)完善后的工程詳細計劃對分包計劃進行修正、補充和細化。

四、分包商的選擇

一項工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標的前提條件是分包商必須是海工分包商網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的企業(yè)。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡(luò)體系。分包商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，與海油工程均有著長期、良好的合作關(guān)系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標，從技術(shù)、商務(wù)和價格等方面綜合評價，折優(yōu)選取。但是隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展和業(yè)務(wù)量的不斷擴大，需要不斷補充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源，需要組織由經(jīng)營、項目管理、技術(shù)和生產(chǎn)等相關(guān)單位人員構(gòu)成的考評小組，從技術(shù)、裝備、人員、施工能力、業(yè)績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細致、客觀的評估，并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網(wǎng)絡(luò)。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種?？們r合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目，固定總價合同對于甲方的風險最小，分包商需要承擔工作量以及價格變動等的風險。二是總價調(diào)價合同：這是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，單價固定不變，按實際量結(jié)算。二是變動單價合同：是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進行調(diào)整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。

六、分包合同執(zhí)行過程中的管理

合同的執(zhí)行階段是一個動態(tài)的管理過程，其實質(zhì)主要是監(jiān)督分包生產(chǎn)的過程，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。

1.質(zhì)量管理。

海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠的重復性作業(yè)。針對分包工作的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標管理的方式，貫徹全過程的質(zhì)量控制管理，將目標融入過程，以過程實現(xiàn)目標。

（1）明確質(zhì)量目標和質(zhì)量標準。

針對不同專業(yè)分包工作有的放矢地制定合理的質(zhì)量目標和質(zhì)量標準是分包工作的質(zhì)量管理的一項非常重要的工作，這是分包商執(zhí)行分包合同以及總包方質(zhì)量管理和控制的基準。如果基準制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質(zhì)量目標和質(zhì)量標準的制定應(yīng)充分考慮分包工程的質(zhì)量影響因素，考慮業(yè)主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質(zhì)量管理有章可循、有據(jù)可依。

（2）質(zhì)量的過程控制。

分包工作實施過程中，分包商不按施工流程和技術(shù)規(guī)范等質(zhì)量目標和質(zhì)量標準施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準備、施工過程、施工驗收過程中，加強質(zhì)量控制動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷和問題、分析原因，制定改進計劃，實施并敦促承包商實施改進。

2.進度管理。

分包進度管理是復雜的系統(tǒng)性管理工作，管理的目標是確保進度計劃要求的實現(xiàn)，因此結(jié)合項目的實際情況制定一個合理的目標計劃并在執(zhí)行過程中進行有效的管控尤為重要。

（1）制定目標計劃。

分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設(shè)置的工期目標或進度計劃也應(yīng)該是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整。

（2）整體協(xié)調(diào)。

總包商在制定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，在時間上、空間上與其他施工單位系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

（3）動態(tài)檢查管控。

進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態(tài)地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進度。分包進度檢查不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。因為分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應(yīng)了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特點是規(guī)模較大、工藝復雜、工序多、高空以及危險作業(yè)多，作業(yè)位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風險和難度較大，由于分包商素質(zhì)參差不齊，有的對文明施工、安全生產(chǎn)、環(huán)境健康等方面重視不夠，推卸逃避責任；有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。

（1）明確責任和目標：

在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環(huán)境健康等方面的責任、要求和標準。

（2）注意過程檢查和控制：

對分包商的施工生產(chǎn)安全、文明施工、環(huán)境健康等，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負責勤檢查、勤督促，并要求分包商按規(guī)模要求建立組織機構(gòu)并配備相應(yīng)的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監(jiān)督手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

（3）作好系統(tǒng)綜合管理：

對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。

七、分包商的考核管理

在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質(zhì)量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估，每一大類分別設(shè)置不同的個性化考核指標，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，最后加權(quán)得出分數(shù)。每月考核按不同的專業(yè)進行當月以及累計分值排名，并將考核結(jié)果向分包商進行通報。考核的結(jié)果與獎懲機制掛鉤，在后續(xù)分包商的選擇上給予激勵。進度及相關(guān)報表、文明施工、投訴由生產(chǎn)項目管理中心結(jié)合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質(zhì)量、綜合治理由QHSE部門結(jié)合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據(jù)考核結(jié)果，對連續(xù)6個月分值大于等于90分的分包商增加后續(xù)分包招標工作的機會。對連續(xù)12個月分值大于等于90分的分包商頒發(fā)《優(yōu)質(zhì)分包商證書》。對連續(xù)3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。

八、結(jié)束語

總之，海洋石油工程國際化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。

參考文獻：

[1]全國招標師職業(yè)水平考試輔導教材指導委員會.項目管理與招標采購.北京：中國計劃出版社,2012

作者：赫寶春 單位：海洋石油工程股份有限公司