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1成本分解

在施工總價(jià)的控制下，將施工成本指標(biāo)下達(dá)到各工點(diǎn)、各部門來(lái)分解，使各工點(diǎn)、各部門明確施工內(nèi)容、工程數(shù)量、施工價(jià)款等。而對(duì)于工程分包這種成本分解的方式，要堅(jiān)決采用招標(biāo)方式，簽訂合同，一定要進(jìn)行合同評(píng)審，避免營(yíng)私舞弊。并按照各分包隊(duì)實(shí)際完成的工程數(shù)量，依據(jù)實(shí)際執(zhí)行價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)撥款。

2成本追隨

成本目標(biāo)分解后，就需要對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行追隨監(jiān)控。追隨監(jiān)控需要材料、機(jī)電、安質(zhì)、技術(shù)、生產(chǎn)調(diào)度等部門的配合進(jìn)行，需要一套適應(yīng)“項(xiàng)目法施工”管理需要的管理制度來(lái)支持。管理有兩個(gè)要素：一是“人”，管理需要高素質(zhì)的管理人員。項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的好壞，主要在項(xiàng)目經(jīng)理，其次是選拔懂業(yè)務(wù)，綜合素質(zhì)高的基層管理人員；二是健全的管理制度，管理不能用“人”制，必須用健全的管理制度去約束，用制度說(shuō)話。建立制度必須要將制度堅(jiān)決、徹底的貫徹執(zhí)行，否則，管理就是一句空話。在這個(gè)前提下，成本的追隨監(jiān)控，要從工、料、機(jī)三方面去考核：首先考核“工”方面，即施工人員配置和組織方面。工程承包合同簽訂前，必須要求協(xié)力隊(duì)伍報(bào)送一套關(guān)于施工人員配置、機(jī)具配置及施工管理等方面的資料，一并構(gòu)成合同文件。合同工程實(shí)施過(guò)程中，調(diào)度室要將協(xié)力隊(duì)施工的勞動(dòng)力情況報(bào)告給項(xiàng)目部管理辦公室，項(xiàng)目部管理辦公室根據(jù)協(xié)力隊(duì)施工人員總數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)分析其勞動(dòng)組織是否合理、科學(xué)，對(duì)不合理的勞動(dòng)組織要督促協(xié)力隊(duì)進(jìn)行整改，必要時(shí)可下發(fā)“定期整改通知書”。其次考核“料”方面，主要是材料消耗方面。材料消耗一般占工程成本的60%以上，加強(qiáng)施工過(guò)程中的材料管理，控制材料消耗，意義重大。在施工企業(yè)方面，一是要在簽訂工程分包合同時(shí)，核定主材的消耗指標(biāo)，控制主材的消耗；某些施工企業(yè)在橋梁鉆孔樁施工合同簽訂時(shí)，對(duì)擴(kuò)孔率未作限制，致使超封的砼費(fèi)用由公司承擔(dān)，加大了公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；二是控制非承包部分用料。例如，職工的勞保用品，電器電料等。對(duì)于協(xié)力隊(duì)施工用的輔助材料，原則上應(yīng)由協(xié)力隊(duì)自行購(gòu)買，分公司材料室一般不應(yīng)代為購(gòu)買。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于減少資金占用，降低材料的采保費(fèi)，降低材料管理人員的工作強(qiáng)度。在材料管理方面，一是要加強(qiáng)收發(fā)料管理，二是庫(kù)存管理，三是注重材料的回收利用。外購(gòu)材料，一定要“比質(zhì)、比價(jià)、比運(yùn)距”，材料進(jìn)入工地，一定要抽檢，杜絕偽產(chǎn)品應(yīng)用到工程施工中，以免造成不必要的損失。

3材料的采購(gòu)

對(duì)于協(xié)力隊(duì)需用的材料的采購(gòu)，原則上由協(xié)力隊(duì)自購(gòu)，協(xié)力隊(duì)不能自行購(gòu)買的，應(yīng)執(zhí)行“購(gòu)買申請(qǐng)計(jì)劃”，即由協(xié)力隊(duì)提出書面的材料用量計(jì)劃，材料室根據(jù)協(xié)力隊(duì)的“采購(gòu)計(jì)劃單”采購(gòu)，購(gòu)回的材料可以由材料室代為保管，但協(xié)力隊(duì)要求購(gòu)買的材料協(xié)力隊(duì)最后必須領(lǐng)完，對(duì)于協(xié)力隊(duì)超提超購(gòu)的材料，協(xié)力隊(duì)必須承擔(dān)損失。這樣一來(lái)，就降低了項(xiàng)目部積壓材料所造成的成本增加。材料發(fā)放，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行誰(shuí)簽訂合同，誰(shuí)有權(quán)領(lǐng)料的“有權(quán)領(lǐng)料人”制度，領(lǐng)料必須由包人或其書面授權(quán)委托人領(lǐng)用，不能隨意由他人冒領(lǐng)、代領(lǐng)。在推行“有權(quán)領(lǐng)料人”制度的同時(shí)，要健全帳簿登記制度，帳薄登記要適應(yīng)項(xiàng)目管理需要進(jìn)行分類，不能再按以前老管理模式單純的按庫(kù)進(jìn)行進(jìn)行分類。庫(kù)存管理，要注重經(jīng)常盤點(diǎn)，帳實(shí)相符，盤活積壓材料，減少資金占用。最后考核“機(jī)”方面，即施工機(jī)械設(shè)備。施工成本控制中，應(yīng)根據(jù)實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，確定工程機(jī)械設(shè)備的需要量，根據(jù)工程工期安排，確定機(jī)械設(shè)備的進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間。避免盲目調(diào)撥機(jī)械，降低機(jī)械租費(fèi)；避免機(jī)械配置不合理，機(jī)械有效利用率不高，造成了不必要的成本支出。對(duì)小型機(jī)械如電焊機(jī)、鋼筋切割機(jī)等原則上分公司應(yīng)不再配置，而由協(xié)力隊(duì)自備；對(duì)大型機(jī)械的使用，應(yīng)建立單機(jī)核算制度，以確定機(jī)械的利用率、使用效果等資料。對(duì)吊機(jī)等大型機(jī)械，還應(yīng)健全申請(qǐng)簽單制度，承包人使用機(jī)械，必須到調(diào)度室辦理“機(jī)械使用申請(qǐng)單”，應(yīng)杜絕無(wú)申請(qǐng)派車。在進(jìn)行工程成本追隨過(guò)程中，分公司各有關(guān)的業(yè)務(wù)部門要協(xié)作，否則，僅靠成本辦一個(gè)部門是無(wú)法真正建立分公司成本監(jiān)控體系的。成本的追隨監(jiān)控，要以成本辦為龍頭，由分公司材料室、財(cái)務(wù)室、機(jī)電室、技術(shù)室、調(diào)度室等相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合，分公司以月度、季度、年度為報(bào)告期，各部門定期將資料報(bào)送成本辦，由成本辦整理后報(bào)分公司經(jīng)理部，為經(jīng)理部的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。在一分公司官?gòu)d湖大橋項(xiàng)目，分公司各業(yè)務(wù)部門協(xié)作不好，例如，技術(shù)部門對(duì)分項(xiàng)工程施工有技術(shù)變更的，沒(méi)有通知成本辦，分包工程量應(yīng)由技術(shù)部門提供也未提供。

4成本分析

可以從單項(xiàng)工程的工期、勞動(dòng)組織等分析其綜合工期指標(biāo)；可以從材料消耗方面分析其材料消耗指標(biāo)；可以根據(jù)其機(jī)具配置分析機(jī)械費(fèi)消耗指標(biāo)。通過(guò)對(duì)單項(xiàng)工程各項(xiàng)指標(biāo)的分析，可以掌握單項(xiàng)工程盈虧原因，為經(jīng)理部經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，同時(shí)有助于建立同類單項(xiàng)工程的施工檔案。建筑工程項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，作為企業(yè)管理的核心。加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。工程成本的過(guò)程控制，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，還需要在工程管理實(shí)踐中不斷完善。

作者：劉西鋒單位：合肥鐵路工程學(xué)校專業(yè)實(shí)訓(xùn)處