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完善的管理會計體系，是財務(wù)盈利預(yù)測的基礎(chǔ)，當前，小企業(yè)由于規(guī)模不大，管理層及基層大多為家族成員，會計憑證依據(jù)較為混亂，專業(yè)財務(wù)人員主要的精力花費在流水臺賬、賬實數(shù)據(jù)上，影響到財務(wù)盈利預(yù)測。為改變這一現(xiàn)狀，需及時改進，加強企業(yè)管理層隊伍建設(shè)，外部引進專業(yè)財務(wù)人員，構(gòu)建相關(guān)制度，有效識別公司盈利的驅(qū)動因素，編制財務(wù)盈利預(yù)測報表，推動財務(wù)盈利預(yù)測的實現(xiàn)，優(yōu)化小企業(yè)生產(chǎn)運營效益。所謂管理會計，是通過一系列經(jīng)濟活動來為企業(yè)管理層制定經(jīng)營管理決策提供參考依據(jù)，確保決策科學合理的活動，在此過程中，需采取相對應(yīng)的方法，通過相關(guān)步驟，做好企業(yè)的運營規(guī)劃、決策、監(jiān)管、考核等多項活動工作，其最終目標就是為了提升企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]?？茖W完善的管理會計體系，是企業(yè)財務(wù)盈利預(yù)測的基礎(chǔ)，當前，小企業(yè)在管理會計建設(shè)方面，存在諸多問題，影響到企業(yè)盈利情況的控制，亟待解決。

1.管理會計在小企業(yè)財務(wù)盈利預(yù)測中的作用分析

管理會計在小企業(yè)財務(wù)盈利預(yù)測中發(fā)揮中重要的作用，當企業(yè)擁有完善的適合自身發(fā)展需求的管理會計體系，企業(yè)管理層才能夠明晰財務(wù)盈利的影響因素，繼而展開盈利預(yù)測，根據(jù)盈利期望值，來制定發(fā)展決策[2]。在我國，小企業(yè)數(shù)量多，這類企業(yè)規(guī)模不大，管理層主要為家族成員，財務(wù)、采購、倉儲等與財務(wù)工作息息相關(guān)的工作人員，也多由家族人員擔任，受到專業(yè)水平的限制，財務(wù)人員往往只負責資金的收付流水，倉儲人員負責存貨收發(fā)，企業(yè)會另外聘請財務(wù)人員或兼職會計，來完成賬務(wù)處理、報表編制、存貨成本核算等工作。在這樣的財務(wù)工作模式中，由于資金流水、存貨臺賬記錄等會計憑證依據(jù)呈現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，因此相關(guān)財務(wù)人員有必要認真負責地對流水臺賬及賬實數(shù)據(jù)進行核查，當企業(yè)發(fā)展至快速增長期，銀行資金往來、存貨收發(fā)愈發(fā)頻繁，財務(wù)數(shù)據(jù)增加，財務(wù)人員工作壓力大大增加，便無法騰出時間來展開預(yù)算管理、成本核算等管理會計工作。財務(wù)人員編制出來的財務(wù)報表，所反映的都是一些基本情況，比如說企業(yè)的資產(chǎn)、利潤等，一些細節(jié)信息包括資產(chǎn)負債表回收效率、原材料損耗率、庫存商品賬齡、庫存商品變現(xiàn)率等均為反映出來，而且除了財務(wù)信息外，缺乏未來訂單預(yù)期、營銷計劃投入、采購價格變動、銷售價格變動等非財務(wù)信息。在這樣的管理會計工作模式下，管理層只能粗略估算銷售增長率，繼而導致盈利預(yù)測偏離實際。

2.小企業(yè)加強管理會計建設(shè)的具體措施分析

2.1管理層方面的改進措施

小企業(yè)管理層及基層員工隊伍結(jié)構(gòu)，決定了管理會計建設(shè)工作難以開展的現(xiàn)狀，為了推動企業(yè)規(guī)模的擴大，應(yīng)該及時改進。首先，加強企業(yè)管理層隊伍建設(shè)，引進熟悉經(jīng)營、管理、銷售、財務(wù)等多學科知識的復合型人才，提升管理層的財務(wù)意識，對于記賬工作樹立正確的認知，積極參與到績效考核、成本控制、預(yù)算管理等多項財務(wù)管理工作中來；其次，外部引進專業(yè)財務(wù)人員，財務(wù)人員由具備財務(wù)專業(yè)學習背景的人員擔任，并賦予其參與企業(yè)運營管理的職能，讓財務(wù)人員能夠知道企業(yè)各項目的計劃、開展情況，參與到各項企業(yè)生產(chǎn)運營活動中來，從財務(wù)層面為各個項目管理決策制定提供科學參考依據(jù)。

2.2實際操作中的改進措施

2.2.1建立責任會計制度

小企業(yè)可以在分權(quán)管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建責任會計制度，在企業(yè)內(nèi)部的各級責任中心，以責任預(yù)算視為控制標準，進一步以編制責任報告為依據(jù)，對業(yè)績考核評價的內(nèi)部會計制度進行構(gòu)建，而這個制度的構(gòu)建，是為了協(xié)調(diào)好職責、權(quán)利和利益。責任會計制度的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了企業(yè)日常工作的分權(quán)管理，讓不同責任中心的管理人員，擁有崗位或職責范圍內(nèi)的權(quán)限，擁有與績效相匹配的薪資福利待遇，這樣能夠激勵管理人員，擼起袖子加油干，推動企業(yè)管理水平提升。

2.2.2建立全方位績效考核制度

小企業(yè)在管理會計建設(shè)過程中，應(yīng)該構(gòu)建全方位的績效考核制度，除了利用責任會計展開對于各職能部門的業(yè)績考核評價外，設(shè)立考核指標，對各部門在輔助企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)以及預(yù)算管理等方面進行考核工作，以銷售部門為例，除了基礎(chǔ)性指標，比如說銷售指標、回款指標外，增設(shè)人均銷售收入、單筆訂單邊際貢獻率、客戶二次購買率、客戶投訴率、商品終端價格波動預(yù)測等指標；以倉儲部門為例，績效考核指標細化為運輸費用、到貨延遲率、運輸損耗率、原材料保存情況等[3]。對于完善的績效考核制度與責任會計制度的構(gòu)建，能夠讓企業(yè)各部門明晰自身職責，以及自身在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中應(yīng)發(fā)揮的效用，以自身高效能的工作，為預(yù)算管理、財務(wù)盈利預(yù)測提供有效參考依據(jù)，便于企業(yè)發(fā)展計劃和盈利指標的制定，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2.3建立成本控制制度

為了實現(xiàn)對于生產(chǎn)運營成本的有效控制，小企業(yè)應(yīng)構(gòu)建成本控制制度，應(yīng)用盈虧平衡點分析法、邊際貢獻率等現(xiàn)代管理會計方法，實現(xiàn)對各個生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)耗費的有效控制，實現(xiàn)對于生產(chǎn)成本的高度掌控，保障企業(yè)生產(chǎn)效益。不過，由于受到成本核算工作量大及質(zhì)量標準高的影響，使得小企業(yè)難以確保成本核算的精細度，但為了給財務(wù)盈利預(yù)測奠定良好的基礎(chǔ)，需要加強對于生產(chǎn)成本主要組成因素包括人工成本、原材料費用等的控制，這一目標的實現(xiàn)，還需要各個部門積極協(xié)作，配合財務(wù)部門的工作，比如說采購部和生產(chǎn)部，應(yīng)該及時將各類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本標準擬出，每月編制生產(chǎn)報表，提交給財務(wù)部門，以便實現(xiàn)精確化的生產(chǎn)成本控制。成本控制制度有助于管理層去了解不同產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)能利用率信息，從而制定科學的經(jīng)濟性的生產(chǎn)計劃，同時，基于成本信息計算銷售訂單邊際貢獻率，展開本量利分析和盈虧平衡分析等工作[4]。

2.2.4建立投資決策制度

小企業(yè)營運資金緊張，融資難度大，成本高，其營運資金占用主要類目分為三類，分別是存貨、應(yīng)收賬款、營銷費用投入，其中涉及了多種決策問題，例如：采購原材料是現(xiàn)付還是信用期付，前者享受折扣，后者則不享受折扣，比如說庫存商品是訂單式生產(chǎn)還是儲備一定存貨。投資決策制度執(zhí)行過程中，需將營運資金的資金成本核算在內(nèi)，以銷售部責任中心績效考核為例，將資金成本設(shè)定為1、3、6個月，然后核算至銷售部成本當中。

3.小企業(yè)管理會計與財務(wù)盈利預(yù)測相融合的策略分析

3.1識別公司盈利的驅(qū)動因素

基于財務(wù)報表層面來看，企業(yè)盈利主要體現(xiàn)在銷售收入增長與成本費用降低兩部分，不過，不同企業(yè)受到業(yè)務(wù)定位的不同，在盈利驅(qū)動因素識別中存在差異。按照業(yè)務(wù)的定位，小企業(yè)可分為具備產(chǎn)研銷體系的企業(yè)，和由行業(yè)龍頭提供配套供應(yīng)和研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)，前者由于面對著激烈的市場競爭，若不在產(chǎn)品研發(fā)、營銷中投入足夠的成本，將導致人才流失、客戶流失、銷售收入顯著下降等問題，因此其成本費用減少不屬于盈利的驅(qū)動因素，主要盈利驅(qū)動因素為銷售收入增長，比較典型的保健品生產(chǎn)銷售企業(yè)，其盈利直接與未來的銷售量有關(guān)；后者雖然無需自行研發(fā)，但依附于龍頭企業(yè)自身的性質(zhì)，決定了其訂單量會受到行業(yè)龍頭采購計劃限制的影響，同時其銷售收入也會受到行業(yè)龍頭的影響，比如說依附于智能手機龍頭企業(yè)的配套供應(yīng)商，龍頭企業(yè)的發(fā)展，推動了其業(yè)績的增長，當時其訂單量相較穩(wěn)定，某段時間內(nèi)生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序、研發(fā)項目相較固定，其盈利驅(qū)動因素為成本費用減少，可以采取降低營銷費用投入、優(yōu)化生產(chǎn)工藝、簡化施工工序、優(yōu)化營銷計劃等方式來降低成本，同時，也可基于龍頭企業(yè)經(jīng)營計劃來制定長期盈利驅(qū)動方案[5]。

3.2編制財務(wù)盈利預(yù)測報表

建立健全會計管理體系，為企業(yè)管理層正確識別盈利驅(qū)動因素奠定良好基礎(chǔ)后，應(yīng)充分利用這一成果，從已識別的盈利驅(qū)動因素著手，制定一個合適的目標，基于這一目標制定生產(chǎn)運營決策，助力目標達成，提升經(jīng)濟效益。比如說銷售部門，可以客戶信息、客戶經(jīng)營計劃為依據(jù)，制定具有一定挑戰(zhàn)性但可達到的銷售目標，同步采取優(yōu)化生產(chǎn)工藝、簡化生產(chǎn)工序的方式，來降低生產(chǎn)成本，同時增加銷量，全面提升產(chǎn)品利潤。在這一過程中，為實現(xiàn)對生產(chǎn)成本的精確控制，應(yīng)該確定一個合理的成本費用降低值，以督促各部門責任中心配合財務(wù)部門的工作，按照財務(wù)盈利預(yù)測目標，基于績效考核報表，制定工作計劃，銷售部門可以根據(jù)既往同期銷售量，預(yù)估未來訂單量計算銷售收入，制定營銷費用投入預(yù)算，生產(chǎn)部門根據(jù)所用生產(chǎn)工藝，計算出單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，采購部門根據(jù)預(yù)估銷售量，計算出最佳倉儲備貨量，再基于企業(yè)營運資金需求，將資金成本計入盈利預(yù)測報表中，編制財務(wù)盈利報表[6]。

4.結(jié)語

綜上所述，小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，要想逐步擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)長效穩(wěn)定發(fā)展，就必須加強對于財務(wù)盈利的預(yù)測及管控，確保企業(yè)各階段經(jīng)濟任務(wù)的達成。建立完善的管理會計體系，，然后和財務(wù)盈利預(yù)測緊密聯(lián)系起來，保證管理層可以對財務(wù)及非財務(wù)信息進行有效整合，進一步基于盈利目標，展開企業(yè)運營情況的預(yù)測、規(guī)劃、控制，展開績效考評，確保企業(yè)運營決策的科學性，優(yōu)化財務(wù)盈利狀況，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:王蘭蘭