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［摘要］集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制制度是隨著社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展所形成的，其始終存在于企業(yè)管理經(jīng)營工作的全過程之中，具有高度的復(fù)雜性，同時也是現(xiàn)代企業(yè)所重點關(guān)注的一項核心內(nèi)容，而在企業(yè)內(nèi)控中財務(wù)控制尤為重要。健全、完善的財務(wù)控制制度可促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平的全面提升，確保企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理工作的進(jìn)一步規(guī)范化。文章對目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的主要問題進(jìn)行了分析，提出了一些具體的制度設(shè)計與實施措施，以期為相關(guān)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制制度設(shè)計與實施提供一些新思路、新方法。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè);財務(wù)控制;設(shè)計;實施

集團(tuán)企業(yè)本身并非法人實體，不具備獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，而僅是基于資本紐帶所銜接起來的企業(yè)法人聯(lián)合體，資金是母公司與各子公司之間主要的紐帶聯(lián)系。為了促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升，資源配置的合理優(yōu)化，并達(dá)到資源損耗的最小化、利用率的最大化，并最終實現(xiàn)單個企業(yè)所難以企及的整體經(jīng)營效果，對此，構(gòu)建起嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部控制制度也便至關(guān)重要。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，其組織結(jié)構(gòu)也將越發(fā)趨向于復(fù)雜化，管理鏈條也將越來越長，對于企業(yè)集團(tuán)的整體控制力也便提出了更為嚴(yán)苛的要求，在企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制的眾多手段措施中，財務(wù)控制是最基礎(chǔ)同時也是最有效的方法手段，其可被落實到集團(tuán)管理的各個層次之中。

1集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的主要問題

1.1資金管理不到位

大多表現(xiàn)為資金管理極度分散，資金利用率極為低下，又或是盡管資金采取了集中化的管理措施，然而資金的預(yù)算管理工作卻極度失效，導(dǎo)致資金運(yùn)作情況發(fā)生了重大困難，資金無法得到科學(xué)、合理的配置。

1.2預(yù)算管理不科學(xué)

在預(yù)算管理和績效考核等方面常常流于表面形式，抑或是對于預(yù)算管理未能夠做到明確細(xì)化，攤派形式的預(yù)算管理形式長期大行其道，績效考核也未能夠結(jié)合各子公司的實際情況作出針對性的指標(biāo)設(shè)計，表現(xiàn)出了極為明顯的單一性特征。

1.3財務(wù)報告不準(zhǔn)確

大量的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部交易頻繁，集團(tuán)內(nèi)部交易無法做到對賬目的及時核對，財務(wù)信息無法及時傳遞，造成集團(tuán)財務(wù)報表失實情況十分嚴(yán)重，無法再為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理工作帶來重要的依據(jù)支持。甚至，相關(guān)的集團(tuán)下屬單位因為受制于部門利益的影響，會利用相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易來對財務(wù)報表進(jìn)行裝飾，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)會計報告真實性大打折扣，母公司與各子公司間的經(jīng)營風(fēng)險也面臨著失控的危險。

1.4人員素質(zhì)不合格

內(nèi)控體系難以發(fā)揮出應(yīng)有的價值作用。子公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)水平將會對財務(wù)控制效果產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，只有確保有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人意識到財務(wù)控制所具備的重要價值，方可認(rèn)真組織相關(guān)部門進(jìn)行財務(wù)控制制度設(shè)計，并落實財務(wù)控制制度的實施。因此，對相關(guān)工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)至關(guān)重要，必須引起相關(guān)部門的重視。

1.5法人治理結(jié)構(gòu)不完善

缺乏完備的法人治理結(jié)構(gòu)，抑或是構(gòu)建起了法人治理結(jié)構(gòu)但卻未能夠徹底執(zhí)行，子公司的負(fù)責(zé)人一人說了算的情況過于普遍，大部分集團(tuán)企業(yè)對子公司的考核僅限于針對總負(fù)責(zé)人的考核，而董事長則要么是負(fù)責(zé)人同時兼任，要么則是高級管理人員掛職，董事會的職能與責(zé)任未得到有效的發(fā)揮。這種現(xiàn)象嚴(yán)重制約著內(nèi)控制度的發(fā)展與完善。

2集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制制度的措施

2.1加強(qiáng)資金管理

增強(qiáng)對資金的管理力度便是對集團(tuán)公司的分散資金加強(qiáng)控制，采取集中高效化利用，提升資金的應(yīng)用效率。資金是企業(yè)生存發(fā)展的命脈所在，母公司對各子公司的資金存量及流通情況應(yīng)做到有效控制，同時加強(qiáng)協(xié)調(diào)利用，大大降低資金的應(yīng)用成本，同時使之成為下屬公司生存與發(fā)展最為直接與關(guān)鍵的財務(wù)控制形式。集團(tuán)資金控制和管理可利用結(jié)算中心制這一形式，構(gòu)建起統(tǒng)一化的資金管理架構(gòu)體系，針對各個成員公司的實際經(jīng)營所需資金予以“收支兩條線”管理與控制，定期針對各子公司資金予以集中，并依據(jù)各子公司的經(jīng)營付款計劃予以資金劃撥，從而提升集團(tuán)企業(yè)的整體資金利用效率。

2.2改進(jìn)預(yù)算制度

采取全面預(yù)算管理能夠促使集團(tuán)公司針對目前現(xiàn)有的業(yè)務(wù)予以整體規(guī)劃、布局，同時依據(jù)內(nèi)部管理或是運(yùn)營關(guān)系作為前提來編制出企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)財務(wù)信息預(yù)測，同時給予企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營工作提供以必要的指導(dǎo)?？茖W(xué)的預(yù)算管理不但可在企業(yè)集團(tuán)實施，同時更為關(guān)鍵的是在預(yù)算編制時，可以實現(xiàn)對集團(tuán)當(dāng)中各部門目標(biāo)指向予以有效協(xié)調(diào)，促使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的松散情況能夠得以改善，促進(jìn)集團(tuán)成員間的高效融合，起到良好溝通的作用。

2.3統(tǒng)一會計制度

為確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的良好運(yùn)營，企業(yè)內(nèi)部可采取財務(wù)管理單線運(yùn)行模式，在管理方面達(dá)到統(tǒng)一化，集團(tuán)公司子公司所成立的財務(wù)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行管理并進(jìn)行會計人員的分配。在資金方面需經(jīng)由集團(tuán)公司予以統(tǒng)一化管理，然而需注意的是應(yīng)避免對各子公司自有資金的分配干預(yù);在財務(wù)核算方面，經(jīng)由集團(tuán)公司制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)政策，相關(guān)的子公司需利用集團(tuán)公司所制定出的財務(wù)核算形式來開展自身公司的財務(wù)核算。在內(nèi)部交易中集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一內(nèi)部定價標(biāo)準(zhǔn)，針對大額內(nèi)部交易要由上級公司來決定是否進(jìn)行交易。

2.4健全內(nèi)部審計

企業(yè)內(nèi)控制度實施后是否能夠達(dá)到預(yù)期效果，最為核心的因素即為此項制度是否得到了落實。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)各級別公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，一方面利用縱向管控的形式來確保財務(wù)控制制度的落實，另一方面需要不斷增強(qiáng)各級別內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的建設(shè)力度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度，針對財務(wù)控制的實施情況采取多層控制措施。審計部門可采取垂直管理，子公司審計部門直接由上級公司的審計部門所管理，并定期向上級部門直接匯報，以實現(xiàn)審計工作的獨立運(yùn)行。

2.5完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

財務(wù)控制的主要難點即為對高層管理人員權(quán)利的限制，要促使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制作用得以有效的發(fā)揮，就必須要加強(qiáng)對公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善與改進(jìn)，確定各個部門的職責(zé)權(quán)限，同時就具體情況，來促使各個部門間能夠達(dá)到權(quán)責(zé)明晰，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效協(xié)調(diào)，避免再次出現(xiàn)子公司負(fù)責(zé)人一人說了算的情況。集團(tuán)總公司應(yīng)重點著眼于整體集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略層面。首先，對于子公司控股股東，母公司應(yīng)當(dāng)獲取公司董事會的實際控制權(quán)力，同時應(yīng)用好此項權(quán)力，針對子公司主要的人員任免、經(jīng)營策略、規(guī)章制度等重要內(nèi)容需進(jìn)行集體表決;其次，在公司章程制定方面，要確定董事會、管理人員以及股東大會的財務(wù)管理權(quán)限與職能。

3結(jié)論

總而言之，作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的核心構(gòu)成內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度是保障企業(yè)實現(xiàn)其價值最大化最為有效的手段方式。財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行自我調(diào)節(jié)與制約的主要手段方式，其始終存在于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程之中，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的科學(xué)設(shè)計與有效落實，不但可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平程度的全面提升，同時亦可實現(xiàn)對企業(yè)競爭力的全面增強(qiáng)，推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此企業(yè)就必須要不斷加強(qiáng)對自身財務(wù)內(nèi)部控制制度的改進(jìn)與完善，做到職責(zé)明確，高效監(jiān)督，只有如此方可保障財務(wù)信息的準(zhǔn)確與有效，推動企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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作者:皇甫麗芳 單位:長春一汽富晟集團(tuán)有限公司