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一、中國LSD集團內(nèi)部財務控制制度建設(shè)中存在的主要問題

（一）財務控制管理主體定位不明確

首先，在內(nèi)部財務控制管理方面，LSD集團財務管理的主體為財務管理部門，而不是董事會。在這種管理機制下，內(nèi)部財務控制便演變?yōu)榱素攧展芾聿块T的“自我監(jiān)督”，失去了內(nèi)部財務控制的本質(zhì)意義。同時，財務人員責任制度也不完善，LSD集團并沒有對財務部門內(nèi)部的人員的責任做出相關(guān)的明確規(guī)定。這就使得財務管理人員在開展內(nèi)部財務控制工作中，對于發(fā)現(xiàn)的一些問題并沒有積極重視，甚至視而不見，缺乏較好的責任心和使命感，導致內(nèi)部財務控制工作效率較低。整體而言，正是由于LSD集團財務管理部門缺乏合理的組織管理結(jié)構(gòu)和完善的責任制度，使得其財務管理主體定位不明確，無論是整體財務管理部門，還是具體的財務管理人員，都無法較好的找準自身定位。

（二）資金管理機制不完善

流動資金是企業(yè)正常運作的基本保證，可以說是企業(yè)的血脈?，F(xiàn)階段，LSD集團在資金控制方面沒有進行較好的事前分析，存在資金管理不善問題，如資金流向不明、周轉(zhuǎn)不暢等問題，提高了整體的資金運作成本。LSD集團在母公司和子公司資金運轉(zhuǎn)方面缺乏較好的管理和控制機制，導致部分子公司缺乏充足的儲備資金，阻礙了部分業(yè)務的發(fā)展和市場擴張。在內(nèi)部財務資金控制方面沒有進行準確的分析，導致了投資方向的失誤，造成了資金浪費，也增大了經(jīng)營成本。部分子公司存貨管理不善，庫存積壓較多，不但造成了庫存成本的增加，也占用了大量資金，增大了運轉(zhuǎn)資金壓力。由此可見，LSD集團在資金的管理和控制方面并沒有采取實質(zhì)有效的措施，例如缺乏對于應收賬款的較好控制，導致資金回流速度過慢，影響到了政策的業(yè)務運營。同時，在融資方面，目前LSD集團的融資渠道較為單一，不利于內(nèi)部財務控制的實施。

（三）內(nèi)部財務控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符

LSD集團內(nèi)部財務控制模式與其發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的矛盾，并且其管理結(jié)構(gòu)和管理模式也對內(nèi)部財務控制造成了不利影響。LSD集團公司主要的內(nèi)部財務控制模式在2008年初期建立的，根據(jù)自身對內(nèi)部財務控制的理解，制定了業(yè)務流程，并下發(fā)給各個子公司。由母公司統(tǒng)一進行財務管理，子公司無權(quán)對母公司做出的決定和制度擅自更改。在這種財務管理制度下，子公司只能根據(jù)母公司的相關(guān)制度來制定具體的業(yè)務流程，但是對于不同的子公司來說，統(tǒng)一的內(nèi)部財務控制模式可能并不適合其整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，LSD集團在2008年所指定的內(nèi)部財務控制模式，與其當前所面臨的發(fā)展環(huán)境也有所沖突。近年來，LSD集團的主營業(yè)務受到了一定的沖擊，市場競爭日趨激烈，在這種情況下，LSD集團在財務管理方面應當采取更加謹慎的策略。而在其現(xiàn)有的內(nèi)部財務控制模式中，控制力度還有待加強。

（四）缺乏科學的財務預算控制

有效的預算管理措施是企業(yè)實現(xiàn)最終內(nèi)部控制管理的直接途徑，只有通過有效的財務預算方式才能幫助總公司在一定程度上了解企業(yè)成本與利益的關(guān)系，并制定正確的發(fā)展業(yè)務方向。當前，LSD集團在預算財務控制方面的內(nèi)容不夠完善，雖然建立了財務預算機制，但是還停留原始階段，沒有真正發(fā)揮預算財務控制的真正作用，甚至其內(nèi)部的管理者也只是根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，總結(jié)出結(jié)論進行最終的預算制度制定，缺乏科學、詳盡的調(diào)研分析。例如在2012年某項目開發(fā)中，子公司在做出項目預算之后匯報至總公司，總公司并沒有經(jīng)過嚴格的項目調(diào)查和董事會討論，而直接由相關(guān)負責人決定后批準了該項目預算。而在項目建設(shè)后期，由于預算資金不足，多次追加資金，在最后的審核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了大量的資金浪費問題，項目成本大幅度高于預期水平。這一事例說明LSD集團當前的財務預算控制機制并不科學，往往依賴負責人的個人決策。

二、LSD集團內(nèi)部財務控制完善策略

（一）明確內(nèi)部財務控制的管理主體

在LSD集團內(nèi)部財務控制制度建設(shè)中，首先應當明確內(nèi)部財務控制的管理主體，尤其是財務部門，應當承擔應有的責任。財務部門作為企業(yè)管理中的一個重要管理職能部門，應當加大對財務部內(nèi)部的管理力度。其次，高層管理人員應該分別負責財務部的基本日常工作，將股東制與內(nèi)部財務管理控制制度相融合，不斷完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)實質(zhì)的政策加大管理力度，為企業(yè)財務控制管理的運行提供一個良好的發(fā)展環(huán)境，奠定基礎(chǔ)。最后，將職權(quán)進行集中，加大內(nèi)部和外部的監(jiān)督力度，幫助員工進行全方面的自我管理，完善員工的培訓機制，并且明確員工的自身工作職責，讓員工承擔其自己崗位的使命，完成自己的工作任務。最后應該制定明確的公司內(nèi)部財務管理制度，根據(jù)員工自身工作的情況和表現(xiàn)，完善獎懲、報告，業(yè)績等方面的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)部財務控制管理提供堅實的人才儲備，為以后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）完善資金管理機制

首先，應該從實際角度出發(fā)，積極主動的吸收國內(nèi)外先進的資金管理理念，針對LSD集團的實際情況，建立科學的資金管理模式，提高資金運轉(zhuǎn)效率和資金使用的有效性。其次，企業(yè)應該建設(shè)完善的網(wǎng)絡信息資金控制系統(tǒng)，培養(yǎng)員工計算機網(wǎng)絡應用技術(shù)的熟練程度，最大程度確保員工的職業(yè)技術(shù)水平能夠與時俱進。同時，還應當加大力度著重培養(yǎng)員工解決問題的能力，形成一種高效的資金管理模式，從資金融資，成本運作等方面進行實施掌控，并且建立一個完善的資金信息共享平臺，將不同地區(qū)的財務數(shù)據(jù)信息進行實時的傳遞和掌握，加大流動資金的管理力度。最后，對進出入的信息數(shù)據(jù)進行及時的記錄，并不斷完善會計軟件和管理系統(tǒng)的內(nèi)容，實現(xiàn)資金網(wǎng)絡化信息的快速發(fā)展和全方面覆蓋，同時對資金投資進行有效管理，明確自身的資金發(fā)展方向，完善決策程序和步驟，避免失誤，并對企業(yè)資金的投資活動進行全方面的實時控制，落實負責人的各項責任，遵守合同的相關(guān)規(guī)定，實行投資項目的管理監(jiān)制，建立完善的財務資金目標控制體系，實現(xiàn)資金的各方面運作。

（三）從實際角度出發(fā)，建立適宜的內(nèi)部財務控制模式

LSD集團應該根據(jù)自身情況不斷完善內(nèi)部財務控制制度內(nèi)容，并加大與分公司的業(yè)務聯(lián)系，積極主動地掌握企業(yè)內(nèi)部的運作情況，將收集到的有效信息進行準確的分析和比較。并根據(jù)子公司的實際業(yè)務運行情況，制定可行的內(nèi)部財務控制制度。最終方案決定后，應該由集團的高級領(lǐng)導管理者進行批閱，考察此方案的制定是否符合企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標和要求，并且從綜合角度出發(fā)，對內(nèi)外部環(huán)境進行全方面的掌控，對制定的內(nèi)容進行選擇性的取舍，在實際業(yè)務發(fā)展中發(fā)現(xiàn)不足并及時改正。最后將實施過程中反應的有效數(shù)據(jù)進行收集，隨后利用合理的方式進行后續(xù)的采訪調(diào)查，積極的與母公司的財務運作系統(tǒng)進行有效的對接，在完成企業(yè)制定發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，提高財務管理效果。

（四）建立科學的財務預算控制體系縱觀

當前LSD集團內(nèi)部財務控制中存在的一些問題，有很多都是由于缺乏較好的財務預算控制體系造成的。因而LSD集團應當積極建立完善的財務預算控制體系，完善財務預算制度。針對自身實際情況，采用財務管理的事前分析，事中管理，事后監(jiān)督的形式，加大總公司和子公司的聯(lián)系力度，提高整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的可持續(xù)發(fā)展水平，并對預算經(jīng)營的有效信息進行實時掌控，提高操作效率，節(jié)省整體的運作時間。其次，應該適當?shù)臄U大預算控制的實質(zhì)內(nèi)容，將已經(jīng)出現(xiàn)的預算問題采取集中統(tǒng)一的方式解決，在一定程度上簡化企業(yè)預算操作步驟，賦予集團總公司的財務具體核算監(jiān)管權(quán)利，加大財務部統(tǒng)一的預算資金控制力度，為企業(yè)未來的投資以及資金運作保駕護航。

三、結(jié)論

通過分析LSD集團內(nèi)部財務控制制度現(xiàn)狀可以看出，當前LSD集團內(nèi)部財務控制中還存在著一些問題，如部財務控制管理主體不明確、資金管理不完善、內(nèi)部財務控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符、財務預算控制不佳等等。在完善LSD集團內(nèi)部財務控制中，應當針對這些問題給予重視并積極進行解決，建立更加完善的內(nèi)部財務控制體系。這對于其他企業(yè)內(nèi)部財務控制制度建設(shè)也有著一定的借鑒意義。