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集團公司范文第1篇

四個注重抓思想

在落實“走基層”活動要求的實踐中，企業(yè)班子深深感到，要走好基層，首先要做好思想政治工作。經(jīng)過摸索，總結出“四個注重”，即“注重尊重人、注重培養(yǎng)人、注重激勵人、注重凝聚人”。一是思想政治工作調(diào)子不能高，內(nèi)容不能空，要緊貼蠶業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際、緊貼黨員職工的工作生活，要堅持“理”在人心中，“暖”在人心中，把對黨員的關愛之心融入思想政治工作中，這樣才能做出實效；二是思想政治工作要有潤物細無聲的情懷和藝術，要真正做到曉之以理，動之以情；三是思想政治工作要善于鼓勵，敢于批評；四是思想政治工作不是執(zhí)“教鞭”，而是當“導演”，不是謀劃“獨唱”，而是組織“合唱”。

實干興業(yè)謀發(fā)展

辦實事、求實效，是XX集團有限責任公司黨員對自己提出的要求。蠶桑生產(chǎn)季節(jié)性強，時間集中，技術要求高，針對這些特點，企業(yè)黨員大興求真務實之風，長期深入基層一線了解蠶業(yè)生產(chǎn)的情況，及時幫助農(nóng)戶在生產(chǎn)中遇到的困難和問題。面對XX蠶業(yè)在發(fā)展中遇到的新問題，積極探索解決方式，通過多次試驗，總結出全新的“6215”桑園套種模式，使桑園的畝均效益達到10000元以上，全力提高蠶農(nóng)栽桑養(yǎng)蠶的經(jīng)濟效益。同時，積極引導農(nóng)戶加快產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整步伐，推動蠶桑產(chǎn)業(yè)向最佳適宜區(qū)轉(zhuǎn)移，突出規(guī)模優(yōu)勢，培育了一批極具代表性的蠶桑業(yè)主和專業(yè)大戶。2014年，全縣售繭收入1萬元以上的突破1萬戶，3萬元以上的達到1025戶，年養(yǎng)蠶收入最高的達23萬元，成為全省養(yǎng)蠶狀元。

創(chuàng)新服務促和諧

在“走基層”活動中，XX集團有限責任公司為了更好的拓寬群眾職工民意渠道，在企業(yè)設立了兩部熱線。一是在蠶業(yè)技術服務部設立蠶農(nóng)服務熱線，實行技術人員值班制，24小時接受全縣蠶農(nóng)技術咨詢，當好蠶農(nóng)生產(chǎn)技術指導服務員；二是在行政綜合部開通職工服務熱線，零距離服務廣大職工，暢通民意渠道，做好職工服務員。自活動開展以來，服務蠶農(nóng)130余次，服務職工30余次，提供技術幫助58次，聽取意見和建議10余條。同時，為了確保蠶農(nóng)能方便快捷賣蠶，開發(fā)了電腦收繭軟件，率先對蠶桑生產(chǎn)和經(jīng)營進行智能信息化管理，確保蠶農(nóng)售繭資金的安全，也能及時準確地從電腦系統(tǒng)里了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組的蠶桑生產(chǎn)情況。此外，還可以充分利用電腦收購軟件與移動搭建的網(wǎng)絡平臺，及時向蠶農(nóng)傳達蠶繭收購政策、栽桑養(yǎng)蠶新技術，使科技推廣和政策宣傳更加便捷、及時，確保農(nóng)民增收致富。

集團公司范文第2篇

關鍵詞：集團公司；融資管理；問題；途徑

一、集團公司融資管理存在的問題

（一）國家政策限制集團公司間接融資

間接融資是外源融資的一種，與直接融資相對應，是指實際借款人以金融中介機構為媒介向?qū)嶋H貸款人進行融資。間接融資中最普遍的方式是銀行集中其他機構的閑置資金，并通過信貸方式貸給資金短缺的集團公司。在這種融資方式中，銀行所扮演的角色是典型的金融中介機構。

雖然間接融資具有成本低、彈性大和靈活性強等多種優(yōu)點，但同時也具有一定局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①融資規(guī)模不足，不能滿足大型集團公司的實際需求；

②沒有融資主動權，貸款的利率、期限甚至其用途去向等都要受銀行干預；

③受政策性因素影響較大，且其受影響程度與集團公司的規(guī)模大小呈正比；

④風險高，貸款一旦到期必須償還。

這些局限性的主要來源是國家政策對間接融資的限制，我國市場機制尚未完善，政府需要對市場進行宏觀調(diào)控，不可避免地要介入金融體系的發(fā)展，對集團公司融資管理帶來影響。

（二）集團公司資本結構不合理，融資渠道單一

雖然我國集團公司的融資渠道正逐漸呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢，但大多集團公司目前的融資管理仍存在融資渠道單一的問題，資本結構不合理。其單一性體現(xiàn)在間接融資和直接融資兩方面，在間接融資中企業(yè)對銀行貸款依賴度過重，且間接融資在集團整體融資中占比過高，為集團發(fā)展埋下隱患。在直接融資中，大多企業(yè)僅采用發(fā)行股票的方式進行融資，卻很少通過債券募集資金，股票與債券市場發(fā)展失衡。

太過單一的融資渠道不僅有礙于資本結構的優(yōu)化，壓縮了金融風險的防范空間，還將降低集團公司應對風險的能力。

（三）缺乏科學的融資規(guī)劃，對融資風險的認識不夠

融資風險是財務風險的重要組成部分，是指企業(yè)因進行融資活動而產(chǎn)生的喪失償債能力的可能性和企業(yè)利潤的可變性，對集團的發(fā)展有重要影響。我國大多集團公司的管理層僅僅將“融資管理”簡單地理解為募集資金并將其合理地用于生產(chǎn)經(jīng)營活動中，而對融資風險卻沒有足夠認識。伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜，集團公司所面臨的融資風險也伴隨其經(jīng)營規(guī)模的擴大而愈漸增加。集團公司若未能重視風險，沒有對未來金融環(huán)境的變化加以預測，盲目擴大投資規(guī)模，一旦市場或國家政策發(fā)生變化，企業(yè)則將受到劇烈沖擊甚至破產(chǎn)。

二、集團公司加強融資管理的具體途徑

（一）不斷提高集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同水平

集團公司要不斷提高戰(zhàn)略協(xié)同水平，在制定融資方案時要考慮到集團各下屬部門和子公司實際情況，以整個集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對融資規(guī)模、融資渠道和融資的資本結構進行合理選擇以避免融資和投資的盲目性。融資規(guī)模過大不僅會增加融資成本，還會造成資金的閑置浪費；反之，若融資規(guī)模過小，又不能有效解決資金緊張問題。融資渠道和方式選擇不當則會影響資本結構的優(yōu)化，增加集團債務風險。

（二）建立多元化的融資渠道，逐步優(yōu)化資本結構

針對融資渠道單一的問題，集團公司要積極探索多元化的融資渠道，并進一步優(yōu)化資本結構。企業(yè)在融資過程中可以適當增加直接融資的比例，在國家政策引導下發(fā)行債券募集資金，積極平衡和開發(fā)股票、債券并行的直接融資方式。對于間接融資，除了適當降低其比例，還應該重點改善對銀行貸款過度依賴的問題，積極探索其他金融機構的融資渠道。

此外，可以適當采用國外商業(yè)銀行貸款的融資渠道，通過合資或外資銀行進行融資。這種方式一方面在原有基礎上又增加了融資渠道，另一方面也可以避免國內(nèi)宏觀調(diào)控所帶來的不利影響，但這種方式會由于匯率的變化等國際因素而增加融資成本和風險，因此要根據(jù)集團自身情況慎重選用。

（三）科學理財，合理規(guī)劃，有效規(guī)避風險

為了對資金進行科學管理，集團公司應建立完善的融資管理制度，并嚴格按制度執(zhí)行，對資金的籌集和使用等過程都應在制度的規(guī)范下，根據(jù)集團實際財務狀況和經(jīng)營狀況科學合理地進行，同時還要考慮國家未來可能采取的宏觀調(diào)控政策。為有效規(guī)避融資風險，融資過程還應遵循以下幾個原則：

1.規(guī)模適度原則，即集團公司融資時應按實際需求進行，融資規(guī)模應與項目對資金的需求量相平衡；

2.結構合理原則，即融資過程要保持集團權益資本與負債資本的合理關系；

3.低成本原則，即融資時盡量降低成本。

4.時機恰當原則，即融資前要制定好時間計劃，把握最佳融資時機，避免融資過早或融資遲滯。

三、結語

充足的資金是企業(yè)擴大經(jīng)營并健康發(fā)展的基礎，因此加強融資管理對集團公司的發(fā)展至關重要。目前我國各集團公司應正確認識融資管理的重要意義，以長遠戰(zhàn)略目標為基礎，提高戰(zhàn)略協(xié)同水平，制定科學合理的融資方案，拓展多元化融資渠道，有效規(guī)避融資風險。只有這樣，各集團公司才能在當今激烈的競爭環(huán)境中保證資金的充足，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊樺.南方航空公司融資風險及其防范研究[D].吉林大學，2015.

[2]袁躍華.企業(yè)集團融資管理相關問題研究[D].天津大學，2012.

集團公司范文第3篇

【關鍵詞】 集團公司 資金管理 對策

一、加強企業(yè)集團公司資金集中管理的作用

1、可以充分發(fā)揮財務資源的聚合優(yōu)勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段

集團企業(yè)集合各成員企業(yè)融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時融入資金。可以集合整體的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。

2、能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本

對集團內(nèi)企業(yè)的資金進行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。

3、有利于保證集團內(nèi)部各級財務目標的協(xié)調(diào)一致

我們應該充分認識到，成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此，各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時，對財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。

4、有利于強化財務監(jiān)控力度，規(guī)避財務風險

集團公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財務事項的知情權;通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。

二、集團公司在資金管理方面極易存在的主要問題

1、資金管控過度分權

目前，不少集團公司在資金管理與使用上過度分權，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團母公司駕馭乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，損害了集團的整體利益。這些主要體現(xiàn)在：一是資金使用隨意性，缺少計劃性，資金處于集團監(jiān)管之外，二是在投資上，整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；三是在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，資金風險加大。

2、銀行賬戶分散開立，資金未實行一體化集中管理

集團公司是由多個具有獨立法人資格（也包括非法人的財務核算主體）的單位組成的企業(yè)群體，成分較為復雜，如跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制等。集團內(nèi)部各單位在社會金融機構開立銀行賬戶，分散了資金，不能形成資金合力；另外，集團公司對子公司的資金流向不能及時掌控，無法采取有效措施對資金進行監(jiān)管。這種缺乏一體化資金集中管理模式，阻滯了資金的合理配置和統(tǒng)籌安排，削弱了集團資金的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3、從資金流入到流出的全過程缺乏科學、系統(tǒng)、有效地管控措施

從目前的情況來看，有些集團的資金管理通常缺乏至關重要的事前預算、事中控制、事后考核，以及在資金流轉(zhuǎn)過程中重結算、輕管理；有的雖然實施了一些管控措施，但也存在預算脫離實際、監(jiān)控缺少力度，考核流于形式等問題。

4、資金效益意識和風險防范意識淡薄

有些集團尚未樹立起諸如資金成本、時間價值、風險防范等科學管理的意識。存在許多不科學的做法，如：籌資計劃不精確，未能把握好貸款規(guī)模和進款時間，造成籌資成本增加；籌資渠道單一，單純依靠銀行借貸；重大投資測算風險報酬和現(xiàn)金流量偏離實際；盲目樂觀，未建立資金風險預警及防范體系等。

三、加強集團公司資金管理的措施

1、結算中心與資金管理

結算中心，是指在集團公司財務總部下設置的一個相對獨立的職能機構，該機構結合企業(yè)的實際情況、參照銀行業(yè)務的運作辦法，給母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)提供資金結算、資金存貸和外匯買賣等業(yè)務，同時進行必要的監(jiān)控管理。根據(jù)一批企業(yè)結算中心的運行效果來看，其作用十分顯著。內(nèi)部結算中心因此得到了越來越多的企業(yè)集團的認同和采納。集團公司樂于采用的結算中心卻沒有合法的地位。因此，有能力的集團公司應該督促行業(yè)協(xié)會出臺相關的法律政策合法化集團內(nèi)部核算中心。隨著我國市場經(jīng)濟體制和法制體系的逐步完善和健全，結算中心這一貨幣資金管理模式將會在集團公司的財務管理中不斷發(fā)展完善并發(fā)揮重要作用。

2、財務公司與資金管理

集團公司設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團公司的資金管理中。在這種模式下，集團成員公司具有完全獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權。財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟利益的基礎上的，因此，它是一種相對分權的資金管理模式。財務公司通過在集團公司內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結算，加速了資金周轉(zhuǎn)，同時，通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務。與結算中心相比較而言，集團公司設立財務公司是有相關依據(jù)的。2000年6月30日，中國人民銀行新頒布了《財務公司管理辦法》，對財務公司在我國金融體系中的地位作用進行了重新的界定，進一步明確了發(fā)展方向，為我們深入研究我國財務公司提供了難得的政策指導。這為集團公司設立財務公司提供了有利的依據(jù)。

3、資金池與資金管理

企業(yè)集團和其成員企業(yè)均為獨立法人時，雙方均在商業(yè)銀行開立實際賬戶，財務公司帳戶作為結算業(yè)務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結算賬戶，資金在開立的兩級結算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行根據(jù)需要約定進行上劃和下?lián)堋３蓡T企業(yè)在集團結算中心為參加集中結算的成員企業(yè)建立對應的內(nèi)部結算賬戶。成員企業(yè)從系統(tǒng)外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內(nèi)部結算賬戶余額；成員企業(yè)向系統(tǒng)外付款時，資金從一級結算賬戶下?lián)艿蕉壗Y算賬戶，集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內(nèi)部結算賬戶余額；兩個成員企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬時，集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額，而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。

由于收款付款須經(jīng)過相應貨幣的總賬戶，集團結算中心的一級結算賬戶中形成了企業(yè)集團的不同貨幣的現(xiàn)金集合庫，等于按貨幣統(tǒng)一了現(xiàn)金流，直接控制了各貨幣的頭寸凈額。成員企業(yè)在銀行開設的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式，也有每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內(nèi)部結算賬戶的建立和記賬機制不變。結算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務管理水平，增強企業(yè)競爭力、融資能力，盤活企業(yè)集團的內(nèi)部資金等。

集團公司應該以相關理論為指導，設立結算中心、財務公司或者現(xiàn)金池開展集團公司的資金管理與控制活動。但這些都是集團公司就資金管理而提的資金的對策，集團公司必須加強內(nèi)部審計，從資金管理的外部對資金管理進行控制。只有從資金管理的內(nèi)外同時入手才能切實的提高集團公司的資金管理水平。

【參考文獻】

[1]梁文英：集團公司資金管理的優(yōu)化[J].通信與信息技術，2009（1）.

集團公司范文第4篇

【關鍵詞】集團公司 財務治理 財務管理

一、集團公司財務治理現(xiàn)狀分析

當前，我國集團公司財務治理缺失主要表現(xiàn)在：

（一）集團總部對下屬單位財務決策的越權控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權式財務治理模式受到大多數(shù)集團公司的青睞，這種模式的優(yōu)點是有利于制定和實施統(tǒng)一的財務政策，發(fā)揮集團總部的財務管理功能，降低經(jīng)營和財務風險，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團總部嚴格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴格限制。集團總部為了降低風險，對下屬單位的財務決策嚴格限制，甚至忽視他們的獨立性，對下屬單位的財務決策越權控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且集團公司最高財務決策層和管理層難以快速、及時、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對市場的應變能力與靈活性，從而做出不切合實際的決策。

（二）鏈較長，財務監(jiān)控缺乏力度

目前，我國的集團公司成員眾多，集團內(nèi)層的控股關系使得集團公司的經(jīng)營者與分公司、子公司的經(jīng)營者之間存在者復雜多重的委托關系。這種多重委托關系往往使委托人與人之間目標不一致、信息不對稱，委托人對人監(jiān)控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散，發(fā)展狀況參差不齊，使得集團總部對成員單位監(jiān)控不及時。在國有集團公司內(nèi)部，董事會和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。相當大一部分國有集團沒有設立董事會、監(jiān)事會等治理結構，母子公司產(chǎn)權關系無法完全取代原有的行政隸屬關系，出資者的決策權、監(jiān)督權不能很好地落實。對于已建立董事會、監(jiān)事會的集團來講，存在著財務治理客體模糊，各項與財權相關的責權利在集團界定不清晰、不規(guī)范的問題。這些問題都削弱了集團總部對各分公司和子公司的財務監(jiān)控。

（三）激勵與約束機制不完善，業(yè)績評價走過場

完善的激勵與約束機制是公司財務治理的重要功能，集團公司財務治理結構的初衷是希望一方面調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性，另一方面約束經(jīng)營者背離集團利益的行為。集團公司必須通過完善的、行之有效的激勵約束機制的建立，來保證下屬單位經(jīng)營者全身心為企業(yè)服務，保證經(jīng)營者履行董事會賦予的職責，促進企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國大多數(shù)集團公司目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其特點是：重財務指標，輕非財務指標；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系往往使績效評價做表面文章，走過場，妨礙集團公司長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團公司應從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導向預算考評體系，充分調(diào)動下屬單位的積極性。

（四）信息與溝通機制不健全

良好的信息與溝通機制有利于集團總部及時、準確了解各分公司、子公司的經(jīng)營行為和財務狀況，確保集團總部對成員單位的實時監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個集團的利益。目前大多數(shù)集團公司都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是集團公司與各分公司、子公司經(jīng)營者之間的信息不對稱，使得對自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營者出于某種目的，有選擇地披露一些對己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使集團公司難以準確、完整地了解各分公司、子公司的真實狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善集團公司財務治理的對策

（一）科學合理配置財權

企業(yè)集團財務治理結構的核心是財權的配置，按其權限的集中或分散程度劃分，通?？梢苑譃槿N類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。集團公司財務治理權的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學有效地在集團總部與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非控股公司之間進行選擇配置。

1.集團總部與分公司之間的財務治理權配置。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和利益又必須與財務權力相結合才能得以實現(xiàn)。換句話說，財務治理模式的設計必須做到責、權、利、效有機結合。有鑒于此，財務治理權傾向于在集團總部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即資金和成本的主要管理決策權均在總部，同時通過會計委派制等方式，加強對分公司日常財務活動的控制和監(jiān)督。

2.集團公司與子公司之間的財務治理權配置。子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經(jīng)理層依法對其內(nèi)部的財務戰(zhàn)略決策和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制，集團公司對其子公司擁有財務與經(jīng)營的控制權。子公司董事會決定的重要的財務戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過集團公司審查批準。所以，在集團公司與子公司之間的財務治理權，應選擇集權與分權相結合的配置模式。

3.集團公司與非控股公司之間的財務治理權配置。集團公司對非控股公司的財務治理權配置一般采用分權型的模式，其財務治理權的特點是：一是財務參與權而非財務控制權，集團公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權主體之一，有權通過派代表進入這些企業(yè)的董事會等形式，參與這些企業(yè)的財務戰(zhàn)略決策的制定；二是財務決策參與權而非財務監(jiān)督權，集團公司不能像對子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財務運行。

（二）完善激勵與約束機制，強化業(yè)績考評體系

集團公司財務治理的關鍵是如何對財務主體的財務治理行為進行激勵與約束，使財務權力的成本最小化。集團公司在采用年薪制、股權、期權等激勵形式，以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，應該優(yōu)化業(yè)績考評體系，約束經(jīng)營者行為，防止人的“逆向選擇”和“道德風險”，業(yè)績考核要與集團總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預算控制是企業(yè)集團財務控制的重要機制，通過預算控制機制的程序化、制度化和指標化的控制手段和方式，可將各財務主體的財務決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個有機的運作體系，并通過預算信息反饋系統(tǒng)和獎懲制度安排，對財務主體的預算目標執(zhí)行結果也即財務治理績效進行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠?qū)ω攧罩黧w的財務治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

（三）構建良好的信息與溝通機制

為了治理公司和實現(xiàn)目標，集團公司所有管理層都需要大量的財務和經(jīng)營信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關利益者獲取和交流各項事物所需的信息。良好的信息與溝通機制應確保：一是有效降低集團與下屬單位之間的信息不對稱程度，提高下屬單位經(jīng)營的透明度；二是提高集團總部對財務活動實時監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱空間，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價下屬單位經(jīng)營層的業(yè)績。

此外，良好的信息與溝通機制還包括財務預警系統(tǒng)，以防范集團的財務風險和經(jīng)營風險。通過對集團、各組成部分分級建立每個環(huán)節(jié)的關鍵控制點，確定風險警示指標，以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務運營的安全性。

三、結束語

建立健全有效的公司財務治理結構，有利于提高公司財務決策效率，完善公司治理結構，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設。它對于我國企業(yè)財務管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財務管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。

參考文獻

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集團公司范文第5篇

摘 要 本文簡要闡述了企業(yè)集團及企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵,以及其在公司治理中的意義。并針對企業(yè)集團仍然存在的問題,試著提出了完善企業(yè)集團財務控制的若干措施。

關鍵詞 企業(yè)集團財務控制 預算 資金

集團公司是經(jīng)政府批準設立的國有獨資公司,是政府授權經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體,代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn),行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權利,并以出資額為限承擔有限責任。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大,至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關于集團公司的財務控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務控制重點依托于集團公司的管理與控制體制,財務控制是集團公司的財務管理的重要組成部分,它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著重要作用。在現(xiàn)階段,廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發(fā)展的財務監(jiān)控體制,及時堵住各種財務失控的漏洞,發(fā)揮出財務管理強大的生命力,最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目的。集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。

一、集團公司財務控制的原則

1.以集團組織多層為基礎,實現(xiàn)財務控制系統(tǒng)聯(lián)動放大效應性

與企業(yè)集團的組織多層級特點相對應,集團財務活動也有多層性特點,母公司、子公司、關聯(lián)公司都有自己相對獨立的財務活動,各層級有相對應的財務系統(tǒng)。集團公司中,母公司居于集團的核心地位,通過自身的財務控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財務經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動,使子公司的所有活動都服從集團的總體目標。

2.體現(xiàn)財務控制系統(tǒng)的分級控制

集團的財務控制系統(tǒng)應體現(xiàn)出分級控制的特點:一是由決策單元組成的控制體系是梯階結構的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級控制均有相應的各級目標,它們組成了一個目標體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級控制的信息是下一級的指令,分級控制的每一級都要吸收一定量信息,各級控制在功能上越獨立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.堅持控制與激勵相結合

為了防止人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風險”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個有效方法就是激勵,所以財務控制系統(tǒng)的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團財務管理的集權與分權的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財務的激勵機制與約束機制的配套運用情況。

二、加強企業(yè)集團財務控制的若干對策

1.建立并完善公司的財務控制體系

集團公司財務控制體系,是基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關系,為實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化,以母公司對子公司財務活動的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機組合,它是集團公司控制系統(tǒng)的核心。近年來,隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的迅猛發(fā)展,大型集團公司憑借其強大的資本實力、先進的技術力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。我國加入WTO后將培育集團公司作為經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略之一,集團公司日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢,其財務管理日趨復雜,這也使得完善集團公司的財務控制體系變得更為重要。

2.實行預算控制,建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)

預算控制是指企業(yè)通過編制全面預算,對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制,以實現(xiàn)其既定的經(jīng)營目標的一種管理活動,它是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小,子公司的組織結構等進行預算控制。

3.加強責任人員管理,實行定期輪崗制度

具體做法如下:(1)加強對子公司法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督,建立企業(yè)重大決策集體審批等制度,以杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為。(2)加強對職能部門的控制監(jiān)督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權限過大或集體。(3)加強對關鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

4.設立資金結算中心,加強資金控制

為了促使集團內(nèi)部資金的合理流動,發(fā)揮資金的整體教益,企業(yè)集團可設立資金結算中心。資金結算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障,通過資金結算中心,企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統(tǒng)一決策,統(tǒng)一對外籌資和融資,統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結算業(yè)務,有償使用,有借必還的市場法則進行運作,使企業(yè)分布在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用,通過內(nèi)部挖掘,解決資金供應緊張的矛盾,同時也可把閑置資金降到最低限度。

5.實施內(nèi)部和外部審計,加強審計控制

企業(yè)集團通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。對子公司進行內(nèi)部審計,應重點集中在對其重大的投資項目,財務收支情況等資產(chǎn)的真實性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作的有效性的審計上。