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工程管理范文第1篇

關(guān)鍵詞 國際化 工程 管理

一、第一是領(lǐng)導(dǎo)重視

領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)企業(yè)是把握大方向、進(jìn)行決策的關(guān)鍵人物。所以，必須高瞻遠(yuǎn)矚，并且能制訂出長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)計(jì)劃，從而能培養(yǎng)出一大批認(rèn)同公司文化、具備國際化視野和職業(yè)化管理水平、能征善戰(zhàn)、敢打硬仗的骨干核心管理隊(duì)伍?！凹?xì)節(jié)決定成敗”，領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入基層，了解工程項(xiàng)目的方方面面，多聽意見，對任何偏差及時(shí)糾正，才能制定出優(yōu)良的目標(biāo)計(jì)劃和管理制度。

二、以本土化推進(jìn)國際化人才隊(duì)伍建設(shè)

公司以國內(nèi)工程項(xiàng)目為依托，自主招聘大中專畢業(yè)生，提高隊(duì)伍文化層次。開展國內(nèi)項(xiàng)目現(xiàn)場崗位鍛煉，提高實(shí)戰(zhàn)水平和競爭本領(lǐng)，并且實(shí)行導(dǎo)師帶徒制，簽訂師徒合同，通過師傅的指導(dǎo)培養(yǎng)，幫助其盡快適應(yīng)環(huán)境，提高技能水平，實(shí)行“以老帶新”。公司要與國內(nèi)知名大學(xué)進(jìn)行合作，邀請專家學(xué)者對其進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)加強(qiáng)對現(xiàn)代企業(yè)管理、合同、財(cái)經(jīng)金融、外語等培訓(xùn)。制定全年培訓(xùn)計(jì)劃，始終重視對年輕員工的培養(yǎng)，并且有一整套新員工入職培訓(xùn)體系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)也必須進(jìn)行MBA學(xué)習(xí)，并取得MBA學(xué)歷，這有利于公司建設(shè)國際化人才隊(duì)伍。

三、以海外分包工程鍛煉管理人才，探索管理模式，為EPC工程打好基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)秉承“借船出海”的原則，陸續(xù)中標(biāo)香港、泰國和越南電力工程施工分包項(xiàng)目。公司高層領(lǐng)導(dǎo)將年輕干部和技術(shù)人員派遣到這些項(xiàng)目點(diǎn)上，同時(shí)將外聘的當(dāng)?shù)毓と?、專家都合署辦公。這樣就能充分交流并吸收當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗(yàn)和模式，在極短的時(shí)間內(nèi)得到極大的提升。項(xiàng)目部管理不設(shè)專業(yè)分公司，項(xiàng)目部有項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、總工程師組成的領(lǐng)導(dǎo)班子，各部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行聘用制。項(xiàng)目部嚴(yán)格按照公司干部聘用程序?qū)ζ赣萌藛T進(jìn)行選拔任用。根據(jù)國際工程的需要，有針對性的培養(yǎng)國際人才，依托現(xiàn)有項(xiàng)目有意識培養(yǎng)專業(yè)管理人員。例如，要求專業(yè)技術(shù)人員加強(qiáng)外語學(xué)習(xí)，熟悉國外工程管理程序，目前絕大部分技術(shù)管理人員已經(jīng)可以直接和外方管理人員交流；招聘了6名外語翻譯按不同專業(yè)等進(jìn)行分工，培養(yǎng)翻譯的專業(yè)性。項(xiàng)目部按照公司要求推行了項(xiàng)目部全員績效考核，成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)、業(yè)績績效、行為績效，按專業(yè)、部門、分管進(jìn)行逐級考核，對考核中出現(xiàn)的問題考核小組及時(shí)與被考核人約談、調(diào)整。并根據(jù)職工填寫的自我評價(jià)表，了解大家對生活、學(xué)習(xí)、工作等方面要求及建議，有針對性的改進(jìn)管理方法，有效地提高工作效率，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。避免讓每位職工產(chǎn)生心理落差，帶情緒工作，充分體現(xiàn)項(xiàng)目減員增效和多勞多得的目的。采用勞務(wù)和工程分包兩種模式，每個(gè)專業(yè)及協(xié)作隊(duì)伍都根據(jù)自身需求在班組中安插了外籍員工，以中方技術(shù)施工人員為骨干，帶領(lǐng)外籍工人施工。也有以純外籍工人為班組完成單項(xiàng)施工任務(wù)。招聘外籍工人有很大的困難，通過找勞務(wù)公司、張貼招工簡章、發(fā)放宣傳單的形式均無收效。最后，由招聘清潔工開始，展開人性化管理，重視信譽(yù)，逐步建立起外籍工人對我們的信任，用他們作為宣傳，逐漸的聘用了包括外語翻譯在內(nèi)的20余名工人。后期通過自主招聘、與勞務(wù)公司合作，陸續(xù)招聘當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員429人次。為他們了提供勞動(dòng)保護(hù)用品，并為現(xiàn)場工人辦理了社會(huì)保險(xiǎn)與工傷意外商業(yè)保險(xiǎn)。為提高外籍員工的勞動(dòng)效率與積極性，先后制定了外籍員工管理辦法和外籍員工薪酬、休假管理辦法。針對外國工人的工作特點(diǎn)，實(shí)行滿勤獎(jiǎng)、績效嘉獎(jiǎng)等措施，很好地杜絕了外國工人打短工、勞動(dòng)紀(jì)律差、工作散漫等情況的發(fā)生。中方協(xié)作人員基本按照國內(nèi)的管理模式，通過公開招投標(biāo)確定協(xié)作隊(duì)伍，簽訂勞務(wù)合同，為所有外派勞務(wù)人員購買了海外傷害險(xiǎn)。

外籍勞務(wù)人員通過當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)單位聘用，工資及繳納各類保險(xiǎn)，并且購買了意外傷害險(xiǎn)。對勞務(wù)單位繳納一定比例的勞務(wù)管理費(fèi)用，但未與勞務(wù)單位簽訂用工合同。項(xiàng)目部高度重視項(xiàng)目部員工的文體生活，充分利用各種設(shè)施，積極開展豐富多彩的文體活動(dòng)，激發(fā)員工保持良好的精神狀態(tài)，并組織已婚職工的家屬到項(xiàng)目部探親，提高了凝聚力。

四、項(xiàng)目部每一個(gè)人都要發(fā)揮主人翁精神，積極開拓市場

開拓型和創(chuàng)新型，主要指從事國際工程的高級管理人才所應(yīng)具備的思想素質(zhì)。首先，管理人員要具備較強(qiáng)的判斷決策能力。具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能把握國際工程市場的發(fā)展趨勢，從而對企業(yè)和項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理。從事國際工程管理不僅要熟悉了解本行業(yè)的知識，更要有敏銳的洞察力，保持對新事物的敏感，善于抓住機(jī)遇，主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)開拓新的市場。國際工程情況復(fù)雜，瞬息萬變，此種能力顯得尤為重要。其次，要具備拼搏奮斗精神。國際工程是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)，不僅常常在不熟悉的國家和地區(qū)，而且還要和完全陌生的合同各方以及外國政府機(jī)構(gòu)、群眾團(tuán)體打交道，因而會(huì)遇到許多想象不到的困難。這就要求具備善于管理風(fēng)險(xiǎn)、利用風(fēng)險(xiǎn)、百折不撓、不怕困難的精神。同時(shí)，還要心胸開闊，遇到挫折時(shí)要有很強(qiáng)的心理承受能力，具有較高的情商。再次，要具備組織管理能力。由于在國外實(shí)施項(xiàng)目的復(fù)雜性，就更需要依靠領(lǐng)導(dǎo)班子的集體力量，發(fā)揮各級人員的積極性民主決策、科學(xué)決策、虛心好學(xué)和顧全大局的精神。

五、公司總部及各部門要做好全程支持

海外工程涉及簽證辦理、設(shè)備運(yùn)輸?shù)戎T多事宜。各職能部門要熟悉相關(guān)法律規(guī)范、外交事務(wù)、政策文件。統(tǒng)籌規(guī)劃，為海外工程的開展做好支持工作。公司對待項(xiàng)目部要保持一種服務(wù)的態(tài)度，摒棄別人求我辦事的傲慢態(tài)度。公司機(jī)關(guān)是二線，而各項(xiàng)目部才是生產(chǎn)一線。因此，機(jī)關(guān)各部室必須擺正位置，把項(xiàng)目的事當(dāng)成自己的事來辦，樹立服務(wù)于基層的觀念。對項(xiàng)目部更要樹立協(xié)作意識，發(fā)揮團(tuán)結(jié)互助精神。對于一個(gè)新成立的項(xiàng)目部，都是由公司機(jī)關(guān)各部室第一時(shí)間主動(dòng)與項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人聯(lián)系，通告公司和本部門的日常管理流程、制度、職能范圍等。這樣能使項(xiàng)目部盡快熟悉公司的管理模式與運(yùn)行機(jī)制，為一個(gè)項(xiàng)目的組建、工作開展奠定基礎(chǔ)，同時(shí)也給他們一種親切感。

六、我國對外承包工程經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，總體實(shí)力不夠強(qiáng)，融資能力、管理水平、企業(yè)規(guī)模、市場占有率等與國外大承包商相比還有很大差距

我國工程承包范圍僅涉及亞非市場，歐洲、美洲市場所占份額很小。國際工程承包市場競爭日趨激烈，對承包商、咨詢公司的技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求。而我國各施工企業(yè)由于文化背景和思維、觀念上的差異，管理水平參差不齊，某些企業(yè)的管理水平和配套設(shè)施，在短時(shí)間內(nèi)還難以適應(yīng)國際工程市場的要求，有待于進(jìn)一步改進(jìn)和提高。施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是決策層，要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革，同時(shí)要加大一些配套設(shè)施的投入力度、引進(jìn)各類人才、加強(qiáng)各類人才的培訓(xùn)工作，是企業(yè)由勞動(dòng)密集型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?，能夠進(jìn)行國際承包的工程管理及咨詢公司的關(guān)鍵。

（作者單位為安徽電力建設(shè)第二工程公司國際合作部）

參考文獻(xiàn)

[1] 何伯森.論國際工程管理人才的培養(yǎng)[J].天津大學(xué)學(xué)報(bào)，2002（12）：46-47.

工程管理范文第2篇

軟件工程管理的發(fā)展

要了解軟件工程管理首先應(yīng)該清楚什么是軟件工程。軟件工程這一概念最早是北大西洋公約組織（NATO）成員國的軟件工作者在1968年、1969年的軟件研討會(huì)上首次提出的。在我國，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB／T11457－1995，其定義是:“軟件開發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)和引退的系統(tǒng)方法。”雖然，已經(jīng)有了如此權(quán)威的定義，但仍然有很多人錯(cuò)誤的將軟件工程理解為簡單的軟件編程。其實(shí)我們不難看出，軟件工程有其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)性。而軟件工程管理的概念，就是從工程學(xué)角度出發(fā)，對軟件工程的項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目周期、產(chǎn)品質(zhì)量、知識資源、人力資源、項(xiàng)目成本等六大要素進(jìn)行管理。

軟件工程管理引起業(yè)界的廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期人們對“軟件危機(jī)”的認(rèn)識。當(dāng)時(shí)美國國防部曾立題專門研究軟件項(xiàng)目成敗的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項(xiàng)目是因?yàn)楣芾聿簧贫?，而并不是因?yàn)榧夹g(shù)實(shí)力不夠，進(jìn)而得出一個(gè)結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項(xiàng)目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。盡管如此，到了20世紀(jì)90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。根據(jù)世界著名IT系統(tǒng)項(xiàng)目論證與決策權(quán)威機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告顯示，全球80%-90%的信息化項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，80%的項(xiàng)目超出預(yù)算，40%的項(xiàng)目失敗或最終放棄。而中國的數(shù)字比這個(gè)還要大的多，只有小于25%的項(xiàng)目達(dá)到了需求和技術(shù)目標(biāo)，10%滿足了即定的工作目標(biāo)。這些現(xiàn)象和數(shù)字表現(xiàn)出來的軟件產(chǎn)品質(zhì)量不高、生產(chǎn)率過低、資金大量浪費(fèi)、進(jìn)度無法保證的局面就是“軟件危機(jī)”。而軟件工程管理的失控就將造成軟件危機(jī)。對于我國正如火如荼地進(jìn)行著的信息化建設(shè)，“軟件危機(jī)”就意味著大量國有資產(chǎn)的流失。由此可見，軟件工程管理的意義至關(guān)重要。

新背景下的再探索

隨著中國信息化事業(yè)的深入發(fā)展，政府主管部門和更多的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注如何保證軟件建設(shè)的質(zhì)量與可靠性問題，并已初步達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識，那就是走“軟件工程化”道路，遵循系統(tǒng)工程的思想，對軟件開發(fā)全過程通過可定義、可量化的工程實(shí)踐方法進(jìn)行控制管理。然而由于軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在軟件工程管理的實(shí)施上仍然存在很多困難。例如，軟件是知識產(chǎn)品，建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證;同時(shí)，軟件系統(tǒng)的復(fù)雜程度也是超乎想象的。例如，宇宙飛船的軟件系統(tǒng)源程序代碼多達(dá)2000萬行，如果按過去的生產(chǎn)效率一個(gè)人一年只能寫1萬行代碼的話，那么需要2000人年的工作量，這是非常驚人的。正因?yàn)檐浖绱藦?fù)雜和難以度量，軟件工程管理的發(fā)展還很不成熟。

針對這種狀況，國內(nèi)一些先鋒軟件企業(yè)已經(jīng)開始深度探索解決軟件工程管理問題的途徑。其中，北京萬維易化系統(tǒng)軟件開發(fā)有限公司作為國內(nèi)屈指可數(shù)的幾家專門從事“軟件工程管理”的企業(yè)之一，通過多年來在相關(guān)領(lǐng)域的深入研究，對軟件工程管理的概念進(jìn)行了全新的闡釋并提出了完善的解決方案，為軟件工程管理開辟了一條新的途經(jīng)。

在萬維易化認(rèn)看來，傳統(tǒng)的軟件工程管理內(nèi)容過于單一，主要只是聚焦于軟件開發(fā)過程中的管理。但隨著信息化建設(shè)事業(yè)的深入發(fā)展，軟件承建方單方面的開發(fā)管理已經(jīng)不能滿足信息化建設(shè)的全部需要。因此萬維易化提出了全新的“軟件工程管理（SEM）”概念，將軟件工程管理細(xì)分為軟件開發(fā)管理、軟件工程監(jiān)理、軟件集成應(yīng)用等三大組成部分。對于信息化建設(shè)項(xiàng)目中通常包括的建設(shè)方、監(jiān)理方和承建方而言，分別需要對軟件集成應(yīng)用、軟件工程監(jiān)理和軟件開發(fā)過程實(shí)現(xiàn)有效的管理，只有這樣才能切實(shí)保證信息化建設(shè)的最終成功。

萬維易化認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)有效的軟件工程管理的關(guān)鍵因素在于客觀、有效的管理工具。軟件工程屬于知識高度密集，開發(fā)過程復(fù)雜多變，顯現(xiàn)度很低。以軟件工程監(jiān)理為例，傳統(tǒng)的軟件工程監(jiān)理很大程度上是參考了建筑行業(yè)的監(jiān)理模式，在建筑項(xiàng)目中，監(jiān)理方在施工現(xiàn)場隨時(shí)可以對工程的進(jìn)行、質(zhì)量進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)理，而軟件工程建設(shè)項(xiàng)目根本就沒有什么施工現(xiàn)場可以考察，工程進(jìn)度、資金使用情況、軟件質(zhì)量、合同執(zhí)行情況也難以掌控。這就造成軟件工程管理在實(shí)際操作過程中“可操作性”差、“能見度”低。因此，無論是軟件工程監(jiān)理、還是軟件開發(fā)、集成應(yīng)用管理，一個(gè)好的管理工具最迫切需要解決的問題就是為軟件工程建設(shè)過程營造一個(gè)“建設(shè)現(xiàn)場”，將軟件工程建設(shè)的過程實(shí)現(xiàn)“可視化”。為此，萬維易化提出了平臺化的解決方案，主張通過搭建一個(gè)軟件工程管理平臺，將軟件開發(fā)的代碼、費(fèi)用、人員、文檔、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、資金控制等情況都納入一個(gè)統(tǒng)一的平臺，實(shí)現(xiàn)建設(shè)各方的實(shí)時(shí)溝通，對軟件建設(shè)的過程進(jìn)行可視化、可控制的協(xié)調(diào)管理。

成功的實(shí)踐

基于以上這些認(rèn)識，結(jié)合中國軟件業(yè)目前的現(xiàn)狀，萬維易化推出了“精研_軟件工程管理平臺”，并將其細(xì)分為了三個(gè)解決方案，即針對軟件開發(fā)企業(yè)的“精研_軟件開發(fā)管理解決方案”、針對信息化項(xiàng)目監(jiān)理的“精研_軟件工程監(jiān)理解決方案”和針對信息化建設(shè)過程中項(xiàng)目管理的“精研_軟件集成應(yīng)用解決方案”，全面推進(jìn)我國信息化建設(shè)進(jìn)程。2001年，“精研軟件工程管理平臺”，已經(jīng)率先在萬維易化的公司內(nèi)部獲得了成功的應(yīng)用。在這套先進(jìn)的管理平臺上，萬維易化所承擔(dān)的軟件工程建設(shè)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度、文檔管理、版本信息以及缺陷跟蹤等方面都能有據(jù)可查，財(cái)務(wù)、人力、行政審批過程全部按照既定程序執(zhí)行，切實(shí)保證了軟件工程建設(shè)項(xiàng)目和企業(yè)內(nèi)部工作的高效進(jìn)行，為萬維易化在電子商務(wù)和電子政務(wù)領(lǐng)域不斷取得突出的成績奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

工程管理范文第3篇

1.業(yè)主分包工程管理的現(xiàn)狀施工總承包模式中的業(yè)主分包工程具有如下特點(diǎn)：施工總包方對于甲分包單位管理的參與意識度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費(fèi)的金額、甲分包施工人員住宿、現(xiàn)場水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質(zhì)保金等方面設(shè)置一些障礙，這就要求業(yè)主方現(xiàn)場管理部門具有在現(xiàn)場的強(qiáng)力主導(dǎo)地位。而分包單位由于是業(yè)主方直接分包，盡管和總包單位及業(yè)主方簽署過三方協(xié)議，但總包單位實(shí)際管理過程中所需配合的工作真正對照協(xié)議約定條款一一落實(shí)的情況較難實(shí)現(xiàn)。這不僅牽涉到總包方在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中的管理思路，“是積極配合業(yè)主方進(jìn)行總分包的管理，為后續(xù)工程的合作進(jìn)行鋪墊？還是本著節(jié)約成本，完全只為目前的經(jīng)濟(jì)利益而熱衷于向?qū)Ψ竭M(jìn)行簽證索賠等工作？”。而且還因?yàn)楝F(xiàn)場總包實(shí)際安排生產(chǎn)配合方面的管理人員一般為生產(chǎn)經(jīng)理或施工員，而不是對三方協(xié)議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對于合同條款的理解及落實(shí)難免產(chǎn)生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應(yīng)之后，往往求助于業(yè)主方進(jìn)行平衡，業(yè)主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產(chǎn)生的問題（1）業(yè)主方引起的系列問題在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)過程中，所有的工程活動(dòng)都是圍繞著業(yè)主方的開發(fā)目標(biāo)而進(jìn)行的。業(yè)主方自身及業(yè)主方職責(zé)范圍內(nèi)的外部配套工作產(chǎn)生的問題會(huì)引起一系列連鎖問題的產(chǎn)生，因此業(yè)主方內(nèi)部外部產(chǎn)生的問題尤其值得探討。例如工程設(shè)計(jì)進(jìn)度及技術(shù)處理措施反饋節(jié)奏的遲緩帶來現(xiàn)場進(jìn)度的延誤；招標(biāo)實(shí)施進(jìn)度配接不上業(yè)主分包單位現(xiàn)場實(shí)際需要進(jìn)場時(shí)點(diǎn)的問題；外部配套相關(guān)問題遲遲得不到解決或者回復(fù)導(dǎo)致進(jìn)度方面的脫節(jié)；設(shè)計(jì)質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致現(xiàn)場施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業(yè)主方原因產(chǎn)生的問題，作為業(yè)主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應(yīng)全力避免。（2）總包方產(chǎn)生的問題目前，我國承擔(dān)施工總承包的企業(yè)大多是以土建結(jié)構(gòu)施工起家的。在建筑專業(yè)知識方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對于整個(gè)工程開發(fā)建設(shè)所需整合的各個(gè)專業(yè)工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業(yè)的以往工程業(yè)績經(jīng)歷，主要還和直接身處現(xiàn)場管理的主要管理人員所具備的自身素質(zhì)、專業(yè)知識和管理的理念息息相關(guān)。很多情況下，總承包單位在業(yè)主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費(fèi)，但卻沒有盡到總承包單位對于分包單位管理配合的義務(wù)。對于業(yè)主分包工程這一塊不聞不問，不主動(dòng)配合。如果當(dāng)這一塊產(chǎn)生問題的時(shí)候，則把所有責(zé)任推給業(yè)主方或者業(yè)主分包單位。對于某些分包工程在整個(gè)工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產(chǎn)生了影響總進(jìn)度方面的問題。更有甚者，對業(yè)主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運(yùn)輸?shù)氖褂脮r(shí)間上進(jìn)行不合理限制，造成業(yè)主分包工程產(chǎn)生進(jìn)度上的問題，從而向業(yè)主方或分包方索賠，這也是我們在實(shí)際操作過程中會(huì)經(jīng)?？吹降??！吨腥A人民共和國建筑法》中第五十五條明確規(guī)定，“建筑工程實(shí)行總承包的，工程質(zhì)量由工程總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應(yīng)當(dāng)對分包工程的質(zhì)量與分包單位承擔(dān)連帶責(zé)任。分包單位應(yīng)當(dāng)接受總承包單位的質(zhì)量管理?！比欢诩追职こ痰氖┕べ|(zhì)量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區(qū)。盡管簽署有“三方協(xié)議”，卻不主動(dòng)進(jìn)行業(yè)主分包工程的監(jiān)督檢查管理。理由是該業(yè)主分包工程是業(yè)主方主導(dǎo)發(fā)包，總承包單位認(rèn)為不是由其發(fā)包而拒絕承擔(dān)管理義務(wù)或在問題產(chǎn)生后進(jìn)行推責(zé)。（3）監(jiān)理單位的管理困境監(jiān)理單位是受業(yè)主委托對工程建設(shè)進(jìn)行第三方監(jiān)理的具有經(jīng)營性質(zhì)的獨(dú)立的企業(yè)單位。它以專門的知識和技術(shù)，來協(xié)助用戶解決復(fù)雜的工程技術(shù)問題，并收取監(jiān)理費(fèi)用，同時(shí)對其提供的建筑工程監(jiān)理服務(wù)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)責(zé)任。然而在業(yè)主分包工程的施工監(jiān)理方面，監(jiān)理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責(zé)任是剪不斷，理還亂，問題產(chǎn)生的原因多種多樣，需要相對公正的分析問題產(chǎn)生的原因和責(zé)任。但由于會(huì)受制于業(yè)主方委托單位的地位和施工方的某些正當(dāng)理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業(yè)主方對監(jiān)理的現(xiàn)場作用寄予厚望，然而在“對于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進(jìn)度方面”這一問題上，基本起不到促進(jìn)作用。（4）分包方的協(xié)調(diào)問題作為矛盾產(chǎn)生焦點(diǎn)的業(yè)主分包單位，對于與總包之間產(chǎn)生的問題，多會(huì)求助于業(yè)主方進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決問題的主觀能動(dòng)性普遍不足，導(dǎo)致業(yè)主方在某些問題與總承包的談判協(xié)商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業(yè)主分包工程招標(biāo)及合同洽談過程中，分包單位滿口答應(yīng)會(huì)圓滿處理與總承包單位之間的配合關(guān)系，產(chǎn)生問題會(huì)主動(dòng)與總包單位協(xié)商溝通。然而當(dāng)問題真正發(fā)生的時(shí)候，又無計(jì)可施，最終矛盾匯集到業(yè)主方現(xiàn)場管理部門進(jìn)行平衡。又比如分包單位在招標(biāo)階段為了取得合同，經(jīng)常會(huì)承諾一些原業(yè)主方工作職責(zé)的內(nèi)容，如完成審圖、相關(guān)政府部門的審查審批等工作進(jìn)行代位執(zhí)行，卻經(jīng)常在承諾期限內(nèi)完不成上述工作，直接導(dǎo)致進(jìn)度的延誤，從而導(dǎo)致總包單位的總進(jìn)度產(chǎn)生問題。

二、業(yè)主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析

1.業(yè)主方對于工程承發(fā)包模式定位不足對于產(chǎn)生上述問題的原因，在業(yè)主方來看，有的是承發(fā)包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項(xiàng)目都拉進(jìn)自己的籃子，會(huì)造成總包方覺得無利可圖，從而在業(yè)主分包單位進(jìn)場后開始制造障礙，為自身謀取經(jīng)濟(jì)利益或在業(yè)主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進(jìn)行工期、經(jīng)濟(jì)方面的索償。同時(shí)，大量的業(yè)主分包工程也會(huì)大大牽涉業(yè)主方現(xiàn)場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協(xié)調(diào)工作，也難免會(huì)產(chǎn)生百密一疏，進(jìn)而產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)全身的問題。2.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的確定業(yè)主方對于監(jiān)理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執(zhí)行代位甲方全面工程管理的授權(quán)還是僅對質(zhì)量安全等監(jiān)理單位常規(guī)輔助業(yè)主方管理的權(quán)限。同時(shí)監(jiān)理單位在工程項(xiàng)目管理過程中處于的地位應(yīng)明確，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。監(jiān)理單位的定位不明，易造成管理上的權(quán)責(zé)不清。3.總包方對于專業(yè)化工程系統(tǒng)集成知識程度及配合程度一個(gè)完整項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的?？偝邪鼏挝坏乃刭|(zhì)直接關(guān)系到工程建設(shè)的方方面面，不僅在施工企業(yè)方面有企業(yè)資質(zhì)承接工程范圍的管理規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理等人員上也有《注冊建造師管理規(guī)定》。目前，企業(yè)資質(zhì)的掛靠、注冊人員的掛證現(xiàn)象依然很多?！蹲越ㄔ鞄煿芾硪?guī)定》明確規(guī)定了需采用注冊建造師進(jìn)行執(zhí)業(yè)管理，“注冊建造師是指通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規(guī)定進(jìn)行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執(zhí)業(yè)印章，擔(dān)任施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及從事相關(guān)的專業(yè)活動(dòng)，未取得注冊證書和執(zhí)業(yè)印章的，不得擔(dān)任大中型建設(shè)工程項(xiàng)目的施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，不得已注冊建造師的名義從事相關(guān)活動(dòng)?！痹S多情況下，總分包施工單位會(huì)提出種種理由，回避注冊建造師的現(xiàn)場蹲點(diǎn)管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業(yè)主及監(jiān)理方的要求不到位。4.分包單位與相關(guān)配合專業(yè)的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業(yè)主分包單位更愿意同業(yè)主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業(yè)主支持性上較總包單位發(fā)包的形式要好，從而具有某些優(yōu)越感，會(huì)產(chǎn)生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業(yè)工程等與之相關(guān)的配合專業(yè)的了解及實(shí)際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時(shí)對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)許多原定施工措施在本工程內(nèi)不適用。于是重新掉頭再來，誤時(shí)誤事。

三、進(jìn)一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策

工程管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】工程管理；信息化

1.工程管理信息化概念

1.1信息化

信息化的發(fā)展是一個(gè)過程，既包含信息技術(shù)發(fā)展的過程，更是社會(huì)各領(lǐng)域發(fā)展到一定階段后亟需用信息技術(shù)來提高效率和效益的過程。因此構(gòu)成信息化的基本要素是信息技術(shù)和應(yīng)用領(lǐng)域，把兩者結(jié)合起來的紐帶是要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)要求構(gòu)建信息系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)應(yīng)用過程，如圖1所示。

1.2管理信息化

政治信息化具體到政務(wù)信息化的主要內(nèi)容是管理信息化，因?yàn)檎娜蝿?wù)就是管理和服務(wù)，而廣義上講管理和服務(wù)是一回事，所以政務(wù)信息化主要是管理信息化。

經(jīng)濟(jì)信息化中包括兩個(gè)方面：一方面是生產(chǎn)過程本身的信息化，如自動(dòng)化，即把信息技術(shù)凝固到裝備、流程中并與之成為一體，產(chǎn)品信息技術(shù)含量的提高也屬于這個(gè)范圍。另一方面就是管理信息化，包括生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、營銷管理、銷售管理，發(fā)展到綜合管理―――資源管理、供應(yīng)鏈管理等。

1.3工程管理信息化

工程本身主要屬于經(jīng)濟(jì)范疇，因此工程管理信息化屬于經(jīng)濟(jì)管理信息化。

2.從工程管理角度看工程管理信息化

2.1工程

工程的定義和范圍也是在不斷討論和演進(jìn)中，按照何繼善先生在《論工程管理》一文中的定義，工程是人類為了生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)特定的目的，運(yùn)用科學(xué)和技術(shù)，有組織地利用資源，所進(jìn)行的造物或改變事物性狀的集成性活動(dòng)。概括地說，工程是人們造物的活動(dòng)，包括過程和結(jié)果。造物要用資源，要有投入，同時(shí)要造出物來，要有結(jié)果，因此工程有投入和產(chǎn)出，是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。但所造之物不一定用于經(jīng)濟(jì)，可能用于文化活動(dòng)、社會(huì)其他活動(dòng)，包括科學(xué)研究活動(dòng)（科學(xué)工程），但工程本身屬于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，工程和企業(yè)有密切聯(lián)系，但是也有區(qū)別。進(jìn)行工程活動(dòng)的可以是企業(yè)，工程活動(dòng)的結(jié)果也可能建立某個(gè)企業(yè)（其物質(zhì)基礎(chǔ)），但是兩者不是一回事，有明顯的區(qū)別。首先，從性質(zhì)上講，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是組織，工程強(qiáng)調(diào)的是活動(dòng)。當(dāng)然企業(yè)要有活動(dòng)，包括生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)等，但作為企業(yè)的存在，首先是個(gè)組織。工程也需要組織，但作為工程的存在，首先是要有活動(dòng)。

2.2工程管理

根據(jù)上述工程特點(diǎn)，工程管理可以借鑒企業(yè)管理，但并不等同。從工程管理范圍來看，工程院在院士增選工作實(shí)施辦法中提出重大工程管理的內(nèi)容主要是指“重大工程建設(shè)中的管理（包括規(guī)劃、論證、勘探、施工、運(yùn)行管理等）；重要、復(fù)雜的新型產(chǎn)品、設(shè)備、裝備在開發(fā)、制造、生產(chǎn)過程中的管理；重大技術(shù)革新、改造、轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)軌、與國際接軌方面的管理；產(chǎn)業(yè)、工程、重大科技布局和戰(zhàn)略發(fā)展研究管理”，把工程管理歸納為四個(gè)方面的管理，盡管還不能作為學(xué)術(shù)上的定義，卻是工程院目前工作上的依據(jù)，具有以下的特點(diǎn)。

1）領(lǐng)域?qū)?。上述四個(gè)方面，把除了正常穩(wěn)定生產(chǎn)以外的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都包括在內(nèi)了。

2）復(fù)雜性。一是技術(shù)復(fù)雜性，一個(gè)工程往往涉及多個(gè)學(xué)科，需要多種技術(shù)。二是組織復(fù)雜性，工程往往涉及多個(gè)組織，并且這些組織構(gòu)成通常不止一組矛盾對立面。三是工作的復(fù)雜性，一個(gè)工程往往涉及多種條件包括土地、環(huán)境、材料、資金、技術(shù)、勞力等等，需要政府審批、社會(huì)評估、招標(biāo)投標(biāo)、方案選擇、隊(duì)伍組織、進(jìn)度計(jì)劃、多方協(xié)調(diào)等。

3）系統(tǒng)性。一般而言，工程是一個(gè)系統(tǒng)，其中各個(gè)方面互相之間密切的關(guān)聯(lián)，而清楚認(rèn)識與正確處理這些關(guān)聯(lián)是順利完成工程的關(guān)鍵所在。

4）新穎性。由于工程是造物，造此前尚不存在之物，因此必然具有新穎性。新穎性既可體現(xiàn)在技術(shù)方面，也可體現(xiàn)在組織管理方面，要有開拓和掌握新事物的能力。

5）動(dòng)態(tài)性。工程是一種活動(dòng)，是一個(gè)過程，因此情況在不斷發(fā)生變化，各種條件也會(huì)變動(dòng)，計(jì)劃中預(yù)期的事情不一定會(huì)出現(xiàn)或準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)，因此要有應(yīng)變的能力和措施。

2.3工程管理信息化

工程管理信息化是指為了更好更有效地實(shí)施工程管理，利用信息技術(shù)，構(gòu)建信息系統(tǒng)，并在工程管理實(shí)踐中加以應(yīng)用的過程。

3.工程管理信息化

3.1工作過程

1）首先要明確目標(biāo)。目標(biāo)根據(jù)服務(wù)對象而有區(qū)別，如對于決策部門和實(shí)施部門所需要的信息是不一樣的，對甲方和乙方也是不同的，因此首先要明確服務(wù)對象是誰，是一個(gè)還是多個(gè)，然后根據(jù)不同的對象提出目標(biāo)，并將其綜合。

2）尋找信息源。由于工程的復(fù)雜性，所需信息涉及多個(gè)方面。從外部來說，上至法令法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展動(dòng)態(tài)、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢、地質(zhì)氣象情況、市場需求及其變化、社會(huì)環(huán)境和自然環(huán)境等，內(nèi)部則有各相關(guān)企業(yè)情況、工程決策和實(shí)施中產(chǎn)生的各種信息等。

3）選擇采用技術(shù)，包括信息采集技術(shù)、信息分析和加工技術(shù)、信息篩選技術(shù)、信息輸出提供技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)及其連接技術(shù)等。這里提到篩選技術(shù)，由于信息資源和物質(zhì)資源有根本的區(qū)別，物質(zhì)資源一般具有稀缺性，在使用中要注意節(jié)約，防止浪費(fèi)，而信息則具有巨大的冗余性即信息泛濫，因此提供應(yīng)用的信息應(yīng)該注意只提供必要的，在滿足需要的情況下，信息量越少越好。這與信息系統(tǒng)的處理能力要盡量大是一個(gè)事物的兩面。

4）建立信息系統(tǒng)。這是整個(gè)工作中的實(shí)體部分，需投入最多的資源。

5）設(shè)計(jì)應(yīng)用項(xiàng)目。不同的服務(wù)對象所關(guān)心、需要的信息是不同的，例如甲方更關(guān)心工程進(jìn)度、質(zhì)量、資金控制，而乙方除此外還關(guān)心勞動(dòng)生產(chǎn)率、安全等。至于物資供應(yīng)則根據(jù)合同中由誰負(fù)責(zé)而不同，因此要根據(jù)不同服務(wù)對象，設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的各個(gè)應(yīng)用項(xiàng)目，分別供不同對象使用。

3.2信息系統(tǒng)的特點(diǎn)

1）工程是一次性的活動(dòng)，而不是一個(gè)長期固定應(yīng)用的系統(tǒng)，但在工程結(jié)束時(shí)，此系統(tǒng)應(yīng)提供工程全過程完整的信息檔案。

2）工程管理信息系統(tǒng)要建立在相關(guān)企業(yè)和組織的管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮這些系統(tǒng)的已有能力，從工程的需要把這些系統(tǒng)綜合連接起來。

3）從技術(shù)上來講，各相關(guān)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在構(gòu)成、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)上可能各不相同，因此工程管理信息系統(tǒng)是一個(gè)異構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，要著重解決接口問題。

4）工程管理信息系統(tǒng)要有一個(gè)主體單位，可以由工程主管單位委托某個(gè)單位來建，也可由業(yè)主來建。

5）工程管理信息系統(tǒng)要有動(dòng)態(tài)采集原始信息的功能，并能及時(shí)分析和反饋給決策部門和相關(guān)單位，以適應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)程不斷調(diào)整的需要。

工程管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理

中圖分類號：F407.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 工程管理的涵義

工程管理可具體分為工程進(jìn)度管理、工程質(zhì)量管理和工程成本管理。工程進(jìn)度管理是管理過程，加快工程進(jìn)度，節(jié)約工程工期，快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作，才能不被激烈的房地產(chǎn)市場所淘汰。工程質(zhì)量管理是管理結(jié)果，工程質(zhì)量是工程之根本。只有在滿足質(zhì)量的情況下，工程進(jìn)度管理才有其意義。

2目前房地產(chǎn)工程管理出現(xiàn)的新問題

2.1項(xiàng)目管理環(huán)境變化大，工程技術(shù)日益復(fù)雜。隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)管理環(huán)境變化越來越大，可變因素增多，使得項(xiàng)目工程管理的預(yù)見性和可見性差，各類項(xiàng)目的技術(shù)要求也越來越高。因此，為適應(yīng)環(huán)境的變化以及工程項(xiàng)目的要求。需要房地產(chǎn)企業(yè)不斷地運(yùn)用科技手段提升企業(yè)自身的核心競爭力。

2.2管理上的相對粗放，需要多方合作。房地產(chǎn)企業(yè)基本屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，產(chǎn)品的形成主要依靠勞動(dòng)力的投入，附加值較低，人員流動(dòng)頻繁，房地產(chǎn)企業(yè)往往只雇傭項(xiàng)目管理人員和少部分技術(shù)工人，大多數(shù)的員工并沒有固定的工作單位和工作地點(diǎn)，造成培訓(xùn)困難，作業(yè)水平參差不起。并且，一個(gè)工程項(xiàng)目還涉及到業(yè)主方、分包方、材料供應(yīng)商等各個(gè)方面，而分包專業(yè)分工叉較細(xì)，項(xiàng)目工程管理難度大。管理上相對粗放，需要多方配合、緊密合作，才能較好地完成整個(gè)施工項(xiàng)目。

2.3委托監(jiān)理存在的問題。權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項(xiàng)目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價(jià)控制，不將設(shè)計(jì)變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，管理混

亂，建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)理缺乏獨(dú)立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊(duì)伍，包括設(shè)計(jì)部、造價(jià)部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。

2.4對工程驗(yàn)收及備案管理不到位。對于開發(fā)企業(yè)而言．工程竣工驗(yàn)收意味著可以“交樓”，工程驗(yàn)收也是能越快辦完越好。然而，開發(fā)企業(yè)往往在工程實(shí)施過程中對相關(guān)的分部分項(xiàng)驗(yàn)收、隱蔽工程驗(yàn)收、消防驗(yàn)收、規(guī)劃驗(yàn)收等中間環(huán)節(jié)管理不到位，到竣工時(shí)驗(yàn)收資料不齊、結(jié)算依據(jù)不足，不能辦理驗(yàn)收，造成備案滯后和拖延交付使用的后果。如果實(shí)施建筑施工的是多個(gè)土建、安裝、設(shè)備單位，那么工程驗(yàn)收和備案管理就顯得尤為重要。

3 房地產(chǎn)工程管理中的關(guān)鍵問題分析

成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全貫穿于工程管理的全過程。抓好這四大關(guān)鍵任務(wù)，運(yùn)作一個(gè)成功的房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目就顯得順理成章、得心應(yīng)手了。

3.1成本問題。房地產(chǎn)開發(fā)歸根到底是商業(yè)行為，是通過一系列行動(dòng)把投入的資金升值的過程。因此，成本控制無疑成為建設(shè)工程管理的首要目標(biāo)。因?yàn)榉课莸某杀局苯記Q定著業(yè)主的購買力，成本高了，房屋的售價(jià)也會(huì)高。這樣，大部分房屋由于售價(jià)太高就會(huì)囤積起來。賣不出去，開發(fā)商也會(huì)收不回成本，導(dǎo)致兩敗俱傷的局面。

3.2質(zhì)量問題。工程質(zhì)量是確立房地產(chǎn)品牌形象的保證，施工質(zhì)量控制是工程管理工作的重點(diǎn)。質(zhì)量不好，業(yè)主也不會(huì)購買．房屋的銷售情況就好不到哪去。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理人員，要善于把握全局，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等單位共同完成好施工質(zhì)量的控制任務(wù)。

3.3 進(jìn)度問題。房地產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿于項(xiàng)目的實(shí)施階段，滲透到項(xiàng)目實(shí)施的全過程，對項(xiàng)目的各個(gè)方面都要進(jìn)行進(jìn)度控制。房地產(chǎn)工程的進(jìn)度也會(huì)影響到整個(gè)工程的造價(jià)。進(jìn)度太慢，施工時(shí)間會(huì)延長，工程的綜合成本會(huì)增加。最后的結(jié)果就是房屋售價(jià)的提高，這也會(huì)影響到業(yè)主對房屋的購買情況。為此，要督促施工企業(yè)結(jié)合工程實(shí)際，編制出切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì)和進(jìn)度計(jì)劃，以確保工程按進(jìn)度計(jì)劃順利竣工交付使用。

3.4 安全問題。沒有安全生產(chǎn)，就沒有生產(chǎn)力，也就沒有效益。安全管理是房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的一個(gè)重要組成部分，在以人為本，尊重人的生命的現(xiàn)代管理理念中尤其突出，也是提高房地產(chǎn)企業(yè)綜合效益必需的。

4 提高房地產(chǎn)工程管理水平的措施

4.1熟悉施工合同中的承包范圍、工期、合同價(jià)及其調(diào)整的條件和方式、材料供應(yīng)情況、工程款撥付、結(jié)算方式和違約處理等。熟悉合同內(nèi)容后，就能做到心中有數(shù)，工作開展時(shí)才會(huì)有理、有節(jié)、有據(jù)。加強(qiáng)合同履約檢查。應(yīng)加大對各參建單位的人員設(shè)備落實(shí)情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，對不符合招標(biāo)文件要求的，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。

4.2 嚴(yán)格審批施工組織設(shè)計(jì)及優(yōu)化施工方案。優(yōu)秀的施工組織設(shè)計(jì)及方案，不僅技術(shù)先進(jìn)、工藝合理，而且組織精干、費(fèi)用節(jié)約；該工作質(zhì)量的優(yōu)劣，將影響著經(jīng)濟(jì)效益的好壞。嚴(yán)格控制工程變更。施工前應(yīng)對施工圖紙進(jìn)行會(huì)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的錯(cuò)誤，避免施工中進(jìn)行修改．造成不必要的浪費(fèi)。

4.3嚴(yán)把設(shè)備、材料價(jià)格關(guān)。引入競爭機(jī)制，創(chuàng)造競爭條件，開展設(shè)備、材料的招投標(biāo)工作；根據(jù)開發(fā)產(chǎn)品的市場定位．在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，正確的確定產(chǎn)品品質(zhì)，選擇合適的價(jià)位；適時(shí)對設(shè)備、材料價(jià)格實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，了解市場中各種材料的價(jià)格，及時(shí)掌握其變動(dòng)情況．建立設(shè)備、材料價(jià)格信息網(wǎng)；或者根據(jù)企業(yè)資金狀況，可以在市場價(jià)位走低的時(shí)候，囤積一部分材料，以減少投資。

4.4推動(dòng)工程建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，抓好工程首件認(rèn)可工作。對主要分項(xiàng)工程實(shí)行首件認(rèn)可制，要從實(shí)施目的、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施范圍、組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任范圍、實(shí)施程序、資料管理、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等方面做了詳細(xì)的規(guī)定．消除質(zhì)量隱患．預(yù)防質(zhì)量通病。

4.5創(chuàng)建“平安工地”。編制“平安工地”實(shí)施方案，召開“平安工地”建設(shè)部署會(huì)，開展專項(xiàng)施工方案審查制，勞動(dòng)用工登記制和崗前安全培訓(xùn)教育制度；加強(qiáng)施工現(xiàn)場的安全隱患排查和治理的力度，認(rèn)真抓好施工作業(yè)的安全防護(hù)和安全生產(chǎn)演練工作；定期召開安全生產(chǎn)專題會(huì)議，實(shí)行安全技術(shù)交底臺賬化管理，會(huì)后被交底人需簽字，項(xiàng)目部留存影像資料；特種工作業(yè)人員需持證上崗，登記造冊并留檔備案等。通過以上措施，確?！捌桨补さ亍被顒?dòng)能夠取得實(shí)效。

4.6做好三階段預(yù)防工作。按三階段安全風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)防的要求落實(shí)各項(xiàng)安全措施。要根據(jù)工程進(jìn)展情況詳細(xì)編制項(xiàng)目總體預(yù)案及危險(xiǎn)源預(yù)案，通過防護(hù)和交底措施，做好預(yù)控工作。

5結(jié)語

房地產(chǎn)工程周期長，綜合性強(qiáng)，在工程的不同階段，工程管理內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同。盡管有這些內(nèi)容的不同側(cè)重點(diǎn)，但工程管理在各個(gè)階段都很重要。房地產(chǎn)工程管理是否成功影響著住宅建造的品質(zhì)。房地產(chǎn)工程管理主要是通過優(yōu)秀的勘探和設(shè)計(jì)單位，素質(zhì)高的施工企業(yè)和項(xiàng)

目經(jīng)理并且建立高效合理的管理模式來得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。提高房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中風(fēng)險(xiǎn)的識別,在開發(fā)實(shí)踐中增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)理念。房地產(chǎn)開發(fā)的過程中風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于開發(fā)商識別風(fēng)險(xiǎn)以保證房地產(chǎn)項(xiàng)目的成功。房地產(chǎn)開發(fā)商建立科學(xué)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，保障房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的正確性，提高房地產(chǎn)開發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)管理水平，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)損失的防范與控制，保障開發(fā)項(xiàng)目能夠順利實(shí)現(xiàn)。一個(gè)能充分防范風(fēng)險(xiǎn)的開發(fā)商總是受到人們信賴的，而這些對開發(fā)項(xiàng)目的融資和銷售等都有很大的幫助。開發(fā)商加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理水平，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。所以，既要注重技術(shù)的合理性又要保證工程施工的質(zhì)量和成本，加強(qiáng)房地產(chǎn)工程管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：