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大商務(wù)管理建議范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 第三方服務(wù) 高校 盈利模式 發(fā)展壁壘 商鋪

近幾年來，基于社會(huì)關(guān)心、政府鼓勵(lì)扶持、高校引導(dǎo)幫助，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)正呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的好勢(shì)頭。連結(jié)學(xué)校師生和社會(huì)、企業(yè)、商店等的第三方服務(wù)作為一種新的創(chuàng)業(yè)方式方興未艾。中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)商鋪（以下簡稱“財(cái)大商鋪”）作為這樣一種第三方服務(wù)平臺(tái)，也引起了校內(nèi)外關(guān)注。但當(dāng)前對(duì)高校第三方服務(wù)平臺(tái)的研究較少，需要對(duì)其盈利模式與發(fā)展壁壘加強(qiáng)研究，促進(jìn)和引導(dǎo)其健康發(fā)展。

一、高校第三方服務(wù)平臺(tái)與財(cái)大商鋪

1、第三方服務(wù)及高校第三方服務(wù)平臺(tái)的興起

第三方服務(wù)是指由獨(dú)立提供的專業(yè)服務(wù)商，以第三方的角色為客戶提供系列的專業(yè)的過程，該過程以合同的形式來界定供需二者之間的職責(zé)。第三方服務(wù)最早運(yùn)用于物流運(yùn)輸業(yè)，之后被各行各業(yè)所接受。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷細(xì)分與擴(kuò)張的過程中，更多的第三方服務(wù)業(yè)態(tài)在不斷涌現(xiàn)，凡是企業(yè)核心業(yè)務(wù)以外的業(yè)務(wù)都可以由第三方提供專業(yè)服務(wù)。

隨著我國高等教育的蓬勃發(fā)展，依托大學(xué)生為消費(fèi)主體的商家越來越多，但商家與學(xué)生間的聯(lián)系少，難以實(shí)現(xiàn)信息的有效傳達(dá)和優(yōu)化，以致學(xué)生無法及時(shí)了解商家的最新動(dòng)態(tài)。高校內(nèi)第三方服務(wù)的需求與日俱增，高校在校生的創(chuàng)業(yè)意識(shí)不斷增強(qiáng)，許多在校生自發(fā)組成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，高校內(nèi)的第三方服務(wù)平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，發(fā)展迅猛；同時(shí)，高校師生以其擁有的豐富專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)業(yè)激情，向社會(huì)延伸，搭建起滿足市場需要的第三方服務(wù)平臺(tái)。

2、財(cái)大商鋪的組建及其現(xiàn)狀

財(cái)大商鋪是近年來由中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)在校學(xué)生創(chuàng)立的、通過合同與商家建立利益聯(lián)系，并為其提供宣傳業(yè)務(wù)等服務(wù)，為財(cái)大學(xué)生提供學(xué)校周邊商店優(yōu)惠和折扣信息服務(wù)的第三服務(wù)平臺(tái)，在校園周邊的商家和學(xué)生中有一定的影響。從調(diào)查的情況看，商家的認(rèn)知度高于學(xué)生認(rèn)知度。從調(diào)查的43家商家中了解到，有92.1%的商家了解財(cái)大商鋪這一組織形式，其中82.4%的商家表示雖然加盟財(cái)大商鋪沒有達(dá)到預(yù)期的收益，但仍對(duì)店鋪經(jīng)營有幫助；5.1%的商家表示加盟對(duì)經(jīng)營起到了很大幫助。從900名學(xué)生的抽樣調(diào)查中了解到，有47.04%學(xué)生表示對(duì)財(cái)大商鋪有不同程度的了解。目前財(cái)大商鋪已經(jīng)有705名學(xué)生辦理過財(cái)大商鋪會(huì)員卡，占本校區(qū)學(xué)生人數(shù)的11.76%，其中有411人，即占校區(qū)學(xué)生總?cè)藬?shù)6.86%的人認(rèn)為財(cái)大商鋪有較強(qiáng)影響力，處于起步興辦階段，并取得初步成效。

二、從財(cái)大商鋪看高校第三服務(wù)平臺(tái)盈利模式

盈利模式是指企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通過調(diào)查財(cái)大商鋪經(jīng)營中的部分第三方服務(wù)額有效盈利模式來看，高校之間、區(qū)域之間發(fā)展不平衡，呈現(xiàn)出多樣化局面。歸納起來，高校第三方服務(wù)平臺(tái)主要有如下盈利模式。

1、中介服務(wù)盈利模式

財(cái)大商鋪通過向?qū)W生出售相關(guān)會(huì)員卡，賺取相關(guān)利潤。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，兩年間，商鋪共出售會(huì)員卡705張，會(huì)員卡價(jià)格20，工本費(fèi)1元，共計(jì)盈利約13395元，占總盈利金額的67.4%。中介服務(wù)在高校是一種較為廣泛的第三方服務(wù)形式，如有許多高校成立家教服務(wù)中心，在社會(huì)學(xué)生家庭學(xué)習(xí)輔導(dǎo)需求與高校學(xué)生優(yōu)質(zhì)資源供給方面架起橋梁，通過提供服務(wù)獲得效益。

2、營銷推廣盈利模式

財(cái)大商鋪通過人人主頁、新浪微博、QQ群等方式，在網(wǎng)上諸多社交平臺(tái)宣傳部分商店資料，從中賺取相關(guān)宣傳費(fèi)用。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，兩年間，共計(jì)7家商店通過財(cái)大商鋪進(jìn)行宣傳，獲宣傳盈利6500元，占總盈利金額的32.6%。有的高校聯(lián)合社會(huì)力量建立大型網(wǎng)站特別是專業(yè)領(lǐng)域網(wǎng)站作為面向中小企業(yè)服務(wù)平臺(tái)和推廣的網(wǎng)站，有的高校學(xué)生成立廣告?zhèn)鲉紊l(fā)專業(yè)機(jī)構(gòu)，為同學(xué)們提供勤工儉學(xué)渠道，發(fā)展勢(shì)頭較好。

3、咨詢服務(wù)盈利模式

財(cái)大商鋪還在規(guī)劃通過為同學(xué)提供相關(guān)商店的服務(wù)咨詢等項(xiàng)目賺取相關(guān)咨詢費(fèi)用。此盈利模式尚在試行中，因商鋪規(guī)模、知名度等因素限制，暫未采用收費(fèi)模式。據(jù)了解，有部分高校通過為企業(yè)提供法律服務(wù)或者會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等咨詢途徑，取得了較好的盈利效果。

4、銷售盈利模式

部分高校成立了第三方銷售服務(wù)，如基金產(chǎn)品銷售、工業(yè)新產(chǎn)品銷售等服務(wù)。已經(jīng)有不少高校學(xué)生在淘寶等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上建立網(wǎng)店―銷售工業(yè)及文化產(chǎn)品，取得了較大收益。如浙江義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院國際貿(mào)易系物流專業(yè)的在校學(xué)生楊甫剛，2012年5月在淘寶網(wǎng)上開了一家名叫“嘟嘟靚妝小鋪”的網(wǎng)店，今年以來，每月的純收入超過一萬元。浙江林學(xué)院大四女生宋雅丹，從大三開始邊讀書邊開網(wǎng)店，由銷售特色女裝至開廠生產(chǎn)加工，用了一年時(shí)間從300元賺到300萬元。有的高校集合多方資源，進(jìn)一步向電子商務(wù)進(jìn)軍，特別是在細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域組建專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站。

三、從財(cái)大商鋪看高校第三方服務(wù)平臺(tái)的發(fā)展壁壘

高校第三方服務(wù)正處于蓬勃發(fā)展時(shí)期，取得了明顯成效，但行業(yè)短期化、管理水平不高、盈利模式低端等阻礙發(fā)展的壁壘顯現(xiàn)，并呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，突出地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

1、行為短期化是首要問題

高校第三方服務(wù)平臺(tái)多數(shù)為學(xué)生創(chuàng)建，流動(dòng)性較大是其劣勢(shì)。多數(shù)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)群體，或是追求短期利益，或是僅旨在得到相關(guān)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致大多數(shù)高校第三方服務(wù)平臺(tái)可持續(xù)發(fā)展性不強(qiáng)。往往組織者畢業(yè)后，項(xiàng)目就處于停滯狀態(tài)或是漸漸消亡。這也導(dǎo)致了類似財(cái)大商鋪的高校第三方平臺(tái)在不同程度上存在短期化趨向，從而直接影響了第三方服務(wù)的可靠性。財(cái)大商鋪由于團(tuán)隊(duì)成員多為大二大三的學(xué)生，學(xué)業(yè)較重，生活重心仍舊放在學(xué)習(xí)上，致使部分成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的積極性有所降低。并且財(cái)大商鋪發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)考慮，更缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考，影響其可持續(xù)發(fā)展，甚至在社會(huì)、市場上帶來了負(fù)面效應(yīng)。從來自商家調(diào)查情況看，近39.1%的商家認(rèn)為諸如此類新興創(chuàng)業(yè)組織不值得信賴。

2、盈利模式較為單一和低端化

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，財(cái)大商鋪從成立至今，現(xiàn)階段業(yè)務(wù)依舊停留在以出售商鋪會(huì)員卡為主要方式的相關(guān)業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)較為單一和低端，服務(wù)質(zhì)量不高，離高效運(yùn)轉(zhuǎn)的高校服務(wù)平臺(tái)有較大差距。通過向商家發(fā)放的問卷調(diào)查的回饋結(jié)果來看，大多數(shù)商家表示與財(cái)大商鋪的合作并未能為其店鋪經(jīng)營帶來預(yù)期實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益，財(cái)大商鋪所做的宣傳未能在商家處得到實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致部分商家的合作意愿下降。

3、管理機(jī)制滯后和水平不高

內(nèi)部管理不高、運(yùn)行機(jī)制不完善、團(tuán)隊(duì)分工不明確，是制約其發(fā)展的內(nèi)在重要因素。從對(duì)財(cái)大商鋪團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的采訪中得知，該團(tuán)隊(duì)目前共有16人，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分工并不明確，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的工作效益較為低下，且運(yùn)行機(jī)制不完善，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通效率不高，常常會(huì)出現(xiàn)彼此脫節(jié)的狀況。在實(shí)際運(yùn)營的狀況中，團(tuán)隊(duì)成員分工不夠合理，致使成員的工作效率較低。且營銷水平不高，宣傳力度不夠，方式較為單一。財(cái)大商鋪的主要宣傳方式是通過人人網(wǎng)等校內(nèi)媒體進(jìn)行宣傳，并未嘗試過有組織的線下宣傳，也沒有嘗試過更加新穎高效的宣傳方式，致使宣傳效果不佳，在學(xué)生群體中的知名度較低，未能有效的擴(kuò)大消費(fèi)者群體，難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

4、外部支持環(huán)境不夠

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，財(cái)大商鋪從興辦至今獲得的外部性支持極為有限，缺乏外部性扶持也是其發(fā)展中一個(gè)重要壁壘。資金都由學(xué)生自己籌集，而且在遇到困難時(shí)，難以獲得有關(guān)方面的指導(dǎo)和幫扶，特別是由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員大都缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，又缺乏相關(guān)專業(yè)人員和機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)與支持，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)營過程中出現(xiàn)發(fā)展緩慢和經(jīng)營困難等問題。

四、促進(jìn)高校第三方服務(wù)平臺(tái)發(fā)展的對(duì)策建議

為使高校第三方服務(wù)平臺(tái)的健康發(fā)展，承擔(dān)起為高校師生服務(wù)、促進(jìn)高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)、促進(jìn)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等多重任務(wù)，需要政府和高校、社會(huì)和企業(yè)等多方面扶持，從財(cái)大商鋪發(fā)展歷程和現(xiàn)狀來看，重點(diǎn)需要在以下方面進(jìn)行扶持。

1、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)健康發(fā)展

在引導(dǎo)高校第三方服務(wù)平臺(tái)用好國家鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)等政策條件的同時(shí)，政府、社會(huì)、高校還要加大其支持力度，給予其資金等方面資助和貼息貸款服務(wù)，幫助其規(guī)避有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，高校可考慮設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，扶持有發(fā)展前途的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體；同時(shí)，大力開展專業(yè)性創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助診斷和梳理經(jīng)營管理問題，有針對(duì)性地解決問題，引導(dǎo)提高經(jīng)營管理水平和層次。

2、發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建有效的盈利模式

在圍繞高校師生學(xué)習(xí)、生活服務(wù)開展第三方服務(wù)的同時(shí)，更應(yīng)注重發(fā)揮本身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，開展諸如會(huì)計(jì)、法律、金融咨詢服務(wù)和等需要專業(yè)背景的第三方服務(wù)，形成有效盈利模式。特別是要緊扣時(shí)代脈搏，抓住新業(yè)態(tài)、新興領(lǐng)域競相興起和蓬勃發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極介入電子商務(wù)、網(wǎng)店等新業(yè)態(tài)，工程、技術(shù)咨詢服務(wù)等經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)大需求，大力推進(jìn)高校第三方服務(wù)發(fā)展。

3、處理好創(chuàng)業(yè)與就業(yè)等關(guān)系，引導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展

在高校第三方服務(wù)平臺(tái)發(fā)展中，要將克服大學(xué)生為嘗試創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)的短期化行為作為重點(diǎn)問題進(jìn)行研究，引導(dǎo)學(xué)生處理好學(xué)業(yè)與創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)與就業(yè)的關(guān)系，特別是有發(fā)展前途的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和引導(dǎo)，鼓勵(lì)教職工參與，注意吸納部分社會(huì)就業(yè)人員參與，幫助提升管理，促進(jìn)其穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

（注：課題名稱：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)“博文杯”大學(xué)生百項(xiàng)實(shí)證創(chuàng)新基金項(xiàng)目，課題組成員：周易思弘、陳思融、汪名揚(yáng)、李斯、朱青云，指導(dǎo)老師：王華。）

【參考文獻(xiàn)】

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大商務(wù)管理建議范文第2篇

目前較為流行的一個(gè)版本是，在此輪國務(wù)院政府機(jī)構(gòu)改革方案通過人大審議后，將以商務(wù)部為基礎(chǔ)，加入發(fā)改委的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與價(jià)格管理職能、建設(shè)部的建筑質(zhì)量監(jiān)管職能、國家工商總局、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、安監(jiān)局、食品藥品監(jiān)管局、國家煙草專賣局、國家中醫(yī)藥管理局的標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量監(jiān)管職能，主要負(fù)責(zé)市場監(jiān)管和市場競爭秩序的維護(hù)，協(xié)調(diào)內(nèi)外貿(mào)關(guān)系，制定和實(shí)施國家貿(mào)易政策。

在商務(wù)部研究院副院長沈丹陽看來，為適應(yīng)我國加入世貿(mào)組織后的內(nèi)外市場融合的需求而生的“商務(wù)部”，當(dāng)時(shí)并不是大部制的概念。2003年，國務(wù)院的機(jī)構(gòu)改革將國家經(jīng)貿(mào)委的內(nèi)貿(mào)管理、對(duì)外經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)和重要工業(yè)品、原材料進(jìn)出口計(jì)劃組織實(shí)施等職能，國家計(jì)委的農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口計(jì)劃組織實(shí)施以及外經(jīng)貿(mào)部的相關(guān)職能整合到新成立的商務(wù)部，從而讓“商務(wù)部”成為中國經(jīng)濟(jì)體制改革歷史上一個(gè)重要新名詞。

雖然這在后來被看做是“大部制”改革的一次有益嘗試，但在當(dāng)時(shí)，商務(wù)部的職能定位僅僅停留在簡單的“內(nèi)貿(mào)＋外貿(mào)＋國際經(jīng)濟(jì)合作”上。沈丹陽說，這樣的結(jié)果是，大家習(xí)慣把商務(wù)部當(dāng)成一個(gè)行業(yè)管理部門，而它本應(yīng)該是國家宏觀經(jīng)濟(jì)層面的管理部門。

“商務(wù)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的弊端已經(jīng)開始顯露，尤其體現(xiàn)在缺乏監(jiān)控經(jīng)濟(jì)宏觀形勢(shì)，及時(shí)從宏觀角度提出宏觀調(diào)控建議的職能上，比如對(duì)國內(nèi)市場起著關(guān)鍵作用的糧食、能源等產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)控，國家賦予發(fā)改委的職能過多，商務(wù)部沒有多少話語權(quán)。”沈丹陽說。

2007年底，商務(wù)部迎來一位與前任風(fēng)格不同的負(fù)責(zé)人――前發(fā)改委副主任陳德銘?！白鳛閲抑鞴軐?duì)外經(jīng)濟(jì)的第一大部委，商務(wù)部正在通過干部調(diào)整來提高自身的管理能力?！鄙虅?wù)部的一位內(nèi)部人士如是解釋。

“新部長在2008年面臨的最棘手的任務(wù)可能是給商務(wù)部一個(gè)明確的定位，在管理國內(nèi)外市場同時(shí)，為保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性發(fā)展采取宏觀調(diào)控措施，而陳德銘的調(diào)任有可能在兩部門之間的諸多分歧上起到一定協(xié)調(diào)作用。 ”商務(wù)部研究院研究員梅新育說。

更有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來的商務(wù)部應(yīng)該像美國商務(wù)部一樣兼具多種職能。目前，美國商務(wù)部的職能包括經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、海洋與大氣管理、電訊與信息管理、專利與商標(biāo)、技術(shù)管理等，集中了我國目前由商務(wù)部、發(fā)改委等多個(gè)部門承擔(dān)的職能。

而從成立之日起就有“小國務(wù)院”之稱的發(fā)改委，在本輪國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中將面臨“瘦身”。按照已經(jīng)公布的國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，未來發(fā)改委的職責(zé)將有一定改變，剝離出其工業(yè)行業(yè)管理的有關(guān)職責(zé)，縮小投資審核的范圍，下放部分規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策管理的權(quán)力。

“在大部制改革的設(shè)想中，已經(jīng)提出將發(fā)改委的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與價(jià)格管理職能劃分到商務(wù)部?！鄙虻り栒f。

大商務(wù)管理建議范文第3篇

FPC總承包營銷組織架構(gòu)

科學(xué)合理的營銷組織架構(gòu)和人員素質(zhì)是成功承攬EPC總承包工程的保證。有經(jīng)驗(yàn)的承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)從介入項(xiàng)目伊始就做好頂層設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)，并選派綜合能力強(qiáng)的商務(wù)管理人員和富有國際工程經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

營銷組織要求。EPC總承包營銷需要商務(wù)、設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商、運(yùn)營商和等團(tuán)隊(duì)的參與。總承包商可以是單個(gè)公司或多個(gè)公司的聯(lián)營體，以上各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者是聯(lián)營體成員，或者是聯(lián)營體潛在分包商。各團(tuán)隊(duì)需要在項(xiàng)目營銷不同階段介入或選定，一般來說可根據(jù)商務(wù)先行、設(shè)計(jì)跟進(jìn)、施工配合、供應(yīng)商支持、運(yùn)營商參與、全程協(xié)助的原則逐步推進(jìn)營銷工作。如圖所示。

團(tuán)隊(duì)能力及目標(biāo)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組。大型國際工程EPC總承包項(xiàng)目前期商務(wù)運(yùn)作、建議書編制和合同談判是復(fù)雜和漫長的工作，需要強(qiáng)有力的組織、協(xié)調(diào)和執(zhí)行力。一般由總包牽頭方成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營和供貨等單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)人員安排、出國考察、重大商務(wù)活動(dòng)和報(bào)價(jià)確定等重大事宣。

項(xiàng)目營銷經(jīng)理。項(xiàng)目營銷經(jīng)理是項(xiàng)目營銷負(fù)責(zé)人，一般由總包牽頭方境外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或國內(nèi)總部主管某國別或片區(qū)市場的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。項(xiàng)目營銷經(jīng)理應(yīng)該始終對(duì)所在國別市場的業(yè)內(nèi)信息保持高度敏感性，密切關(guān)注潛在工程項(xiàng)目，選擇有實(shí)力的，研究競爭對(duì)手，在重大問題上為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組提供指導(dǎo)性意見，從融資、商務(wù)、技術(shù)等各個(gè)層面積極推進(jìn)項(xiàng)目。

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目前期為技術(shù)主導(dǎo)，應(yīng)在項(xiàng)目立項(xiàng)后成立設(shè)計(jì)總體組，總體組由總體、副總體和各專業(yè)工程師組成?？傮w組全體成員應(yīng)具備英文聽說讀寫能力，總體應(yīng)選派責(zé)任心強(qiáng)、組織能力強(qiáng)、具有較廣的專業(yè)知識(shí)面的人員擔(dān)任。一個(gè)優(yōu)秀的總體是設(shè)計(jì)總體組工作高效有序的必要條件，總體應(yīng)在營銷過程中重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目規(guī)劃和功能定位、線站位確定、經(jīng)濟(jì)分析合理性和精心組織完成技術(shù)文件編制。

商務(wù)團(tuán)隊(duì)。商務(wù)團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目營銷龍頭，由總包方牽頭單位選派人員組成。商務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)精通英語、融資流程、商務(wù)部、經(jīng)參處和各商會(huì)手續(xù)辦理，精通FIDIC合同條件，在建議書編制過程中提供商務(wù)支持，為報(bào)價(jià)提供稅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、銀行手續(xù)費(fèi)等方面數(shù)據(jù)服務(wù)，并主導(dǎo)合同談判。

施工團(tuán)隊(duì)。施工團(tuán)隊(duì)在營銷階段提供詳細(xì)報(bào)價(jià)、技術(shù)方案支持和分包決策服務(wù)。施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有豐富的國際工程施工和報(bào)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，提供重大施工方案和大型設(shè)備選型服務(wù)，并主導(dǎo)土建工程預(yù)分包工作。在建議書編制過程中負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計(jì)編制，施工計(jì)劃籌劃和臨建工程的布置，既要在報(bào)價(jià)中充分考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)還要確保報(bào)價(jià)的競爭性。

運(yùn)營方。如果項(xiàng)目由中資銀行融資，中國商務(wù)部一般會(huì)要求EPC工程涵蓋運(yùn)營服務(wù)，或者業(yè)主鑒于首次采用中方供貨會(huì)要求總包方提供運(yùn)營（或運(yùn)營監(jiān)管）和維保服務(wù)。運(yùn)營方應(yīng)具備成熟的運(yùn)營和維保經(jīng)驗(yàn)，并在營銷過程中參與建議書編制，負(fù)責(zé)運(yùn)營和維保報(bào)價(jià)，協(xié)助相關(guān)技術(shù)談判工作。

供貨方。EPC工程項(xiàng)目的采購費(fèi)用會(huì)在項(xiàng)目報(bào)價(jià)中占有較高的比重，因此供貨方在項(xiàng)目營銷階段就積極參與其中。供貨方應(yīng)熟悉設(shè)備進(jìn)出口、海運(yùn)、海險(xiǎn)和項(xiàng)目所在國清關(guān)基本知識(shí)，確保通號(hào)、機(jī)電、機(jī)車或大型機(jī)組能滿足國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格并提供競爭性價(jià)格，并就項(xiàng)目聯(lián)調(diào)聯(lián)試和試運(yùn)行工作提供營銷階段的服務(wù)。

律師團(tuán)隊(duì)。律師團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目營銷階段提供法律咨詢服務(wù)，確保合同以及將來項(xiàng)目實(shí)施的合法性。律師團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備國際法務(wù)和當(dāng)?shù)貒嚓P(guān)法律法規(guī)知識(shí)，具有國際工程法律咨詢經(jīng)驗(yàn)。在合同談判階段確保合同及條款的合法性，并協(xié)助合同談判工作。

營銷策劃

國際工程EPC營銷是一個(gè)復(fù)雜的多階段過程，應(yīng)在營銷過程中明確各階段任務(wù)，并與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)一致，取得業(yè)主信任和認(rèn)可，制定階段性工作計(jì)劃和目標(biāo)，通過階段性任務(wù)的實(shí)現(xiàn)逐步達(dá)成最終合同。

跟蹤決策階段。項(xiàng)目總包方商務(wù)團(tuán)隊(duì)在此階段選擇得力和能盡快落地的項(xiàng)目，研究當(dāng)?shù)貒诎l(fā)展規(guī)劃，了解業(yè)主或政府對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度，掌握項(xiàng)目進(jìn)展情況和現(xiàn)有研究成果，對(duì)項(xiàng)目前景作出初步判斷。在收集好項(xiàng)目立項(xiàng)材料、預(yù)可研和可研材料、測繪資料、地勘資料和地址水位資料（如有）后，整理材料，編制國別分析、項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目指導(dǎo)性意見，報(bào)總包方公司總部決策。總包方公司總部應(yīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門牽頭組織項(xiàng)目評(píng)審，上下統(tǒng)一意見，研判項(xiàng)目融資、技術(shù)、商務(wù)、實(shí)施等方面可行性，最終決策是否立項(xiàng)開展?fàn)I銷工作。

營銷頂層設(shè)計(jì)階段。決策立項(xiàng)開展?fàn)I銷工作后，總包方就該項(xiàng)目擬定戰(zhàn)略性合作伙伴（國內(nèi)外），通過接觸談判確定項(xiàng)目商務(wù)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、供貨、運(yùn)營、分包等合作伙伴，在營銷不同階段簽訂項(xiàng)目戰(zhàn)略合作協(xié)議，初步明確各方責(zé)權(quán)利?？偘綉?yīng)與各方商定營銷階段工作內(nèi)容、各方負(fù)責(zé)人和專業(yè)聯(lián)絡(luò)人，并編制初步工作計(jì)劃。同時(shí)與中國政策性銀行或商業(yè)銀行商談項(xiàng)目融資可行性，初步落實(shí)融資意向。

初步建議書階段?？偘奖M快組織現(xiàn)場考察，編制初步建議書及項(xiàng)目融資意向，通過遞交建議書和融資意向同業(yè)主溝通了解業(yè)主關(guān)于項(xiàng)目功能、技術(shù)要求、適用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和融資需求，并與業(yè)主初步明確工程界面，逐步落實(shí)合同范圍。商務(wù)團(tuán)隊(duì)通過公司宣傳、編制項(xiàng)目展示視頻、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)宣講和組織業(yè)主赴華考察等工作加強(qiáng)與業(yè)主溝通，增加業(yè)主認(rèn)可度，并與業(yè)主簽訂項(xiàng)目諒解備忘錄( MOU)。在此基礎(chǔ)上，總包方應(yīng)與中國住項(xiàng)目所在國大使館＆經(jīng)參處，中國相關(guān)承包商會(huì)、融資銀行、商務(wù)部和發(fā)改委加強(qiáng)溝通、宣講和匯報(bào)，并辦理各類支持性、許可性項(xiàng)目審批手續(xù)。

正式建議書階段。在簽訂諒解備忘錄后，總包方牽頭組織成立營銷組織，由相關(guān)各方選派人員組成，編制詳細(xì)工作計(jì)劃，必要時(shí)組織集中辦公，編制正式建議書、工可報(bào)告及融資報(bào)告。在編制過程中，國內(nèi)工作人員應(yīng)與駐外營銷商務(wù)人員保持密切溝通，及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)和反饋建議書編制內(nèi)容，進(jìn)一步了解融資銀行和商務(wù)部對(duì)項(xiàng)目建議書、工可報(bào)告＆融資報(bào)告的要求，編制滿足業(yè)主、融資銀行、中方政府和項(xiàng)目所在國政府等各方要求的建議書。建議書編制完成后總包方要牽頭組織評(píng)審并向業(yè)主遞交建議書，并落實(shí)項(xiàng)目申貸函。

技術(shù)談判階段?？偘皆谶f交建議書后盡快開展與業(yè)主的技術(shù)談判，一般由設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營、供貨方等團(tuán)隊(duì)聯(lián)合開展談判工作，落實(shí)項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、重大技術(shù)方案、線站位和各類邊界工程責(zé)任。如項(xiàng)目需要，同時(shí)開展環(huán)評(píng)、客流等項(xiàng)目前置性工作。至此，項(xiàng)目成本逐步加太，也是項(xiàng)目營銷關(guān)鍵階段，總包方應(yīng)加強(qiáng)成本控制，控制營銷風(fēng)險(xiǎn)，研判項(xiàng)目進(jìn)展和融資進(jìn)度，慎重決策工作深細(xì)度。

商務(wù)合同談判階段。商務(wù)合同是營銷工作的最終目標(biāo)，總包方應(yīng)在合同談判伊始慎重選擇適合該項(xiàng)目的合同條件。一般來說，業(yè)主會(huì)提供比標(biāo)準(zhǔn)FIDIC條款更有利于自身的臺(tái)同文本、通用條件和特殊條件，總包方應(yīng)組織各方及律師團(tuán)隊(duì)認(rèn)真研究合同條件，重點(diǎn)研究合同價(jià)格、合同工期、支付、設(shè)計(jì)審批、誤期罰款、工程變更、調(diào)價(jià)，索賠和爭議仲裁等關(guān)鍵性條款。合同談判團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)針對(duì)各關(guān)鍵條款統(tǒng)一談判原則，明確談判策略，逐步摸清對(duì)方底線，爭取有利于承包商的關(guān)鍵性條款，確保項(xiàng)目得以順利實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)。

營銷關(guān)鍵事件

在EPC總承包工程營銷過程中，有多個(gè)關(guān)鍵性事件主導(dǎo)或左右項(xiàng)目營銷進(jìn)展或營銷質(zhì)量。有些事件是在總包方可控范圍內(nèi)，有些事總包方可以影響或者協(xié)助促成的，有些事總包方不能掌控的。在營銷過程中，總包方需重點(diǎn)關(guān)注這些事件的發(fā)展，并就此對(duì)營銷工作進(jìn)行控制或調(diào)整（如表1所示）。

參考合同架構(gòu)

國際工程EPC總承包工程合同及邊界工程合同根據(jù)業(yè)主要求、項(xiàng)目自身?xiàng)l件和總包方擬定實(shí)施計(jì)劃各有不同，圖2是海外某大型EPC合同構(gòu)架，可供參考。

大商務(wù)管理建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；寶雞大型超市；發(fā)展策略

中圖分類號(hào)：F721.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）16-0050-03

中國零售業(yè)在2016年結(jié)束了高速增長的時(shí)代，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的熱點(diǎn)，對(duì)整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大的沖擊，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售業(yè)出現(xiàn)整體利潤大幅度下滑、客戶流量持續(xù)降低的現(xiàn)象，其中以超市百貨零售業(yè)表現(xiàn)最為明顯。

一、寶雞大型超市發(fā)展現(xiàn)狀分析

寶雞位于西安、蘭州、銀川、成都四個(gè)省會(huì)城市幾何中心，是陜、甘、川、寧四?。▍^(qū)）毗鄰地區(qū)的區(qū)域性中心城市，是連接中原與西北、西南的重要通道和新“絲綢之路”的主要支點(diǎn)，在西部區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有“承東啟西、聯(lián)南濟(jì)北”的重要戰(zhàn)略地位。

寶雞市城區(qū)約83平方公里，人口約87萬人。目前為止，寶雞市登記在冊(cè)的超市為117家，其中大型超市有：以寶雞本土出發(fā)的大型超市寶商佳美家在市區(qū)已有5家連鎖，華潤萬家2家、大潤發(fā)1家、老實(shí)人5家、人人樂1家，中小超市、連鎖便利店在最近啄暌卜⒄寡桿伲遍地開花。

（一）超市分布現(xiàn)狀

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，寶雞市大型超市基本分布在幾大商圈。比如，華潤萬家超市在經(jīng)二路開元商圈1家、東高新區(qū)天下匯商圈1家；家美佳超市分布在經(jīng)二路商圈1家、陳倉園商圈1家；大潤發(fā)坐落在陳倉園商圈；人人樂坐落在高新天下匯商圈。由此可見，寶雞大型超市主要集中在人流較多、交通便利的商圈內(nèi)（東高新天下匯商圈、經(jīng)二路商圈）或者居民居住的集中點(diǎn)（陳倉園），利用的是其客流量大吸引力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

（二）目前存在的問題

1.分布過于集中，忽略了其余區(qū)域的需求。由前文可知，寶雞市區(qū)的大型超市主要集中在三大商圈，在其余區(qū)域的居民購物需求依靠的是中小型超市、零售店來滿足，而就目前寶雞市場中小型超市的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，極度缺乏品牌意識(shí)，知假賣假問題嚴(yán)重，損害消費(fèi)者權(quán)益的同時(shí)，也導(dǎo)致消費(fèi)者忠誠度缺失甚至流失。

2.網(wǎng)絡(luò)零售大幅增長，超市業(yè)績大幅下滑。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，寶雞市區(qū)超市的營業(yè)額大致有40%由線下渠道轉(zhuǎn)移至線上，對(duì)實(shí)體超市影響巨大。在此背景下，寶雞市區(qū)大型超市中僅有大潤發(fā)超市開通線上購物平臺(tái)（飛牛網(wǎng)）并提供一定的物流配送服務(wù)，同時(shí)加入美團(tuán)外賣，通過外賣網(wǎng)絡(luò)來提高顧客體驗(yàn)滿意度和忠誠度，并在一定程度上阻止了營業(yè)額下滑的趨勢(shì)。家美佳所屬的寶商集團(tuán)在2016年上線了“寶商到家”的購物平臺(tái)，運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間較短，暫時(shí)沒有成效。其余各大超市，盡管部分連鎖超市擁有龐大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)，但是由于物流配套服務(wù)并不完善，因此對(duì)寶雞的消費(fèi)者而言，根本享受不到在線上購物、送貨到家的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)由于配套設(shè)施在寶雞地區(qū)的缺失，形同虛設(shè)。

3.寶雞社區(qū)零售店數(shù)量快速增加，進(jìn)一步?jīng)_擊大型超市業(yè)務(wù)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”大環(huán)境下，全國零售業(yè)內(nèi)部業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，可以更好服務(wù)社區(qū)的便利店、社區(qū)超市，由于數(shù)量增長迅速，盡管寶雞地區(qū)的社區(qū)超市和品牌便利店暫時(shí)沒有太多的網(wǎng)點(diǎn)，但是已經(jīng)開始影響大型超市的營業(yè)額。市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，寶雞市在2016年大型超市營業(yè)額整體增長率僅4%～5%，而便利店和社區(qū)超市的業(yè)績卻上升了13%～15%。由此可見，部分從大型超市流失的顧客轉(zhuǎn)向了便利店和社區(qū)超市。

4.惡性競爭激烈。由于寶雞市規(guī)模較小，居民數(shù)量有限，為了爭取顧客，幾大超市競爭非常激烈。大型超市會(huì)利用自己所擁有的優(yōu)勢(shì)條件，比如大型限時(shí)免費(fèi)停車場、免費(fèi)休息場地、免費(fèi)飲用水等來吸引顧客，但是在購物結(jié)算環(huán)節(jié)會(huì)因?yàn)榕抨?duì)等候現(xiàn)象頻繁發(fā)生，所以會(huì)降低顧客的滿意率，尤其是年輕消費(fèi)者工作緊張、時(shí)間寶貴，不愿意浪費(fèi)在排隊(duì)消費(fèi)上，所以會(huì)有部分年輕顧客流失到中小型超市或者便利店中。而超市的白天營業(yè)時(shí)間主要以時(shí)間充裕的老人為主，但是老年人的消費(fèi)能力有限，因此導(dǎo)致這些大型超市的白天營業(yè)額不高的現(xiàn)象。

同時(shí)，由于幾家大型超市的競爭過于激烈，所以對(duì)其自身的發(fā)展也造成很大的發(fā)展阻力。每家超市都有自己的優(yōu)勢(shì)，比如家美佳連鎖超市屬于本土企業(yè)，歷史淵源比較深，積累了大量的會(huì)員顧客，但是超市的貨架擺放不科學(xué)、產(chǎn)品更新緩慢、價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致其流失了很多顧客；大潤發(fā)后來者居上，進(jìn)入寶雞短短幾年時(shí)間，憑借其場地較大、管理專業(yè)、物品種類齊全、流轉(zhuǎn)較快、產(chǎn)品會(huì)員促銷頻繁、力度較大，同時(shí)還為其他區(qū)域的顧客提供免費(fèi)班車服務(wù)，受到了廣大消費(fèi)者的喜愛，成為寶雞幾大超市的領(lǐng)軍企業(yè)；人人樂和華潤萬家在東高新占據(jù)了地理位置上的優(yōu)勢(shì)，擁有較穩(wěn)定的客流量，同時(shí)又毗鄰天下會(huì)商業(yè)中心，因此營業(yè)額較為穩(wěn)定，但是產(chǎn)品價(jià)格比其他幾家超市要高。

目前幾大超市的主要競爭方式依然以價(jià)格競爭為主，尤其是大潤發(fā)經(jīng)常會(huì)組織在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的促銷搶購活動(dòng)吸引大量客戶，對(duì)其他幾個(gè)超市的經(jīng)營者造成很大的壓力。由于商品類別基本一致，而服務(wù)差異性也不大，所以低價(jià)的競爭更能吸引百姓光顧。如果價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈，那么寶雞市的整個(gè)零售業(yè)可能都會(huì)受到影響，從而出現(xiàn)市場的混亂。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下寶雞大型超市發(fā)展的SWOT分析

三、寶雞大型超市在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的發(fā)展策略

傳統(tǒng)零售業(yè)受網(wǎng)絡(luò)零售的侵蝕在未來幾年會(huì)越來越嚴(yán)重，如果零售商不做出巨大的改革，實(shí)體店面的顧客流量會(huì)越來越少，持續(xù)向網(wǎng)絡(luò)零售轉(zhuǎn)移，屆時(shí)，現(xiàn)有的促銷方式可能會(huì)失效，消費(fèi)者的實(shí)體消費(fèi)行為會(huì)持續(xù)低迷，其中尤其以大型超市的經(jīng)營危機(jī)為主要表現(xiàn)?，F(xiàn)有的大型超市經(jīng)營方式需要改變，在將來，越來越多的經(jīng)營者會(huì)將為顧客提供特色的、特訂的、體驗(yàn)化的商品和服務(wù)來挽留老客戶以及爭奪新增消費(fèi)市場。寶雞作為三四線城市應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的潮流，走出發(fā)展特色之路。

（一）以科技為抓手對(duì)零售方式進(jìn)行創(chuàng)新

巧用科技創(chuàng)新手段，為身處三四線城市的寶雞顧客體驗(yàn)到一、二線的商品和服務(wù)。比如，創(chuàng)建手機(jī)銷售客戶端APP，使消費(fèi)者可以從客戶端選購查詢商品信息，縮短購物流程，提高顧客體驗(yàn)；采用電子、移動(dòng)支付手段，提高結(jié)算效率，減少排隊(duì)等候現(xiàn)象；優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)購物流程，增加配送人T，提高配送效率，比如，電子商務(wù)訂單一經(jīng)產(chǎn)生實(shí)體店會(huì)安排商品的物流配送工作，構(gòu)建企業(yè)的配送部門，解決電子訂單的物流配送問題。

（二）建立完善的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，全面提高供應(yīng)鏈效率

就目前寶雞市的大型超市供應(yīng)鏈能力來看，本土企業(yè)寶商家美佳的物流能力最強(qiáng)，但是其供應(yīng)能力卻沒有充分發(fā)揮。經(jīng)上文分析得知，寶雞市的大型超市主要集中在三大商圈，其余區(qū)域的居民如果想要消費(fèi)需要付出較大的交通、時(shí)間成本。因此，建議各大超市建立自己的外送體系，擴(kuò)大超市的銷售區(qū)域，增加企業(yè)的營業(yè)額的同時(shí)提高消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。

（三）充分利用寶雞周邊生鮮蔬菜基地的優(yōu)勢(shì)，建立采購聯(lián)盟，減少惡性競爭

寶雞周邊擁有大量的生鮮蔬菜基地，太白蔬菜基地、鳳翔基地、眉縣水果基地、陳倉虢鎮(zhèn)基地可以為寶雞市輸送大量新鮮便宜的蔬菜生鮮，各大超市可以建立聯(lián)采聯(lián)盟，充分利用聯(lián)盟的采購能力解決基地產(chǎn)品銷售問題，加大直采力度讓利消費(fèi)者的同時(shí)還可以提高超市的議價(jià)能力。傳統(tǒng)的多層次渠道銷售模式大大增加了企業(yè)的經(jīng)營成本、降低了企業(yè)的經(jīng)營效率，導(dǎo)致面對(duì)終端時(shí)產(chǎn)品售價(jià)過高，在行業(yè)競爭中喪失優(yōu)勢(shì)。而通過直采模式一是可以提高企業(yè)的管理效率、降低經(jīng)營成本，在銷售上具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但是需要超市企業(yè)擁有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力。此外，超市龍頭企業(yè)還會(huì)通過聯(lián)盟或行業(yè)整合等方式來提高對(duì)商品的議價(jià)能力，減少行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等惡性競爭行為，提高企業(yè)獲利空間。

（四）利用互聯(lián)網(wǎng)搭建線上線下融合的O2O銷售平臺(tái)

目前，寶雞大型超市的整體經(jīng)營渠道還是比較單一?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”改變了傳統(tǒng)超市銷售模式，使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)直接對(duì)接，告別了中間商主導(dǎo)時(shí)代。盡管寶雞幾大超市都建有自己的電子商務(wù)平臺(tái)，或者通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)積極開通了網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，但是還沒有掌握“互聯(lián)網(wǎng)+”的實(shí)質(zhì)。建議大型超市管理方式上要從與消費(fèi)者的每個(gè)接觸點(diǎn)入手，增強(qiáng)用戶黏性，充分發(fā)揮線上線下的各自優(yōu)勢(shì)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)線上線下的商品交易、會(huì)員營銷及服務(wù)的無縫對(duì)接。盡可能多地構(gòu)建面向顧客的銷售及服務(wù)渠道，通過PC端或移動(dòng)客戶終端向消費(fèi)者提供更多信息增值服務(wù)，加強(qiáng)移動(dòng)端布局，為消費(fèi)者提供及時(shí)、便捷、個(gè)性化的購物體驗(yàn)。

四、結(jié)論

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”與傳統(tǒng)零售之間的融合也越來越深入，因此，傳統(tǒng)零售業(yè)的創(chuàng)新迫在眉睫。寶雞市所處地理位置及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)盡管受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，但是創(chuàng)新銷售模式卻暫時(shí)沒有表現(xiàn)出良好態(tài)勢(shì)。如今已經(jīng)進(jìn)入顧客主導(dǎo)消費(fèi)的時(shí)代，消費(fèi)者時(shí)間碎片化、需求差異化、多元化、個(gè)性化，更注重消費(fèi)體驗(yàn)等。在這樣的背景下，本文從當(dāng)?shù)卮笮统邪l(fā)展現(xiàn)狀展開分析，給出了寶雞市大型超市發(fā)展的幾點(diǎn)建議，具有一定的實(shí)際意義。

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大商務(wù)管理建議范文第5篇

戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡(luò)直銷的計(jì)算機(jī)公司。其核心經(jīng)營理念就是，按照客戶的需求來制造計(jì)算機(jī)。并向客戶直接發(fā)貨。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得了與競爭對(duì)手不同的差異化優(yōu)勢(shì)。

正是這種經(jīng)營理念使戴爾在1 993年即成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一。截止2008年，戴爾公司的全球市場占有率13.7％。自1998年進(jìn)入中國以來，戴爾已成為中國第二大商用PC供應(yīng)商。2008年，戴爾成為中國lT產(chǎn)品的最大采購商，中國已是戴爾全球第二大業(yè)務(wù)區(qū)域，也是最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鰠^(qū)域。

自進(jìn)入中國以來，戴爾公司雖已取得了不俗的成績，但由于其原有經(jīng)營模式的桎梏，其發(fā)展在中國并不盡如人意。究其原因，這在很大程度上都是由于其直銷經(jīng)營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。

中國市場的水土不服

由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾(中國)出現(xiàn)了很多在美國沒有出現(xiàn)過的問題：

一是直銷模式難以全面施展。由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費(fèi)觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時(shí)日。

二是競爭對(duì)手的快速模仿。像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對(duì)中國市場的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。在戴爾的直銷經(jīng)營模式進(jìn)入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識(shí)到直銷模式正好彌補(bǔ)了以往分銷模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷模式下的市場空白點(diǎn)。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整地覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運(yùn)營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對(duì)分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。

三是客戶滿意度的下降。由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百地實(shí)現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的1～2天內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時(shí)也失去了對(duì)這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

四是戴爾人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來越多的質(zhì)疑。高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對(duì)公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。在過去的10年。戴爾(中國)總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個(gè)層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利。苛刻的業(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對(duì)員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來越高的業(yè)績目標(biāo)面前，沒有人會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去。

發(fā)展模式問題多多

首先是直銷模式本身固有的缺陷。

直銷模式的優(yōu)勢(shì)比較顯而易見，但是任何事物都是兩面的，直銷模式本身也有著無法避免的缺陷：首先，直銷模式所節(jié)約下來的成本實(shí)質(zhì)上是分銷模式中渠道商的利潤，這勢(shì)必引起中間渠道商的抵觸情緒。在目前市場上還是分銷為主導(dǎo)的情況下，這一舉動(dòng)無疑得罪了中間渠道商。尤其在中國各種市場機(jī)制還不健全的情況下，直銷還不可能完全取代分銷，譬如中國廣大的縣級(jí)區(qū)域及農(nóng)村市場，戴爾的直銷模式是不可能奏效的；其次，直銷的效率取決于完善的信用卡制度、網(wǎng)上交易體系、物流體系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和設(shè)施。而國內(nèi)這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)尚不完備，由此所造成的比如發(fā)貨延時(shí)、物流運(yùn)輸時(shí)間增加等不易察覺的成本增加，在一定程度上擠壓了直銷模式所帶來的成本節(jié)約，使得直銷的成本優(yōu)勢(shì)不夠明顯。

其次是銷售模式轉(zhuǎn)型所帶來的成本壓力。

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢(shì)，但由于中國市場各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)沒有得到充分的體現(xiàn)。在采取傳統(tǒng)的分銷模式之后，其成本的迅速增加必然給戴爾帶來很大的壓力，再加上對(duì)渠道管理的陌生，使戴爾喪失了最為突出的競爭優(yōu)勢(shì)?！≡俅问鞘袌鲒呌陲柡图案偁幍募觿　?。

隨著IT產(chǎn)品價(jià)格的大幅下降，IT產(chǎn)品尤其是個(gè)人計(jì)算機(jī)市場逐漸趨于飽和，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。這種情況下新市場的開拓和深度挖掘就顯得尤為重要。而在國內(nèi)主要是分銷商扮演這一重要角色。但是對(duì)于戴爾而言。前期直銷模式直接損害了分銷商的利益，分銷商與戴爾存在著利益上的宿怨，使得分銷商不大情愿戴爾的產(chǎn)品，這在一定程度上使得戴爾的產(chǎn)品很難進(jìn)入市場。

另外是急劇的擴(kuò)張所帶來的內(nèi)部管理的漏洞。

快速的擴(kuò)張必然使得公司的內(nèi)部管理制度不夠完善，無法跟上市場擴(kuò)張的步伐。如戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴、呼叫中心的管理存在漏洞、內(nèi)部員工流失率很高等，這些問題雖然只是一種潛移默化的影響，對(duì)公司的業(yè)績不會(huì)立刻產(chǎn)生作用，但是長期的忽視就會(huì)引起客戶的不滿，進(jìn)而影響到客戶的忠誠度，最終影響到公司的業(yè)績。

最后是研發(fā)投入不足，逐漸失去技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1％。遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手5％～6％的平均水平。2006年，戴爾研發(fā)投入總計(jì)為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實(shí)質(zhì)上更像一個(gè)銷售型的公司，通過創(chuàng)新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競爭時(shí)，戴爾就顯得后勁不足了。這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾(中國)目前所表現(xiàn)出來的一些問題，對(duì)于戴爾遍布全球的業(yè)務(wù)來說具有普遍性和典型性的意義。現(xiàn)針對(duì)戴爾(中國)提出內(nèi)外部戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾(中國)的現(xiàn)狀，并對(duì)戴爾在全球的戰(zhàn)略調(diào)整起到一定的借鑒作用。

首先是外部策略調(diào)整建議。

第一，建議戴爾進(jìn)行戰(zhàn)略性公益投資。

通過在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進(jìn)行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機(jī)構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越是完善，電子商務(wù)越是普及，戴爾的直銷經(jīng)營系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會(huì)形象，通過協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認(rèn)可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來都有可能成為戴爾的實(shí)際用戶。公益性投資與其說是在幫助當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰(zhàn)略眼光更長遠(yuǎn)，所獲收益也會(huì)更大。

第二，建議戴爾協(xié)助中國建設(shè)信用體系。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。目前中國的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗(yàn)階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務(wù)在中國的順利開展。

近年來，中國政府已意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運(yùn)行機(jī)制。必要的時(shí)候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息。這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運(yùn)行的主動(dòng)權(quán)。這種特殊的地位將對(duì)戴爾今后業(yè)務(wù)的運(yùn)行提供極大的便利。

第三，建議戴爾擴(kuò)大在線支付的渠道。

戴爾目前在中國運(yùn)行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時(shí)回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。

中國的信用卡使用沒有發(fā)達(dá)國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計(jì)還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強(qiáng)與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，要運(yùn)用其他已成規(guī)模、有知名度的在線支付系統(tǒng)來作為自己收款渠道的有效補(bǔ)充，比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財(cái)付通等。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國擴(kuò)展業(yè)務(wù)，必須要考慮的合作伙伴。

第四，建議戴爾加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的管理。

為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理。這樣雖達(dá)到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務(wù)往往難以達(dá)到戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，最終損害了戴爾市場信譽(yù)。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應(yīng)該花費(fèi)更多的精力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

對(duì)于在有效管理范圍之內(nèi)的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導(dǎo)，以使其能滿足戴爾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求；另一方面，可考慮運(yùn)用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內(nèi)，這樣反而會(huì)比全部外包節(jié)省更多的成本。

其次為內(nèi)部策略調(diào)整建議。

一是建議戴爾開展雙模式經(jīng)營。

戴爾應(yīng)該根據(jù)中國市場的實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時(shí)也要兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達(dá)地區(qū)的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認(rèn)識(shí)到中國個(gè)人IT消費(fèi)市場的巨大潛力。

中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時(shí)還難以觸及。再加上根深蒂固的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，傳統(tǒng)的分銷體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實(shí)力，在中國迅速建立起自己的分銷體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人IT消費(fèi)市場的全面覆蓋。

雙體系運(yùn)行對(duì)戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個(gè)體系高效運(yùn)作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這些都需要假以時(shí)日慢慢摸索經(jīng)驗(yàn)。

二是建議戴爾積極使用資本運(yùn)作手段。

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當(dāng)利用資本的手段，運(yùn)用收購、兼并、合資、合作等方式來達(dá)到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

戴爾從不缺乏這樣的理念和實(shí)力，但相對(duì)于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運(yùn)作仍顯得十分謹(jǐn)慎。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識(shí)到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

以分銷渠道的建設(shè)為例，如果戴爾自己逐個(gè)建設(shè)，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其經(jīng)營還不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。但是如果能通過收購現(xiàn)有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷渠道，同時(shí)更能獲得其豐富的分銷運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

通過資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時(shí)還能獲得現(xiàn)成的市場份額，只要運(yùn)用得當(dāng)，無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極地運(yùn)用資本運(yùn)作的手段。

三是建議戴爾加大金融支持力度。

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費(fèi)者的支付能力往往有很大的差異。對(duì)于廣大的中小企業(yè)來說，他們對(duì)高端IT產(chǎn)品也有強(qiáng)烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效地挖掘這一潛在的市場，對(duì)戴爾來說也是需要深入研究的課題。

適當(dāng)?shù)乩媒鹑谥С质侄危椭@些潛在的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的?？梢赃\(yùn)用的手段包括分期付款、融資租賃、貸款擔(dān)保等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費(fèi)者提前實(shí)現(xiàn)他們消費(fèi)愿望的同時(shí)，也擴(kuò)大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

四是建議戴爾提高技術(shù)附加值。

戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實(shí)現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預(yù)期。