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行政人員的績效考核內(nèi)容范文第1篇

目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質(zhì)參差不齊。基于這種現(xiàn)狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。

（一）績效考核定位模糊

在現(xiàn)實應(yīng)用中，考核定位問題主要表現(xiàn)在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康牡亩ㄎ贿^于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關(guān)心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標(biāo)。[2]

（二）績效考核的體系不健全，考核內(nèi)容針對性不強

1.目前很多學(xué)校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統(tǒng)個人績效考核項目，多為部門領(lǐng)導(dǎo)從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務(wù)隨時追加部門考核內(nèi)容；學(xué)院可能根據(jù)每年招生情況和學(xué)費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規(guī)定?！罢龆嚅T”導(dǎo)致了多頭考核、重復(fù)考核，在增加了行政管理人員額外負擔(dān)的同時，也增加了個人績效考核內(nèi)容設(shè)計的難度。

2.目前絕大多數(shù)高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設(shè)計出個性化的個人考核內(nèi)容。對不同崗位、不同職務(wù)的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標(biāo)準(zhǔn)，評價者只能憑感覺、靠經(jīng)驗去進行考核，很難做到公平公正。

（三）績效考核的公平性難以得到保證

1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規(guī)模超常規(guī)發(fā)展，多數(shù)高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發(fā)展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴(yán)重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔(dān)相同的工作職責(zé)，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現(xiàn)出較高績效水平；絕大多數(shù)人事人員希望轉(zhuǎn)為正式人員也表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當(dāng)學(xué)校的績效考核不能有效區(qū)分不同身份人員的績效，或者考核結(jié)果沒有兌現(xiàn)相應(yīng)的待遇，或者兌現(xiàn)的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。

2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當(dāng)評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當(dāng)評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結(jié)果低于實際績效水平較低的部門時，現(xiàn)有的考核系統(tǒng)無法對不準(zhǔn)確的考核結(jié)果進行約束和修正。而由于個人績效考核結(jié)果往往會進行全校范圍的排序，這種不準(zhǔn)確的績效水平排序?qū)⑹箍己藢ο髮冃Э己水a(chǎn)生抵觸。

3.考核隊伍專業(yè)化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組）指導(dǎo)工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產(chǎn)生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)。理論上，人事部門可以通過集中培訓(xùn)講解評估標(biāo)準(zhǔn)及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習(xí)慣影響。

（四）考核方法單一

績效考核的方法據(jù)統(tǒng)計有百種之多，目前學(xué)校使用的主要是述職報告法和經(jīng)驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結(jié),然后讓主管領(lǐng)導(dǎo)做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標(biāo),將考評等級分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經(jīng)驗判斷法更是把本應(yīng)嚴(yán)肅、嚴(yán)格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。

（五）傳統(tǒng)的考核模式阻礙了績效考核辦法的創(chuàng)新

高職院校的發(fā)展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業(yè)行辦，以致先天遺傳了很多有機關(guān)特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發(fā)展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標(biāo)；另一方面，習(xí)慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標(biāo)準(zhǔn)會感覺很不適應(yīng)，對于不易控制的考核結(jié)果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創(chuàng)新在“可操性”方面的設(shè)計難度很大。

二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現(xiàn)狀的短期策略

（一）明確考核定位，整合考核體系

在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關(guān)職能部門考核項目納入，賦以不同權(quán)重；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量指標(biāo)（如：考勤、工作計劃、工作總結(jié)等）可以統(tǒng)一評分標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)（如：工作態(tài)度、工作效率、工作任務(wù)完成情況等）可在確定權(quán)重、給出評分等級的參考意見后，具體內(nèi)容由部門負責(zé)人與下屬在考核期初協(xié)商制定。這種設(shè)計利于各部門集中力量完成不同的關(guān)鍵績效，提高了考核的針對性。

（二）確定考核對象分類，區(qū)別考核項目

高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般行政人員。院領(lǐng)導(dǎo)一般由上級主管部門統(tǒng)一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責(zé)和工作方法上截然不同，理應(yīng)采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質(zhì)及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區(qū)別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結(jié)果應(yīng)按人員身份不同進行分類排序，便于考核結(jié)果的靈活運用，維護考核的公平性。

（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質(zhì)量

鑒于高職院校在辦學(xué)方面與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理有許多相似之處,因而可適當(dāng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關(guān)鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領(lǐng)導(dǎo)就工作能力、工作態(tài)度、工作績效、履職情況評分；同級評分內(nèi)容包括工作態(tài)度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內(nèi)容包括遵守各項規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)能力、團結(jié)協(xié)作能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據(jù)統(tǒng)一的等級評分標(biāo)準(zhǔn)，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關(guān)職能部門對其完成目標(biāo)管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關(guān)鍵事件法進行加減評分。

（四）從技術(shù)和制度層面改善考核公平性的幾種方法

1.強制分布，解決考核結(jié)果趨中現(xiàn)象。在明確獎優(yōu)罰劣的考核目標(biāo)后，我們可以在全院范圍內(nèi)按考核對象分類，先對考核結(jié)果的分布進行強行規(guī)定，如優(yōu)秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領(lǐng)導(dǎo)為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優(yōu)秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結(jié)果的趨中現(xiàn)象，優(yōu)劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎(chǔ)上，由部門領(lǐng)導(dǎo)在一定權(quán)重范圍內(nèi)先對下屬考核結(jié)果進行強制分布。如：服務(wù)對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領(lǐng)導(dǎo)就崗位職責(zé)完成情況評分占35分。強制分布：部門領(lǐng)導(dǎo)評分32分以上不得高于下屬人數(shù)的15%，28分以下不得少于下屬人數(shù)的5%。部門領(lǐng)導(dǎo)在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關(guān)鍵事件法。由于強制分布的得分權(quán)重有限，幾乎只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)評分、服務(wù)對象評分、同級評分都較低時，個人考核結(jié)果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結(jié)果趨中造成的只獎不罰問題。

2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領(lǐng)導(dǎo)評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數(shù)=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數(shù)

3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發(fā)現(xiàn)有少數(shù)下屬隨意評分，嚴(yán)重影響了中層干部考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)了很多滿分現(xiàn)象，對于嚴(yán)格按照評分標(biāo)準(zhǔn)評分的部門領(lǐng)導(dǎo)非常不公平。評審團制，考核領(lǐng)導(dǎo)小組按一定的比例從學(xué)院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務(wù)對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結(jié)果按有效評分統(tǒng)計算術(shù)平均為該項目得分。

4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結(jié)果的公信力。考核結(jié)果應(yīng)及時反饋給考核對象，可于考核期結(jié)束后立即進行公示。學(xué)院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結(jié)果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復(fù)議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結(jié)果的公信力。

行政人員的績效考核內(nèi)容范文第2篇

關(guān)鍵詞：高校行政管理績效考核

在高校綜合管理活動中，針對行政管理人員實施績效考核主要是對高校人力資源進行建設(shè)和規(guī)劃，通過績效考核調(diào)動工作人員參與行政管理的積極性，循序漸進地改善行政管理工作的基本情況，促進綜合管理質(zhì)量的全面提升。針對新時期高校發(fā)展過程中對行政管理人員提出的新要求，應(yīng)該嘗試引入全新的績效管理方法，落實績效考核工作，切實增強績效考核的針對性和有效性，維護高校在新時期背景下的穩(wěn)定發(fā)展。

一、當(dāng)我國高校行政管理人員績效考核存在的問題

通過對我國高校行政管理人員的管理和考核工作進行適當(dāng)研究發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前社會背景下，行政管理人員已經(jīng)初步認識到績效管理的重要性，在實際組織開展管理工作的過程中針對績效考核進行適當(dāng)應(yīng)用，但仍然存在一定的問題，對高校行政人員管理工作產(chǎn)生消極影響，極大限制了績效考核作用的全面發(fā)揮。首先，績效考核的內(nèi)容針對性不足。當(dāng)前我國部分高校在對行政管理人員實施績效考核工作的過程中沒有按照學(xué)校行政工作的需求制定統(tǒng)一的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，績效管理內(nèi)容相對籠統(tǒng)，針對性不足，難以將行政管理人員的績效情況進行集中反映，導(dǎo)致績效管理難以發(fā)揮應(yīng)有作用，影響行政管理人員的管理和考核效果。其次，績效考核主體的設(shè)置不夠合理。在我國大部分高校開展行政管理績效考核的過程中，考核主體主要是行政管理人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)以及同事等，未將高校行政管理服務(wù)對象納入考核工作中，開展的行政管理工作難以反映服務(wù)對象的實際需求，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面性和公正性，對考核工作的穩(wěn)定開展造成阻礙。最后，績效考核結(jié)果缺乏完整性。一般情況下，高校針對行政管理人員實施的績效考核內(nèi)容涉及績效目標(biāo)的確定、績效控制工作的開展、績效考核工作的落實以及績效反饋工作的實施等，但行政管理人員績效考核過程存在片面性，主要工作重點集中在績效考核方面，忽視過程評價的重要性，考核結(jié)果缺乏真實性和客觀性。

二、高校行政管理人員績效考核應(yīng)該遵循的原則

從當(dāng)前高校行政管理人員績效考核的基本情況能夠看出，績效考核存在一定問題，對績效考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性產(chǎn)生不良影響。新時期在組織開展績效考核工作的過程中有必要結(jié)合行政管理人員工作的實際需求制定相應(yīng)的考核措施，增強績效考核結(jié)果的客觀性和可靠性，為高校行政管理工作的優(yōu)化提供相應(yīng)的支持和保障。

1.考核內(nèi)容的全面性

結(jié)合高校行政管理人員基本情況實施績效管理的過程中，要全面分析行政管理人員的崗位職責(zé)、基本的工作性質(zhì)、主要工作內(nèi)容等管理工作，制定有針對性的考核指標(biāo)，確保分清考核的主次層次，對指標(biāo)權(quán)重進行科學(xué)確定，提高績效考核的針對性和有效性。

2.考核方式的科學(xué)性

在針對高校行政管理人員實施績效考核的過程中，要全面增強行政管理考核指標(biāo)科學(xué)性和適用性，對考核指標(biāo)進行選擇的實踐探索中注重體系精確，保障指標(biāo)的邏輯性，盡量選擇相對先進的考核方法。要全面分析高校行政管理人員綜合管理的實際情況，結(jié)合高校行政管理工作實際對績效考核工作進行適當(dāng)分析，確保開展的工作能夠與行政管理工作的實際需求相吻合，保障績效考核工作全面貫徹落實。

3.考核程序動靜相宜

在對績效考核程序進行設(shè)定的過程中，為了增強考核的實際效果，應(yīng)該盡量結(jié)合實際考核需求，適當(dāng)增加階段性考核實際使用頻率，確保開展的考核工作能夠?qū)⑿姓芾砣藛T的真實情況充分體現(xiàn)出來。為了增強考核工作效果，應(yīng)該落實制度化考核和計劃性考核，確?？冃Э己四軌蛘嬲l(fā)揮應(yīng)有的作用，為高校行政管理人員管理工作的優(yōu)化開展提供有效支持。

4.考核體系的激勵性原則

對高校行政管理人員績效考核體系進行確定的過程中要堅持激勵性原則，為了促進績效考核工作的貫徹落實，適當(dāng)對考核主體實施有效激勵，引入相應(yīng)的激勵措施，調(diào)動行政管理人員自覺參與考核工作的積極性，最大限度地發(fā)揮績效考核的重要作用，在有效激勵的情況下，爭取在新時期創(chuàng)造最佳的行政管理工作績效，為高校在新時期社會背景下的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供相應(yīng)的支持和保障。

三、積極改進高校行政管理人員績效考核效果的措施

對當(dāng)前我國高校行政管理工作績效考核問題形成明確認識的基礎(chǔ)上，結(jié)合績效考核原則，針對行政管理工作的現(xiàn)實需求制定相應(yīng)的考核管理措施，增強績效考核管理工作的針對性和有效性，全面提高高?？冃Э己斯芾淼膶嶋H效果，為高校教育教學(xué)工作和人才培養(yǎng)工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造有利條件。結(jié)合高校行政管理人員績效管理工作的實際情況，對績效考核工作的優(yōu)化措施進行分析，提出合理化的績效考核改善建議。

1.構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善績效考核體系

為在高校行政管理人員的綜合管理工作中促進管理效率和效果的進一步提升，要把握高校行政管理人員的工作特點，在綜合考察不同工作特點和行政管理需求的基礎(chǔ)上構(gòu)建一套與行政管理人員實際管理需求相吻合的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照實際情況對績效考核指標(biāo)體系進行完善。在此過程中，要盡量選擇相對科學(xué)的方法，對績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系進行確定的過程中注意將定性與定量指標(biāo)有機結(jié)合在一起，按照不同的需求對指標(biāo)進行細化處理，將職業(yè)道德素養(yǎng)、工作績效、廉政情況等作為一級指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，按照崗位特點設(shè)置多種類型的分級別指標(biāo)，逐步構(gòu)建全方位立體績效考核指標(biāo)體系，促進各項考核指標(biāo)的全面貫徹落實。在改善績效考核基本情況的基礎(chǔ)上，發(fā)揮行政管理人員績效考核工作的主要作用，使績效考核綜合管理成效得到明顯提升。

2.完善日?？己藱C制，增強日?？冃Э己说目茖W(xué)性

針對高校行政管理人員實施績效考核工作的過程中，要注意將績效考核工作與日常常規(guī)檢查工作有機結(jié)合在一起，對工作部署進行統(tǒng)一管理和規(guī)劃，增強常規(guī)管理工作的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，為績效管理工作的全面系統(tǒng)開展提供有效的支撐。同時，為了增強績效考核工作的全面性，應(yīng)該將日常檢查結(jié)果作為對行政管理人員實施年終績效考核的重要參考信息，以常規(guī)管理增強考核結(jié)果的公正性和可靠性，提高考核科學(xué)性。此外，在實際工作中要進一步加大對績效管理工作的檢查與控制力度，對績效考核指標(biāo)的執(zhí)行情況進行全面貫徹落實，如果績效管理工作出現(xiàn)問題，要積極采取相應(yīng)的措施對問題進行有效處理，確保能夠真正發(fā)揮績效管理工作的重要作用，指導(dǎo)行政管理人員科學(xué)開展各項工作，為行政管理人員的自身發(fā)展做出正確指引。

3.優(yōu)化績效考核的組織形式，發(fā)揮組織保障作用

在高?？冃Ч芾砉ぷ鲗嵺`中，績效考核組織形式的確定會對考核效果產(chǎn)生直接影響，新時期在實際落實績效考核管理的過程中要根據(jù)高校行政管理工作的基本情況和對行政人員實施績效管理工作的現(xiàn)實需求，將績效管理與專家考評以及民主測評等有機結(jié)合在一起，在實際工作中使用相同的標(biāo)準(zhǔn)對所有行政管理人員進行考核，將個人打分和組織打分適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起，在組織保障的作用下落實主體和客體分離的考核工作機制，增強行政管理人員績效考核的針對性和有效性，促進考核效果的全面提升。

4.建設(shè)先進性的績效考核反饋流程，健全反饋體系

在高校行政管理人員績效考核工作中，對考核結(jié)果的反饋會對考核工作產(chǎn)生直接影響，應(yīng)該嘗試構(gòu)建具有先進性的績效考核反饋體系，確保能夠?qū)⒖己私Y(jié)果反饋到行政管理人員，讓行政管理人員結(jié)合考核結(jié)果正確認識自己和定位自己的工作情況，結(jié)合考核反饋對自身未來發(fā)展方向進行明確，調(diào)整工作思路和工作方法，逐步增強行政管理工作的科學(xué)性和可靠性。同時，設(shè)置先進的績效考核體系，使行政管理人員和績效考核組織之間形成雙向互動和交流的關(guān)系，構(gòu)建良性循環(huán)系統(tǒng)，切實增強績效管理工作的實際效果，為高校行政管理質(zhì)量的提升奠定堅實基礎(chǔ)，以高效行政管理維護學(xué)校的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于高校行政管理人員的考核管理而言，結(jié)合高校行政管理工作的現(xiàn)實需求積極引入績效考核措施，結(jié)合時展的需求對績效管理活動進行優(yōu)化創(chuàng)新，創(chuàng)設(shè)有利于高校持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境，增強高校行政管理工作的實際效果，為高校的未來建設(shè)和發(fā)展提供有效支撐。如此就能發(fā)揮行政管理人員績效考核的重要作用，有效促進高校行政管理質(zhì)量的科學(xué)創(chuàng)新，保障新時期背景下高校在建設(shè)和發(fā)展活動中取得更顯著的發(fā)展成果。

參考文獻：

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[2]李志仁.探討高校行政管理人員績效考核工作[J].人力資源管理，2017

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[4]蘭蕊.高校行政管理人員績效考核與績效工資的研究及分析[J].人才資源開發(fā)，2017

行政人員的績效考核內(nèi)容范文第3篇

關(guān)鍵詞：高等院校；績效考核；績效管理

中圖分類號：G647 文獻標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：創(chuàng)新高校管理人員績效考核機制的構(gòu)建思路

收錄日期：2012年11月2日

績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進行考核與評價，并對結(jié)果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學(xué)、科研以外的行政管理工作的員工?？冃Э己俗鳛閱T工評價和選拔工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，一直是人事工作的重點和難點。長期以來，高校管理人員績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標(biāo)準(zhǔn)和體系，未能體現(xiàn)大學(xué)與一般公共行政部門的區(qū)別，難以全面、公正、客觀地評價管理人員的工作實績，影響了管理人員積極性的發(fā)揮，弱化了績效考核的功能。因此，探討高校管理人員考核體系存在的問題對于推進高校人事制度改革，提高高校管理水平，促進高校辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。

一、當(dāng)前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷

（一）過度追求“量化”標(biāo)準(zhǔn)與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當(dāng)前，我國高校普遍存在“績效至上”傾向，即在績效考核中對教學(xué)、科研和管理人員的考核均采取考核標(biāo)準(zhǔn)量化的做法，也就是追求建立一種大而全的績效標(biāo)準(zhǔn)，力圖把不同崗位、不同職稱的教學(xué)、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標(biāo)準(zhǔn)的、量化的績效分值，各項教學(xué)、科研、管理工作均有固定的權(quán)重和換算值并最終體現(xiàn)為量化的分?jǐn)?shù)，達到相應(yīng)分?jǐn)?shù)的人就有晉職、續(xù)聘或加薪的機會，反之則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中，管理人員的績效和教學(xué)、科研人員一樣，是一組可以計算、描述、并能相互比較的數(shù)據(jù)。在實踐中，決策者和管理人員制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時基本上是從所在部門的工作目標(biāo)和要求出發(fā)，但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的精確性大打折扣。

事實上，正是由于缺乏可操作性，在當(dāng)前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學(xué)院的一項調(diào)查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標(biāo)、有平時績效統(tǒng)計的，占13.77%；有具體考核指標(biāo)的，占30.43%；有平時績效統(tǒng)計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結(jié)果表明，高校對考核標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定大多停留在定性的層面上，沒有根據(jù)不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標(biāo)體系。如有的高校對管理干部“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定為“正確貫徹執(zhí)行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規(guī)章制度，熟悉業(yè)務(wù)，工作勤奮，有改革創(chuàng)新精神，成績突出?！边@樣的籠統(tǒng)規(guī)定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現(xiàn)和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區(qū)分出真正的優(yōu)劣。

（二）考核指標(biāo)難以準(zhǔn)確反映員工業(yè)績水平導(dǎo)致考核結(jié)果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標(biāo)的執(zhí)行者，其工作體現(xiàn)出專業(yè)化及流程化并存的特點，流程原則上要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)流程（教學(xué)科研），主要為支持、服務(wù)。相對于教學(xué)、科研績效考核的標(biāo)準(zhǔn)量化模式，管理工作的考核標(biāo)準(zhǔn)則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準(zhǔn)確衡量管理人員的真實績效，具體體現(xiàn)在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結(jié)果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標(biāo)來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內(nèi)容往往為某項事件的過程，其結(jié)果具有滯后性，成果在當(dāng)期考核中不能充分體現(xiàn)，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關(guān)的臨時性、突發(fā)性工作較多，長期計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門才能開展本部門的工作，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至整個組織的業(yè)績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現(xiàn)考核結(jié)果失真現(xiàn)象。

（三）考核內(nèi)容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內(nèi)容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環(huán)節(jié)。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標(biāo)體系、指標(biāo)項目和權(quán)重沒有區(qū)別或區(qū)別不大。這樣勢必導(dǎo)致產(chǎn)生兩個方面的弊?。阂皇侵蛔⒅貙芾砣藛T共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內(nèi)容沒有考核，該重點考核的內(nèi)容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經(jīng)實行了校內(nèi)崗位津貼制度，一定程度上體現(xiàn)了考核結(jié)果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核結(jié)果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態(tài)考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應(yīng)有的深度和廣度，很容易導(dǎo)致被考核者對其結(jié)果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的?？冃Э己藨?yīng)遵循有利于激發(fā)被考核者積極性和創(chuàng)造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現(xiàn)有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導(dǎo)致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎(chǔ)，從而使績效考核的作用發(fā)揮得并不明顯；另一方面由于對考核結(jié)果相對保密，缺乏對表現(xiàn)優(yōu)秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴(yán)重的反面典型的剖析，導(dǎo)致考核激勵機制缺失。

二、新時期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建原則

（一）考核體系設(shè)計的科學(xué)性原則。科學(xué)性體現(xiàn)在考評指標(biāo)和體系合乎高校黨政管理的客觀規(guī)律，具有嚴(yán)謹(jǐn)、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內(nèi)容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標(biāo)設(shè)置上，主要包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復(fù)雜，有些指標(biāo)不好定量。如思想品質(zhì)、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標(biāo)體系的設(shè)計中必須堅持能定量的必須運用數(shù)學(xué)方法和手段進行定量，使定性和定量相結(jié)合，這樣的考核結(jié)果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應(yīng)將定性考評和定量考評有機結(jié)合起來，二者結(jié)果必須相互參照，在此基礎(chǔ)上再進行綜合分析。

（二）考核指標(biāo)引導(dǎo)的發(fā)展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現(xiàn)；二是發(fā)現(xiàn)被考核者的優(yōu)勢與不足，協(xié)助其改進。在美國教育評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合委員會所公布的員工評估標(biāo)準(zhǔn)中，限定用途、建設(shè)性導(dǎo)向和促進專業(yè)發(fā)展被看成是評估所要達成的重要目標(biāo)。因而，考核指標(biāo)體系的建構(gòu)要充分考慮引導(dǎo)和促進管理人員的素質(zhì)和能力發(fā)展。同時，還要考慮到管理人員自身發(fā)展與部門發(fā)展的結(jié)合。特別是要關(guān)心青年管理人員的成長，切實構(gòu)建一套適合青年人才成長規(guī)律的體制，激發(fā)青年人才潛能和創(chuàng)造活力，引導(dǎo)高校青年管理人員走上可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展道路。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標(biāo)的設(shè)定要能夠充分體現(xiàn)高校目標(biāo)及其在不同部門的分解，要使考核指標(biāo)與高校發(fā)展目標(biāo)高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統(tǒng)績效考核片面注重財務(wù)指標(biāo)的做法，將績效考核指標(biāo)劃分為四個相互平行的維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，將這四個指標(biāo)統(tǒng)一在大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下?？己酥笜?biāo)應(yīng)具有非常好的區(qū)分度，既能區(qū)分作場景的差異，又能區(qū)分出干部素質(zhì)和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學(xué)地細化，準(zhǔn)確地確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據(jù)不同部門和崗位特點確定不同指標(biāo)的權(quán)重。

三、新時期高校管理人員績效考核體系的構(gòu)建路徑

（一）從“績效考核”到“績效管理”：創(chuàng)新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應(yīng)用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學(xué)者所指出的，“多數(shù)正在運用的績效考評系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可?？冃Э荚u的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產(chǎn)生失敗感，或者因根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火?！贬槍冃Э荚u存在的缺陷，學(xué)術(shù)界和實務(wù)界逐漸提出了績效管理的概念?？冃Ч芾硎枪芾斫M織績效和員工績效的綜合系統(tǒng)，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整系統(tǒng)。在高校，推動實現(xiàn)從績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)化，有利于充分調(diào)動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學(xué)校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發(fā)管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。

（二）從“過去導(dǎo)向”到“未來導(dǎo)向”：最大限度激發(fā)高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學(xué)校管理中的重要資源。在構(gòu)建管理干部績效考核體系中，高校應(yīng)擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關(guān)懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯(lián)系起來，會帶來許多消極的影響。最直接的也許是人們把績效考核更多地看作是一種分配機制，養(yǎng)成人們之間不比貢獻業(yè)績，只看待遇多少的習(xí)慣，要么是斤斤計較，要么是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。這樣一來，績效考核的著眼點——提升員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，提高工作業(yè)績——反而被淡化或掩蓋起掉了，完全背離了績效考核的初衷。事實上，在實際工作中，極少有人因懲罰而改善其績效。處處是雷區(qū)，反而會帶來種種問題：比如行政人員改善績效的動力來自于利益的驅(qū)動以及對于懲罰措施的懼怕；過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責(zé)任（失去責(zé)任主體）。目前，高校普遍存在的職業(yè)倦怠就是上述做法所造成的惡果之一。只有讓高校管理隊伍中的每一個成員切身體會到制度化信任與人性化關(guān)懷，才能從根本上激發(fā)員工的成就動機和工作熱情，在實現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時，為高校未來發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻。

（三）從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前，高校管理人員績效考核指標(biāo)設(shè)置相對單一，不能完全反映考核對象履行職責(zé)，創(chuàng)造業(yè)績的全貌。例如，目前高校一般從“德、能、勤、績、廉”五個方面對高校行管人員進行考核。然后，根據(jù)不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責(zé)，分別設(shè)計相應(yīng)具體的考核指標(biāo)以及指標(biāo)中的權(quán)重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。雖然從形式上看，考核內(nèi)容較為全面，基本能反映了考核對象所做業(yè)績的狀況。但由于高校管理人員的工作效率和工作結(jié)果很難量化，直接影響到考核結(jié)果的客觀性。如何才能使考核結(jié)果更加客觀準(zhǔn)確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑?！?60度績效考核法”是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務(wù)對象（包括機關(guān)、院系，甚至有關(guān)學(xué)生）等熟悉的周邊同事?lián)慰荚u者對其進行評價，從四面八方對被考評者進行全方位的考核。多角度、全方位的選擇考評者將使考核信息的來源更全面、更詳細，也更具體。同時，各類信息之間能否相互補充、相互驗證，從而保證績效考核的可靠性和有效性。為此，要增加績效考核的透明度，以便于接受利益攸關(guān)方的日常監(jiān)督。同時，還要破除行政工作的壟斷性。當(dāng)前，由于部分高?？冃Э己说牟还_，使績效評價缺乏透明和公眾監(jiān)督，為全面推廣“360度績效考核法”創(chuàng)造必要良好的制度環(huán)境。

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行政人員的績效考核內(nèi)容范文第4篇

一、我國公立醫(yī)院傳統(tǒng)的人事管理所存在的問題 

（一）公立醫(yī)院的人事管理理念較為落后 

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療市場的全面開放，使我國的公立醫(yī)院承受著越來越多的挑戰(zhàn)。然而受公立醫(yī)院普遍存在的計劃經(jīng)濟體質(zhì)管理思想的影響，對現(xiàn)代人力資源管理并沒有很好的認識，對其影響范圍及重要性還沒有提高到應(yīng)有的高度，并嚴(yán)重缺乏了科學(xué)管理的理念。而且，傳統(tǒng)的人事管理過于強調(diào)對人的控制，不去注重人的動態(tài)、心理、思想意識的的調(diào)節(jié)和開發(fā)，使過多的醫(yī)護人員嚴(yán)重缺乏工作熱情。同時在管理上也沒有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，對人才的使用上常存在著短視行為，使醫(yī)院的人才、調(diào)配、獲取及相關(guān)工作人員的培訓(xùn)上都無法滿足現(xiàn)代社會的需求，從而對醫(yī)院的長遠發(fā)展很難得到有效保證。 

（二）公立醫(yī)院的人事管理制度不完善 

公立醫(yī)院的發(fā)展時間較為悠久，對社會有著較大的影響力。所以，公立醫(yī)院一般較注重醫(yī)療的先進、完善程度，并沒有把人事制度管理作為重點放在日常工作上，而是僅僅的保持著傳統(tǒng)的管理模式，使很多管理制度較為落后，管理內(nèi)容較為簡單，也沒有足夠思想層次上的引導(dǎo)，僅僅是停留在表面上，嚴(yán)重的缺少了現(xiàn)代管理手段，很大程度上影響到了公立醫(yī)院的發(fā)展速度。 

（三）公立醫(yī)院的人事管理機制不健全 

在我國，公立醫(yī)院仍然被列為國家事業(yè)單位，所以在考核制度上仍然參照行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員的年度考核體系，缺少對每月、每季的考核，使可量化的內(nèi)容和指標(biāo)缺乏科學(xué)性。同時在人員的考核標(biāo)準(zhǔn)上，對于不同類型和層次的人員都采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，并沒有對其崗其職作出針對性的考核，而且對所考核的內(nèi)容也僅僅是以德、能、勤、績這幾個方面，考核結(jié)果也是以主觀評價為主，沒有按照科學(xué)的績效評估，從而使醫(yī)院工作效率極為低下。 

此外，大多數(shù)醫(yī)院在制度的分配上還沒有建立起公正合理的薪酬體系，仍沿用計劃經(jīng)濟時代的國家事業(yè)單位工資制度的職務(wù)等級工資標(biāo)準(zhǔn)，來論資排輩、論職定薪。而對于薪資制度的制定上也缺乏明細的工作分析和崗位說明，并沒有實行按業(yè)績、貢獻來取酬，并隱約的形成了一種單純的“平均分配”，形成了“干多干少都一樣”的畸形思想的發(fā)展，嚴(yán)重的影響了醫(yī)護人員工作的積極性及醫(yī)院和諧穩(wěn)定發(fā)展。 

二、公立醫(yī)院人事管理創(chuàng)新管理方法 

（一）用人機制的深化改革 

首先，在公立醫(yī)院的各個崗位設(shè)置上，要采取按需設(shè)崗、精簡高效的原則。要充分的考慮到醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)變、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)等多方面因素，并根據(jù)工作的需要來設(shè)置行政后勤人員與專業(yè)技術(shù)崗位，來明確規(guī)定每個崗位員工的職責(zé)。在崗位的設(shè)定上，要采用一崗多能的原則，使崗位編制限制在滿足工作需要的最低限額內(nèi)，并根據(jù)開放的床位數(shù)、任務(wù)量和門診量等客觀需求來核定人員編制的參數(shù)。而在在教學(xué)附加編制和公共職能附件編制的安排上，教學(xué)科研附加編制要參考高校師生和醫(yī)院承擔(dān)教學(xué)人數(shù)的確定；而公共職能附加編制要以實際承擔(dān)的公共任務(wù)為基礎(chǔ)，并按照基本編制的3%-5%來核定。此外，在行政人員與專業(yè)人員的數(shù)量控制上，一定要按照相應(yīng)的比例，使行政人員數(shù)量不可超過總編制的20%，而專業(yè)人員的數(shù)量要達到總編制人數(shù)的80%以上。 

（二）需實行全員聘用制度 

在公立醫(yī)院人事管理的改革制度上，其主要的改革核心還是要實行全員聘用的制度，醫(yī)院與職工按照國家法律法規(guī)進行聘用合同的簽訂，來確定醫(yī)院和職工的人事關(guān)系，從而明確了醫(yī)院和職工所應(yīng)履行的義務(wù)和責(zé)任。在人員的聘用上，要以科學(xué)定編定崗制度為基礎(chǔ)，采取開放、平等、擇優(yōu)的用人制度，對干部、技術(shù)和工勤等崗位實行競爭上崗，并以雙向選擇、優(yōu)化組合、逐級聘用的形式，來建立有責(zé)任、有約束、有競爭的管理體質(zhì)，真正的實現(xiàn)能者上、庸者下的管理機制，從而有效的激發(fā)了職工工作的積極性，為醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 

（三）建立科學(xué)的薪資體系 

薪資體系的科學(xué)性為醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展的重要基礎(chǔ)，可使職員在日常管理上做到公平競爭，對職工的工作有著一定的激勵性。在科學(xué)薪資體系的建立上，首要是要對薪資設(shè)計的公平性進行分析，要了解醫(yī)院所處的行業(yè)中整體的薪資水平，并根據(jù)行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)進行綜合考量，最后再以醫(yī)院的發(fā)展方向來進行醫(yī)院定位，制定出符合本醫(yī)院情況的職工薪資待遇，從而不僅有效的使醫(yī)院有了很好的留人能力，還可保證了醫(yī)院的整體利益，對醫(yī)院的綜合發(fā)展有著重要的幫助。 

（四）建立公正、公開的考核制度 

績效考核是醫(yī)院對職工日常工作表現(xiàn)的一種反饋，也是醫(yī)院來衡量所要支付薪酬的重要標(biāo)準(zhǔn)，所以，在醫(yī)院的人力資源管理中，績效考核為人事管理工作的重要內(nèi)容。首先，醫(yī)院的人力資源管理部門要對各崗位的職能進行分析，并對不同職務(wù)的人群作出不同的層次的考核標(biāo)準(zhǔn)，在確定相應(yīng)的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)后，并依據(jù)各崗位的業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)技能水平來進行價值定位，核定各崗位的獎金水平，實現(xiàn)按崗取酬。其次，在核定崗位薪酬后，并進行考核監(jiān)督等相關(guān)管理手段，來定期對各級醫(yī)護人員完成崗位目標(biāo)的狀況進行審查，而在業(yè)績的審查上，要成立由院領(lǐng)導(dǎo)、人事部等專門考核小組，來審定下一年每個職工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，從而使整體的考核機制真正的實現(xiàn)公正、公開化。 

行政人員的績效考核內(nèi)容范文第5篇

1.預(yù)算管理意識不強

目前，定額撥款和學(xué)費收入占我國高校經(jīng)費收入的80%-90%，且大部分資金納入國庫集中統(tǒng)一支付。長期以來高校根據(jù)上級財政部門已批準(zhǔn)的財務(wù)計劃編制收入預(yù)算，按照主管部門規(guī)定的教育經(jīng)費支出比例標(biāo)準(zhǔn)編制支出預(yù)算，缺乏自主理財?shù)姆e極性，沒有形成良好的預(yù)算管理意識。

2.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、戰(zhàn)略性

我國高校目前實行的是“大收大支”與“收支兩條線”的財務(wù)綜合預(yù)算管理。隨著高校資金的來源趨于多元化，一些非財政收入沒有納入到學(xué)校的統(tǒng)一預(yù)算管理中，導(dǎo)致預(yù)算不能全面涵蓋學(xué)校的經(jīng)濟事項，不能反映出學(xué)校資金收支的全貌。

3.預(yù)算績效評價體系不完善

“以投入為主”的傳統(tǒng)觀念在高校預(yù)算中扔占據(jù)主流地位，大部分高校對預(yù)算績效評價缺乏足夠認識。在實際操作時，重視預(yù)算編制和執(zhí)行的管理，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果卻不進行考評及總結(jié)或者僅僅對預(yù)算完成情況進行考評，預(yù)算的投入產(chǎn)出比、預(yù)算執(zhí)行的績效等等則被忽視。

二、高校預(yù)算管理存在問題的原因分析

1.重視度不高、宣傳輔導(dǎo)力度不夠

作為非營利組織，政府對高校的行為影響很大，我國高校預(yù)算至今執(zhí)行效果不佳與政府導(dǎo)向不積極有很大的關(guān)系。雖然的確有很多不可控因素，但這不能成為預(yù)算編制不科學(xué)不完善的借口，近年來在企業(yè)中，預(yù)算系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)的編制執(zhí)行情況良好的例子比比皆是，指標(biāo)的量化有難度但不是不可為。大多數(shù)情況下，各部門、學(xué)院被動地接受學(xué)校下達的預(yù)算，使得預(yù)算編制和調(diào)整缺乏來自基層預(yù)算單位的群眾性基礎(chǔ)，預(yù)算的編制缺乏公開性、公正性和民主性。

2.考慮因素不全面

高校的改革與發(fā)展使得影響高校預(yù)算管理的因素不斷增多。在預(yù)算分配時，我國高校預(yù)算編制部門普遍對各部門、學(xué)院的教職工和學(xué)生等因素考慮較充分，而對各部門、學(xué)院的自身特點和長遠發(fā)展等因素則考慮較少。

3.缺乏評價和激勵機制

我國高校普遍缺乏預(yù)算管理評價和激勵機制，沒有配套的獎罰措施。預(yù)算指標(biāo)的約束作用流失，則整個預(yù)算管理失去應(yīng)有的功效。追加資金爭奪經(jīng)費成為各部門、學(xué)院的目標(biāo)，求量不求質(zhì)；財務(wù)部門則將資金平衡視作工作重點，對劃撥資金的考核評價不重視，造成資金配置不合理。

三、美國高校預(yù)算管理經(jīng)驗借鑒

美國高等教育的關(guān)注方向自20世紀(jì)末起從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量。對績效管理機制的關(guān)注則開始于大規(guī)模的擴招之后。其中高等教育績效撥款機制就是最早將績效引入高校預(yù)算管理體制的實例。

1.重視預(yù)算工作、機構(gòu)完善

美國高校中通常設(shè)有專門的預(yù)算編制機構(gòu)，行使編制職能。財務(wù)部門則是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)具體實施。除本校教師、行政人員及學(xué)生對預(yù)算各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督外，還設(shè)有內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)與社會中介機構(gòu)進行監(jiān)督。各機構(gòu)設(shè)置合理，分工明確，使得各部門間權(quán)力相互制衡、相互約束，從而保證預(yù)算在政策和標(biāo)準(zhǔn)下進行。

2.科學(xué)編制、嚴(yán)格執(zhí)行

編制預(yù)算在美國高校中有嚴(yán)格的程序。如將預(yù)算資金分為建設(shè)性費用預(yù)算與經(jīng)常性費用預(yù)算，以此保證高校的正常運作。其中建設(shè)性費用是根據(jù)財政狀況由州議會實際進行審批；經(jīng)常性費用則用固定的公式計算，包括開設(shè)專業(yè)的學(xué)分小時的單價，招生人數(shù)的數(shù)量等等。美國高校對預(yù)算執(zhí)行過程的控制也非常嚴(yán)格。在財務(wù)部門內(nèi)設(shè)有專門的控制預(yù)算辦公室，學(xué)校其它各部門也都分別設(shè)有本部門專門的預(yù)算員負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行，學(xué)校的任何部門均不得超預(yù)算執(zhí)行。雖然高校校長掌握一部分流動資金，但是無權(quán)動用。僅僅在特殊情況下，流動資金需經(jīng)校董會同意后方可使用。在年終對預(yù)算進行績效考評時，各項結(jié)果與預(yù)算情況基本相同，如果發(fā)現(xiàn)有較大的差距，則要繼續(xù)追究該部門的管理責(zé)任，將各部門的權(quán)利責(zé)任與預(yù)算結(jié)果緊密結(jié)合在一起。

3.績效評價合理

在進行績效評價過程中，美國高校采用定量與定性相結(jié)合的方法。如教學(xué)指標(biāo)中，定性指標(biāo)包括學(xué)校聘用教師和錄取學(xué)生的政策，定量指標(biāo)有師生比例、學(xué)生課程通過率等；財務(wù)及資源管理指標(biāo)中，定性指標(biāo)有學(xué)校生活質(zhì)量，定量指標(biāo)有學(xué)生人均成本、行政人員與教師人員比例等。各個指標(biāo)又有不同的權(quán)重，隨時間和環(huán)境的變化進行調(diào)整。

四、對我國高校預(yù)算管理的建議

1.加快財務(wù)制度和會計制度改革

如上文所提，政府導(dǎo)向的影響不可小覷，隨著我國教育體制和財政體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的《高等學(xué)校財務(wù)制度》和《高等學(xué)校會計制度》已不能滿足我國高校預(yù)算現(xiàn)狀。應(yīng)當(dāng)對財務(wù)制度和會計制度進行改革。其中，財務(wù)制度改革應(yīng)當(dāng)對高?？冃ьA(yù)算管理的目標(biāo)、任務(wù)和方法進行明示，對相關(guān)部門的設(shè)立提出要求，并建立科學(xué)規(guī)范、完整、操作性強的高?？冃Э己嗽u價體系。會計制度改革首先要將現(xiàn)行的收付實現(xiàn)制改為權(quán)責(zé)發(fā)生制，其次改革高校會計核算基礎(chǔ)，調(diào)整會計核算科目，可增置能夠反映出績效成本核算和將辦學(xué)支出做分期攤銷處理的會計科目，調(diào)整財務(wù)報表體系，增加反映高校辦學(xué)績效水平及成本情況的報表。

2.樹立全面預(yù)算管理意識

高校預(yù)算管理應(yīng)該具備的屬性包括全員性、全額性、全程性。高校應(yīng)當(dāng)樹立全面預(yù)算管理意識，不僅要保證學(xué)校日常生活的正常運轉(zhuǎn)，也應(yīng)當(dāng)考慮學(xué)校未來的長遠發(fā)展；全員性是指學(xué)校的全體教師、行政人員、以及學(xué)生都要積極參與到預(yù)算管理中，明確意識到自身在預(yù)算管理中的角色位置；全額性是指學(xué)校預(yù)算管理所包含的范圍應(yīng)當(dāng)包括全部的資金來源及經(jīng)費收支，不僅包括日常經(jīng)濟活動和經(jīng)費收支，還包括科其他收入預(yù)算、長期投資預(yù)算、研收入預(yù)算、籌資預(yù)算等；全程性是指預(yù)算管理流程整合了預(yù)算編制、審批、公布、調(diào)整、控制、分析考評等全過程。

3.建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)督相分離的機制

美國高等學(xué)校針對預(yù)算編制設(shè)有專門的機構(gòu)行使預(yù)算編制職能。高校財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算委員會確定的原則編制資金預(yù)算，在執(zhí)行過程中，定期將執(zhí)行情況向預(yù)算委員會作報告。預(yù)算分配原則、撥款申請、核定各部門年度資金使用總額等由預(yù)算委員會負責(zé)，對其做定期檢查，及出現(xiàn)特殊情況調(diào)整等工作。預(yù)算的具體實施過程則由財務(wù)部門執(zhí)行，預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)部受預(yù)算執(zhí)行委員會、財政委員會和全校教師、行政人員及學(xué)生的監(jiān)督，外部受社會監(jiān)督部門及會計事務(wù)所等審計監(jiān)督部門的監(jiān)督。目前我國高校財務(wù)部門既是預(yù)算編制者，又是預(yù)算執(zhí)行者和監(jiān)督者，權(quán)利集中，不利于實現(xiàn)預(yù)算的良好管理，應(yīng)借鑒美高校的做法，將高校預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)督根據(jù)相互制約的原則分離開來，各司其職，各盡其責(zé)，從而化解高校資金財務(wù)部門權(quán)利過分集中的問題，保證高校資金的收支合規(guī)合理，符合高校發(fā)展的需要。

4.預(yù)算編制要科學(xué)化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化

目前編制的難點在于收支的不確定性和量化標(biāo)準(zhǔn)與實際需求不符。針對該問題解決的方法可以參考美國的預(yù)算方法，如將固定收入與非固定收入、經(jīng)常性支出與建設(shè)性支出分開進行預(yù)算。在編制各部門預(yù)算時，務(wù)必確保各部門執(zhí)行預(yù)算的一線員工都積極參與，而不是僅財務(wù)人員根據(jù)以往的情況甚至憑空進行編制。

5.強化預(yù)算的過程控制

美國高校預(yù)算執(zhí)行有十分嚴(yán)格的控制程序。預(yù)算編制完成后，如需要調(diào)整，要經(jīng)過預(yù)算委員會等部門的嚴(yán)格審批程序。目前，我國高校預(yù)算只注重預(yù)算編制，而對預(yù)算執(zhí)行的控制極其薄弱，可以臨時追加的經(jīng)費指標(biāo)較多，雖然追加金費有法定的程序，但其隨意性非常大。借鑒美國高校的做法，我國高校應(yīng)當(dāng)加強專項預(yù)算可行性論證，真正發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行的剛性，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，做好對全面預(yù)算的監(jiān)督工作，做到預(yù)算管理事中控制與事后控制相結(jié)合，確保高校預(yù)算管理合規(guī)合理、有利于高校的發(fā)展。預(yù)算管理的事中控制，是指預(yù)算在執(zhí)行過程中對資金的使用狀態(tài)進行檢查、分析和指導(dǎo)工作，及時將信息反饋給預(yù)算委員會，委員會對執(zhí)行有偏差的部門進行干預(yù)。及時進行糾偏，使整個資金收支計劃得到基本平衡。處理好預(yù)算與核算的關(guān)系是事中控制的關(guān)鍵，通過比較核算與預(yù)算的情況，找出偏差所在，分析原因，及時糾偏，保證資金支出與預(yù)算執(zhí)行基本吻合，最終保證預(yù)算按計劃實施。預(yù)算的事后控制，是指預(yù)算在執(zhí)行完成以后，對預(yù)算的完成情況，預(yù)算金額與實際收支金額之間產(chǎn)生的偏差進行比較、分析，找出存在的問題及原因，并相應(yīng)的提出改進建議，為高校下一輪進行預(yù)算編制提供依據(jù)，從而逐步提高高校預(yù)算的管理水平。

6.建立良好的績效考核體系