前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理JMI

一、引言

庫存管理是建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但在庫存管理中普遍存在，降低項(xiàng)目庫存會(huì)導(dǎo)致缺貨風(fēng)險(xiǎn)，從而降低客戶服務(wù)水平；提高庫存，能夠確?？蛻粜枨螅珪?huì)增加庫存成本；但是，由于業(yè)主服務(wù)水平的期望越來越高，為了滿足業(yè)主的要求，企業(yè)的庫存成本不斷上升。如何在提高服務(wù)水平，滿足施工需求的前提下，有效地控制庫存成本，成為庫存管理的核心問題。隨著供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)的應(yīng)用以及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的合作與聯(lián)盟，給建筑業(yè)實(shí)施聯(lián)合庫存奠定了必要的基礎(chǔ)，因此本文在建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上采用聯(lián)合庫存管理模式，能夠很好的解決傳統(tǒng)建筑業(yè)庫存管理存在的問題。

二、建筑供應(yīng)鏈管理中影響庫存的因素

1.企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)庫存的影響

建筑業(yè)庫存管理相對(duì)于制造業(yè)比較落后，以現(xiàn)場臨時(shí)庫存為主，缺乏規(guī)范性，同時(shí)受到建筑企業(yè)內(nèi)部各管理部門對(duì)庫存管理有很大的影響，比如財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目部、采供部、預(yù)算部等企業(yè)內(nèi)部部門之間缺乏跨部門的無縫化的協(xié)調(diào)與合作，各部門可能從本部門的利益考慮，從而對(duì)庫存持有不同的觀點(diǎn)，使得企業(yè)內(nèi)部對(duì)庫存方案制定的不一致，導(dǎo)致最終制定的庫存方案并非是最優(yōu)方案。

2.建筑業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)庫存的影響

首先，項(xiàng)目建設(shè)各階段的相對(duì)獨(dú)立性，造成庫存預(yù)測的不確定性；建設(shè)項(xiàng)目一般分為三個(gè)階段：開發(fā)決策階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、運(yùn)營維護(hù)階段；由于各個(gè)階段相對(duì)獨(dú)立，因此相互之間缺乏協(xié)調(diào)與合作，必然影響信息共享；從而影響庫存預(yù)測。其次，同一項(xiàng)目不同施工單位前后施工工序?qū)齑娴挠绊憽＝ㄔO(shè)項(xiàng)目施工過程存在前后工序的銜接與配合，因此作為后續(xù)工序的施工企業(yè)的庫存材料受到前面工序進(jìn)度的影響，最后，施工過程中各種變更對(duì)庫存造成的影響，主要包括施工變更、設(shè)計(jì)變更等。

3.外部環(huán)境對(duì)建筑業(yè)庫存的影響

主要指建設(shè)項(xiàng)目的地質(zhì)、氣候、法律法規(guī)等外部環(huán)境因素對(duì)庫存管理造成的不確定性；比如在施工過程中突然陰雨天氣，突然的地質(zhì)變化等都會(huì)造成對(duì)施工進(jìn)度的影響，從而造成項(xiàng)目庫存的不確定性。

三、建筑供應(yīng)鏈中的聯(lián)合庫存管理

1.聯(lián)合庫存管理的思想

傳統(tǒng)的庫存觀點(diǎn)認(rèn)為庫存是“儲(chǔ)備”，庫存是維持正常生產(chǎn)、保持連續(xù)、應(yīng)付不測需求所必須的；隨著學(xué)者們對(duì)庫存管理研究的深入，產(chǎn)生了以準(zhǔn)時(shí)制（JIT）庫存為代表的庫存“閑置”觀點(diǎn)，認(rèn)為庫存是一種浪費(fèi)，因此主張消除庫存，通過無庫存生產(chǎn)方式不斷地降低庫存水平；進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，庫存是一種組織行為問題，是企業(yè)之間或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果。因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的物流管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理，也即我們將要分析的聯(lián)合庫存管理，通過系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目庫存進(jìn)行考慮，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同參與的無縫化庫存管理。

聯(lián)合庫存管理，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，每個(gè)庫存管理者不僅從相互之間的協(xié)調(diào)性、協(xié)調(diào)性考慮，而且考慮外部環(huán)境因素的影響，任何相鄰節(jié)點(diǎn)之間需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這就保證了整個(gè)建筑業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的庫存與需求預(yù)期保持一致，提高了供應(yīng)鏈的同步化程度，克服了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的局限性和規(guī)避了傳統(tǒng)庫存控制中的“牛鞭效應(yīng)”。下圖為建筑業(yè)聯(lián)合庫存管理模型。

建筑業(yè)聯(lián)合庫存管理模型

2.建筑業(yè)實(shí)施聯(lián)合庫存管理的優(yōu)勢(shì)

(1)實(shí)現(xiàn)了信息充分共享：項(xiàng)目建筑供應(yīng)鏈鏈條較長，而且在同一項(xiàng)目中可能有多條供應(yīng)鏈并存，因此建筑業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)該是一個(gè)復(fù)雜供應(yīng)網(wǎng)，嚴(yán)重影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的庫存信息交流，JMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了建筑業(yè)供應(yīng)鏈相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享，不僅包括供應(yīng)商與承包商需求之間的信息共享，而且包括設(shè)計(jì)方、業(yè)主、監(jiān)理方以及各施工企業(yè)之間的需求信息。

(2)降低整個(gè)項(xiàng)目庫存成本和提高了庫存的效率：JMI實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和施工企業(yè)庫存管理的一體化，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合采購，實(shí)現(xiàn)了建筑業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)合庫存，減少了庫存量，從而降低采購成本；加快了庫存周轉(zhuǎn)速度，減少了由于變更等引起的材料浪費(fèi)。

(3)實(shí)現(xiàn)了建筑業(yè)庫存管理的戰(zhàn)略聯(lián)盟：JMI在以信任與合作為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)企業(yè)共贏為原則，不僅在縱向上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與承包商之間協(xié)調(diào)，而且實(shí)現(xiàn)了建設(shè)施工企業(yè)（包括業(yè)主、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方，分包商等）之間庫存的橫向集成，形成了無縫化的、以核心企業(yè)為中心的長期的聯(lián)合管理庫存模式，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢(shì)。

3.建筑業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理的實(shí)施策略

(1)建筑業(yè)供應(yīng)鏈信任協(xié)調(diào)機(jī)制：首先，信任機(jī)制的建立與信任關(guān)系的延續(xù)、發(fā)展應(yīng)以共同愿景（Common Will）描述為基礎(chǔ)，選準(zhǔn)某個(gè)“切入點(diǎn)”并沿著一條共同的“價(jià)值主線”不斷展開訴求，建立共同目標(biāo)，以節(jié)點(diǎn)企業(yè)間雙贏為原則，建立共同的合作目標(biāo)；其次，建立JMI的協(xié)調(diào)機(jī)制；節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作關(guān)系是實(shí)施JMI成敗的關(guān)鍵，建立企業(yè)良好的合作關(guān)系，需要雙方的互相信任，信任度越該高，信息越透明，信息共享程度越高，JMI實(shí)施越有效。

(2)建立利益的分配和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制：正如亞當(dāng).斯密所言，人類幾乎隨時(shí)隨地都需要同胞的協(xié)助，要想僅僅依賴他人的恩惠，那是絕對(duì)不行的，他如果能夠刺激他人的利己心，使有利于他，并告訴其他人，給他做事是對(duì)他們自己有利的，他要達(dá)到目的就會(huì)容易得多了；因此激勵(lì)可以使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間誠意合作，樹立整體的價(jià)值觀；但在實(shí)施JMI的過程中，由于各節(jié)點(diǎn)是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，因此可能存在為實(shí)現(xiàn)起自身利益最大化，而采取欺詐行為，即存在敗德行為（Moral Hazard）問題，因此也需要基于懲罰的約束機(jī)制，來有效防止節(jié)點(diǎn)企業(yè)隱藏信息的道德風(fēng)險(xiǎn)。

(3)現(xiàn)代化信息平臺(tái)的建立：建筑業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互依賴，JMI的效率取決于節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)同行為，而信息及其有效傳遞是JMI運(yùn)行的基礎(chǔ)；因此應(yīng)該將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS、GPS和電子數(shù)據(jù)交換(EDI)集成起來，充分利用Internet優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息快速、準(zhǔn)確的共享。

(4)JMI模式的選擇：傳統(tǒng)的建筑業(yè)庫存模式是各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)自己的需求單獨(dú)建立庫存，而JMI要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)所需材料都直接存入核心企業(yè)原材料庫的統(tǒng)一化、集成化庫存模式；其重點(diǎn)是節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)JMI信息平臺(tái)提供的信息預(yù)測施工材料需求，保持合理的庫存，既滿足施工進(jìn)度需求，又避免了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自為政的庫存模式，從而能有效的提高庫存的利用率。

四、結(jié)論

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文第2篇

關(guān)健詞：建筑工程；管理；供應(yīng)鏈

現(xiàn)在企業(yè)的競爭，不是一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)的競爭，是一條鏈和一條鏈的競爭，這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)被大家接收并認(rèn)可。中國是一個(gè)高速發(fā)展的國家，中國的市場也是一個(gè)平等發(fā)展的市場，而企業(yè)發(fā)展的未來趨勢(shì)應(yīng)該是供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈在建筑企業(yè)中，突出表現(xiàn)的是材料和勞工的供應(yīng)鏈。當(dāng)下的很多建筑企業(yè)在這方面的管理還處于初級(jí)階段。未來競爭只是供應(yīng)鏈的競爭而不是企業(yè)的競爭，這句話對(duì)建筑行業(yè)來說有些夸張。相對(duì)來說，這句話用來形容制造業(yè)企業(yè)更貼切。但是，對(duì)建筑企業(yè)來說，社會(huì)化、專業(yè)化的分工確實(shí)也能夠形成一個(gè)比較有利的競爭優(yōu)勢(shì)。

一、建筑業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈的可行性及影響

最早運(yùn)用，或者說比較充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理并且取得明顯成效的，可能更多地集中在零售業(yè)和制造業(yè)。它們的企業(yè)性質(zhì)決定了，通過集中采購，通過精準(zhǔn)的配送和庫存管理，能在較短時(shí)間內(nèi)能達(dá)成降低成本、提升質(zhì)量、提高利潤率的結(jié)果。在建筑業(yè)這樣一個(gè)比較特殊、有其自身特點(diǎn)的行業(yè)中，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該怎樣發(fā)揮其效用？或者說在建筑業(yè)的生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈管理的哪些環(huán)節(jié)如何起到至關(guān)重要的作用？

許多建筑企業(yè)，包括北京建工、上海建工都在許多年前組織、探討、開發(fā)的多次，供應(yīng)鏈的理念越來越深入人心。但是供應(yīng)鏈也具有相對(duì)性，這個(gè)相對(duì)就是相對(duì)于企業(yè)的性質(zhì)、行業(yè)，相對(duì)于社會(huì)化的水平。越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)（碧桂園）采用城市運(yùn)營模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，也是建筑施工企業(yè)。實(shí)際施工時(shí)依靠的最重要的核心集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，快進(jìn)快出。形成內(nèi)部一體的板塊大供應(yīng)鏈可以達(dá)到工業(yè)化的建筑生產(chǎn)。如果具體到物資、材料方面，從施工性質(zhì)來說，工程中用到的這些物料多的是自身的體內(nèi)循環(huán)配套。而對(duì)外合作的品種數(shù)量不是很多，供應(yīng)的范圍也很廣，主要是跟供應(yīng)商形成長期合作的關(guān)系。如果某類材料使用量大或者成本比較高，材料的供貨時(shí)間和價(jià)格對(duì)未來的生產(chǎn)施工計(jì)劃產(chǎn)生影響的話，我們可能不會(huì)考慮尋求合作伙伴，可能會(huì)自己解決。零零星星不能成批量的材料，物資部門負(fù)責(zé)采購，收集信息確定合作供貨商就可以。如果對(duì)占用成本較高的物資，我們成立物流公司，可以綜合收集各方面的信息，專項(xiàng)供應(yīng)所需物資。

一是在市場經(jīng)濟(jì)中，誰能有效地整合市場資源，誰就是市場經(jīng)濟(jì)的影響人。二是建設(shè)是一個(gè)流動(dòng)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)保障體系。我們建筑行業(yè)的產(chǎn)品，它可以和一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)合，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。我們希望這個(gè)物流體系鏈也好，勞務(wù)鏈也好，信息鏈也好，能夠在超市采購更好，但現(xiàn)實(shí)不允許。如果要利用供應(yīng)鏈的平臺(tái)，就是要把這個(gè)供應(yīng)鏈有效地整合起來，做成我們行業(yè)體系倡導(dǎo)的物流超市、網(wǎng)上超市，可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供企業(yè)需要的東西。三是我們企業(yè)自身也要改革、調(diào)整發(fā)展方式，采用自己物流公司的產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本，使企業(yè)發(fā)展方向從生產(chǎn)經(jīng)營型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，由縱向一體化向橫向一體化發(fā)展。應(yīng)該說建筑企業(yè)是一個(gè)供應(yīng)鏈的場所，建筑業(yè)是一個(gè)流動(dòng)的場所。從建筑業(yè)本身來說，建筑業(yè)的利潤率很低。那么，利潤可以在哪里出？都是在上層資源體系里面出，有一部分在設(shè)計(jì)以及咨詢鏈上出，如果抓好這個(gè)管理，降低成本，對(duì)企業(yè)增長利潤的貢獻(xiàn)是很明顯的。有人技術(shù)性地計(jì)算說，中國建筑業(yè)供應(yīng)鏈如果得到進(jìn)一步優(yōu)化，成本就可以有10%～15%的下降空間。

二、工程管理的供應(yīng)鏈理論的體現(xiàn)

建筑企業(yè)工程管理中如何體現(xiàn)，以及供應(yīng)鏈管理節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)，利益分配與責(zé)任的確定，如何達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。還有哪些環(huán)節(jié)需要在國家政策的規(guī)范下慢慢融合。

基于建筑企業(yè)的特殊性，我們是在給別人做產(chǎn)品。這方面做得比較好的，比較早的就是萬科。它有一個(gè)企業(yè)采購聯(lián)盟，大致在2000年初，就有采購的戰(zhàn)略點(diǎn)。任何建筑企業(yè)都需要把建筑物這個(gè)產(chǎn)品打造好，這個(gè)產(chǎn)品投入運(yùn)行之后有很長的使用年限，因此，在管理和維護(hù)上有一個(gè)固定的聯(lián)盟，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有一個(gè)很好的保障，對(duì)建筑企業(yè)的信譽(yù)也有非常好的促進(jìn)作用。

所以，在我們的建筑企業(yè)和開發(fā)企業(yè)的聯(lián)盟上，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)還是有許多的供應(yīng)鏈可以優(yōu)化的。

一個(gè)是對(duì)一般的施工企業(yè)而言，材料、設(shè)備的租賃等方面。諸如在全國搞一個(gè)機(jī)器設(shè)備的租賃業(yè)務(wù)就是一個(gè)很好的供應(yīng)平臺(tái)。

另一個(gè)就是勞務(wù)用工的平臺(tái)。通過政府監(jiān)管的一些項(xiàng)目，我們發(fā)現(xiàn)，技術(shù)工人、高級(jí)技術(shù)工人欠缺，在任務(wù)緊、時(shí)間緊的情況下，這都是很突出的問題。如果在這方面，信息工作能夠做通，對(duì)于企業(yè)用人，用多少人，用什么樣的人，市場的需求是什么？這些有效的信息就可以開始供應(yīng)。

三、供應(yīng)鏈在建筑行業(yè)的現(xiàn)狀

現(xiàn)在建筑企業(yè)利潤率非常低，作為有自己專業(yè)優(yōu)勢(shì)的大型建筑企業(yè)，可能在市場競爭中壓力會(huì)小一點(diǎn)。而普通的建筑施工企業(yè)，在殘酷的市場競爭中，非常低的利潤，難以從容地支付下游鏈條中的一些材料商、設(shè)備商的貨款，從而形成了惡性循環(huán)。那么可能原本良性的、安全的、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，就可能會(huì)成為一個(gè)“腸梗阻”。企業(yè)負(fù)責(zé)人是否考慮到，怎樣在惡劣的競爭環(huán)境中，給將來或者正在合作的伙伴留有一定的利潤空間，從而達(dá)成共贏？關(guān)于供應(yīng)鏈和采購之間的關(guān)系，我們國家的生產(chǎn)要素的發(fā)展不是很快，現(xiàn)在有些城市的勞務(wù)供應(yīng)市場，建筑主要材料的供應(yīng)市場，以及地方特有材料的供應(yīng)市場，這些生產(chǎn)要素的市場發(fā)展不是很暢快，發(fā)展也不是非常好，也沒有一個(gè)統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)則約束。這其中也包括我們的行業(yè)管理。在這個(gè)市場大海當(dāng)中去構(gòu)建價(jià)格合理的、能夠降低成本的市場，使我們降低行業(yè)的成本，提高行業(yè)的利潤，是很有必要的。因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)比較特殊，指定產(chǎn)品的價(jià)格主要還是供貨商決定，尤其形成了政府采購的招標(biāo)之后，怎么也沒有辦法降低，因?yàn)槭撬付ǖ牟牧?。有的價(jià)格漲得很多，下調(diào)得很少，越高越賠?，F(xiàn)在建筑行業(yè)很多企業(yè)是賠本的。今天有政府官員在這里，希望在采購方面能比較適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)是培育和發(fā)展市場和生產(chǎn)要素，它能夠保證質(zhì)量，能夠開展競爭，這樣才能對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動(dòng)作用。

如果這個(gè)供應(yīng)鏈最終成為“腸梗阻”，企業(yè)要搞什么樣的產(chǎn)品，面對(duì)什么樣的客戶就會(huì)提出什么樣的需求。如果說你不注重打造品牌，不注重提高品牌的形象，以價(jià)格作為第一標(biāo)準(zhǔn)，自己這邊為了拿工程，提供一個(gè)低價(jià)，為了保證自己基本的利益，對(duì)于供應(yīng)鏈這塊也是層層壓價(jià)，這樣最終是一個(gè)惡性循環(huán)，才成為了“腸梗阻”。我認(rèn)為，核心還是企業(yè)本身，你怎么樣打造品牌，面對(duì)什么樣的客戶，面對(duì)什么樣的產(chǎn)品，把品牌的定位定好了，后面去選擇供應(yīng)鏈，你就可以做出這種選擇，不光是注重價(jià)格，質(zhì)量和服務(wù)也很重要。

四、確定位置，梳理關(guān)系、建立信心

作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理中就是當(dāng)仁不讓的鏈主，對(duì)于鏈條中的一環(huán)的供貨商，可能在其中則充當(dāng)了配角。但作為供貨商，我們?cè)跒閯e人生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)，在自己的行業(yè)中就可能成為主角，這要看怎么理解這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變。那么，作為一個(gè)有創(chuàng)新精神和超前理念的企業(yè)，做了一個(gè)品牌，樹立了一個(gè)產(chǎn)品的形象。現(xiàn)在有些大的企業(yè)已經(jīng)開始朝這個(gè)方向做了，配置優(yōu)秀的供貨商，配置優(yōu)秀的產(chǎn)品，為自身品牌、為自身的形象提升做服務(wù)。

從供貨商的這個(gè)角度講，建筑企業(yè)專注于自身的平臺(tái)。從材料供貨商來說，我們是專業(yè)的，國內(nèi)的模板、國外的模板我們都很了解并知曉其歷史?，F(xiàn)在，我們結(jié)合全球的綠色、環(huán)保、低碳的形勢(shì)，使我們的模板優(yōu)化升級(jí)，可以周轉(zhuǎn)20次，反復(fù)循環(huán)利用，為建筑業(yè)提供良好服務(wù)。一個(gè)建筑項(xiàng)目如果是十萬平方米，算下來可能要節(jié)省八九萬平方米的模板。我們公司堅(jiān)持了綠色低碳，帶來了很大的社會(huì)效益，減少了碳排放，對(duì)建筑企業(yè)或者業(yè)主都是一個(gè)很大的利好。

供應(yīng)鏈管理，除了材料提供，還有很重要的一環(huán)，就是勞務(wù)輸出，比如廣東作為一個(gè)勞務(wù)輸入大省，作為政府機(jī)構(gòu)如何建立一個(gè)長期穩(wěn)固的勞務(wù)輸出合作聯(lián)盟，既有利于勞工的經(jīng)濟(jì)利益，也有利于勞工的技術(shù)成長和進(jìn)步？勞務(wù)輸入在上世紀(jì)80年代達(dá)到了頂峰，隨著這幾年的發(fā)展，主要是通過我們外出的企業(yè)，總承包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)做勞務(wù)供應(yīng)的輸入。政府也主要做服務(wù)，在這方面還有好多工作要做。政府要信息對(duì)稱、快捷，需求工人及需求量信息要暢通。可采用勞務(wù)聯(lián)盟的形式解決這個(gè)問題。

五、建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟的核心

還有一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是核心積聚，我們可以采用聯(lián)盟和聯(lián)合的形式，但是這個(gè)面比較窄，存在局限性。我覺得這是企業(yè)形成核心競爭力的一個(gè)方面。我們通過搞專業(yè)的積聚，工程質(zhì)量可以更加有保證，雖然成本比外面高一點(diǎn)，但是收益還能體現(xiàn)出來。

我覺得跟供應(yīng)鏈有關(guān)系的，最初一個(gè)就是核心技術(shù)。怎樣保證它，在這方面做得更好？不斷地需求，不斷地改進(jìn)，都是取決于我們企業(yè)自己。雖然這個(gè)方面比較窄，以后隨著這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，慢慢也可以做成一種產(chǎn)業(yè)，跟企業(yè)相輔相成。產(chǎn)業(yè)鏈這里面的很多東西面面相關(guān)，不是為了大而全，有很多東西也可以放棄，涉及到企業(yè)核心競爭力的，涉及到成本的因素比例很大的可以做。

六、供應(yīng)鏈在工程管理中需要提高的思想認(rèn)識(shí)

1、供應(yīng)鏈下游的供貨商不但給客戶帶來了產(chǎn)品和價(jià)值，同時(shí)也提升了品牌形象，引領(lǐng)某一部門的便利。

2、供應(yīng)鏈的作用的發(fā)揮是長遠(yuǎn)的，我們希望通過社會(huì)、通過市場、通過行業(yè)內(nèi)的合作，把社會(huì)供應(yīng)鏈建設(shè)好。

3、建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈，應(yīng)從信息做起，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)，在應(yīng)用過程中使各個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈應(yīng)用過程中受益、壯大。

做好供應(yīng)鏈，信息是前提，管理是核心，供應(yīng)鏈牽動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展。

4、企業(yè)發(fā)展初期，是把降低人工、材料費(fèi)環(huán)節(jié)作為第一利潤泉；第二階段大家把注意力放在如何銷售更多的產(chǎn)品上，被稱為第二利潤泉；供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為的第三利潤泉。希望越來越多的企業(yè)能夠加入到供應(yīng)鏈管理的發(fā)展大趨勢(shì)中，把企業(yè)做強(qiáng)做大，具備更強(qiáng)大的競爭力。

七、新技術(shù)在建筑業(yè)的嵌入、融合、引領(lǐng)會(huì)越來越深入

當(dāng)下的企業(yè)生存和競爭，都紛紛謀取和運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)和信息技術(shù)，以求提高自身的發(fā)展生存能力。

1、供應(yīng)鏈的全價(jià)值鏈管理專業(yè)機(jī)構(gòu)在企業(yè)中專門設(shè)立并嵌入企業(yè)流程中。

2、聯(lián)盟核心的確立與供應(yīng)商管理不僅僅是采購部門的工作，已經(jīng)上升到企業(yè)整體運(yùn)作的重要部分，形成常設(shè)機(jī)構(gòu)合署辦公。

3、知識(shí)管理理念引入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中。利用外腦培訓(xùn)、開發(fā)軟件直接體現(xiàn)在細(xì)化的工作里。比如：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的銷售用語和精算格式在房地產(chǎn)銷售中幫助營銷人員迅速成熟；工程管理的流程拷貝與總結(jié)快速提升工程師的技能，使之見成效的是“經(jīng)驗(yàn)主義逐步退后，快速學(xué)習(xí)能力（拷貝能力、拿來實(shí)用）提高，人工成本大為降低”。

4、BIM技術(shù)更快、更時(shí)尚、更定制化。更能動(dòng)態(tài)地設(shè)計(jì)現(xiàn)在、描述未來。ERP的應(yīng)用已經(jīng)讓企業(yè)嘗到了管理帶來的巨大好處。

5、還有在實(shí)用技術(shù)的不斷突破：預(yù)制技術(shù)、材料技術(shù)、結(jié)構(gòu)技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)。

八、供應(yīng)鏈金融的展望和核心精髓

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 建筑企業(yè)；供應(yīng)鏈管理體系；問題和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中圖分類號(hào)] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理

1980年從制造業(yè)發(fā)展出來了供應(yīng)鏈的概念。最初學(xué)者提出供應(yīng)鏈為制造企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)過程，這個(gè)過程是指將采購的原材料跟零部件，經(jīng)過轉(zhuǎn)換生產(chǎn)和銷售等程序輸送至企業(yè)用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業(yè)經(jīng)營水平的提升和科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，供應(yīng)鏈的概念范圍擴(kuò)大至跟其他企業(yè)間的聯(lián)系上，深入到供應(yīng)鏈的外部環(huán)境中，注重經(jīng)過供應(yīng)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等程序?qū)⒃牧仙a(chǎn)成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，是一種范圍更大和更加系統(tǒng)的概念①。

建筑供應(yīng)鏈管理就是將滿足業(yè)主需求和供應(yīng)鏈整體效益最大化作為目標(biāo)，按照供應(yīng)鏈管理理念，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)建設(shè)進(jìn)程中供應(yīng)鏈上跨部門、跨企業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的物流、資金流、信息流進(jìn)行整體規(guī)劃和運(yùn)營管理的管理行為②。它注重各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作共贏的戰(zhàn)略，基于彼此共同的目標(biāo)，建立信任和合作機(jī)制以及信息共享機(jī)制，通過協(xié)同的工作模式，從而提高供應(yīng)鏈整體效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

2 建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的主要問題

2.1 缺乏對(duì)供應(yīng)鏈管理情況的考察

在建筑業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)務(wù)中，基本不重視供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)和監(jiān)控。就建筑供應(yīng)鏈來說，其鏈條上組成相對(duì)復(fù)雜，包括建設(shè)方、承包方、分包方、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)方等多家單位，只有對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行績效評(píng)價(jià)才能保證企業(yè)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程有一個(gè)清晰的認(rèn)知，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方工作，確保項(xiàng)目按質(zhì)按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應(yīng)鏈，我們更需要一個(gè)好的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系。由于不清楚供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，供應(yīng)鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理的效能，嚴(yán)重地影響了建筑供應(yīng)鏈管理工作的更好開展。

2.2 材料供應(yīng)商延遲供貨

材料供應(yīng)商的供貨速度會(huì)直接影響供應(yīng)鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應(yīng)和采購是建企供應(yīng)鏈管理體系中的重要環(huán)節(jié)。另外一些不確定因素的存在，導(dǎo)致材料供應(yīng)商無法都在保證期內(nèi)按時(shí)提供材料。設(shè)備故障、上游供貨商延遲供貨、供應(yīng)商和采購方的矛盾等相關(guān)理由都可能引起延遲供貨。

2.3 施工庫存成本高

項(xiàng)目施工對(duì)材料的需求是連續(xù)不斷的，但所需材料進(jìn)場卻是分期分批的。為了防止材料供應(yīng)中斷，確保連續(xù)進(jìn)行施工作業(yè)，就必須確保定量的庫存材料儲(chǔ)備，包括經(jīng)常庫存與安全庫存。供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)往來中缺乏交流：材料供應(yīng)商無法確定施工企業(yè)的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業(yè)也對(duì)供應(yīng)商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數(shù)量時(shí)只能依據(jù)自己的庫存情況。供應(yīng)鏈中的企業(yè)無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應(yīng)”，最終導(dǎo)致供應(yīng)渠道中的不確定性增加。相關(guān)企業(yè)為了維持生產(chǎn)都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，又導(dǎo)致企業(yè)的庫存成本上升，造成建企的生產(chǎn)管理的難度增加。

2.4 缺乏有效的資金管理模式

絕大部分建筑企業(yè)內(nèi)部沒有建立完備的資金管理系統(tǒng)，更沒有建立起統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度。在會(huì)計(jì)核算隨意性大，不實(shí)編制報(bào)表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內(nèi)部的各子公司依然采用上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方法來展示企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真、滯后，無法滿足企業(yè)日常經(jīng)營的需要，更無法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制的目標(biāo)。盡管一部分企業(yè)也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

3 完善建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的措施

3.1 進(jìn)行及時(shí)有效的信息共享

建筑企業(yè)推行供應(yīng)鏈管理，有利于供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)及時(shí)、有效地共享信息，使得相關(guān)企業(yè)能按時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營，從而以最低的成本按時(shí)、保質(zhì)保量地完成工程項(xiàng)目?？梢越⒁惶捉ㄔO(shè)項(xiàng)目集成化管理信息系統(tǒng)：該集成化管理信息系統(tǒng)以業(yè)主方、承包方、分包商、材料供應(yīng)商、監(jiān)理公司、建筑師等為用戶對(duì)象，利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備和其它辦公設(shè)備，在項(xiàng)目建設(shè)過程中進(jìn)行信息的收集、儲(chǔ)存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，從而幫助企業(yè)內(nèi)各層管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息，輔助其進(jìn)行決策、控制和實(shí)施。

3.2 推進(jìn)供應(yīng)鏈成員間合作

在建筑供應(yīng)鏈的體系內(nèi)，最重要的理念就是立足于信任的合作。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，完全依賴合同來保持關(guān)系復(fù)雜的供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)系是無法達(dá)到目的的。對(duì)于政府而言，必須站在監(jiān)督部門的立場下建立對(duì)應(yīng)的信用等級(jí)制度，對(duì)相關(guān)單位的信用狀況進(jìn)行評(píng)級(jí)并長期記錄，從監(jiān)管單位的視角促進(jìn)建筑供應(yīng)鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協(xié)作。

3.3 建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)

建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)的目標(biāo)是在確保正常進(jìn)行生產(chǎn)的前提下，庫存量達(dá)到最小、最合理，從而將庫存總費(fèi)用降至最少，來提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。按照目前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展情況，達(dá)到物料零庫存是建企庫存管理的發(fā)展方向。零庫存就是指倉庫儲(chǔ)備的某種或某些物品的數(shù)量很小，最大限度地減少庫存甚至實(shí)現(xiàn)無庫存。實(shí)現(xiàn)零庫存主要是由建筑材料供應(yīng)商以自己的庫存和有效供應(yīng)系統(tǒng)承擔(dān)即時(shí)供應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)施工企業(yè)需要材料時(shí)，供應(yīng)商能準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)所需材料，最終達(dá)到建筑企業(yè)消耗最低庫存成本費(fèi)用的目的。這種方法必須基于施工企業(yè)和建材供應(yīng)商之間建立的自動(dòng)訂貨與自動(dòng)配貨系統(tǒng)，實(shí)時(shí)傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當(dāng)施工企業(yè)需要建筑材料時(shí)，專門的物資配送企業(yè)會(huì)按量、按需、按時(shí)、按地準(zhǔn)確送達(dá)這些材料，從而達(dá)到庫存成本最低。供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)是協(xié)作的關(guān)系，建材的價(jià)格應(yīng)是雙方都可以接受的互惠價(jià)格，建企基于需求動(dòng)態(tài)采購，從以前的整批大量進(jìn)貨轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)進(jìn)貨，進(jìn)而降低采購存儲(chǔ)成本。對(duì)于建筑企業(yè)來說，零庫存管理有益于盤活庫存現(xiàn)金，提高現(xiàn)金的使用效率。

3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式

當(dāng)前建筑業(yè)的大部分營業(yè)單位遍布到全國各地，人員關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，許多項(xiàng)目經(jīng)理握有獨(dú)立的人事和財(cái)務(wù)權(quán)限。資金很難完全集中到總部。在這種復(fù)雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)應(yīng)該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項(xiàng)總原則下，同時(shí)保證資金的監(jiān)控。在出現(xiàn)難以集中資金的狀況的時(shí)候，可以先不集中資金，但是總部的資金結(jié)算中心一定要保持對(duì)這些資金的監(jiān)控，比如通過銀行，就算發(fā)生特殊情況，總部也有權(quán)利調(diào)配這些資金。

3.5 優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

建筑企業(yè)必須優(yōu)化、精簡供應(yīng)鏈，清除多余環(huán)節(jié)，盡力保證流程合理化，增強(qiáng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)間的聯(lián)系與協(xié)作。安排充裕的提前期，優(yōu)化運(yùn)輸路線，選擇方便可靠的運(yùn)輸工具；實(shí)時(shí)跟蹤控制運(yùn)輸?shù)倪^程，確保信息能夠及時(shí)反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優(yōu)選擇，盡量降低建材運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；或者依靠第三方物流，供應(yīng)商將部分業(yè)務(wù)外包給物流公司；基于戰(zhàn)略的角度思考如何降低不確定性，對(duì)施工項(xiàng)目推行全面質(zhì)量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎(jiǎng)懲措施，使施工作業(yè)更加可靠。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文第4篇

為對(duì)服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供借鑒和參考，結(jié)合延遲策略應(yīng)用現(xiàn)狀，針對(duì)其在服裝供應(yīng)鏈管理中的若干問題進(jìn)行應(yīng)用探析。通過文獻(xiàn)研究和企業(yè)項(xiàng)目實(shí)踐，基于部分延遲策略的基本模型，量化補(bǔ)貨環(huán)節(jié)延遲策略的數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的確定和應(yīng)用;基于企劃延遲策略，提出循環(huán)備料模式優(yōu)化建議;應(yīng)用部分延遲策略，提出調(diào)整首單生產(chǎn)比例、快速反應(yīng)單以及補(bǔ)貨比例的延遲策略建議，從而縮短供應(yīng)鏈產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，減少庫存成本，降低預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)服裝企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。力圖促進(jìn)服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理變革，提高企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞

延遲策略;服裝供應(yīng)鏈;采購生產(chǎn);產(chǎn)品周期

少品種、大批量是傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的典型特征，但隨著市場環(huán)境的變化，顧客需求呈現(xiàn)出個(gè)性化、多元化趨勢(shì)，企業(yè)僅依靠預(yù)測備貨生產(chǎn)已無法有效滿足多變的顧客需求。延遲策略理論由Alerson于1950首次提出［1］，經(jīng)多年實(shí)踐，在國外汽車行業(yè)(如Smart［2］)、消費(fèi)性電子行業(yè)(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服飾業(yè)(如Benetton［7］)以及食品飲料行業(yè)(如咖啡制造商［8］)等被廣泛應(yīng)用。鑒于我國服裝業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期，延遲策略應(yīng)用可提高國內(nèi)服裝企業(yè)的有效產(chǎn)出，為此，本文對(duì)延遲策略在服裝供應(yīng)鏈管理的實(shí)施和應(yīng)用進(jìn)行探討。通過文獻(xiàn)閱讀和企業(yè)調(diào)研，基于部分延遲策略基本模型，對(duì)案例品牌的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行量化分析，并在此基礎(chǔ)上，從企劃延遲策略和部分延遲策略2個(gè)方面對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，減少庫存成本，響應(yīng)市場需求變化，力圖為我國服裝品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考。

1延遲策略相關(guān)理論

1.1延遲策略

延遲策略(postponementstrategy)是將供應(yīng)鏈上的客戶化活動(dòng)延遲到訂單明確時(shí)為止，即在時(shí)間和空間上推遲客戶化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶多樣化需求，提高企業(yè)生產(chǎn)柔性和客戶價(jià)值［9］。其實(shí)質(zhì)是將客戶導(dǎo)向的全部或部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)和物流運(yùn)作延遲至接到客戶訂單或明確需求之后［10］。具體可在生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)，從時(shí)間和空間2個(gè)維度實(shí)施延遲策略，優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈兩高一低(高運(yùn)作效率、高客戶價(jià)值和低庫存成本)的目標(biāo)［11］。服裝供應(yīng)鏈管理涉及產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購和生產(chǎn)、物流配送、銷售和補(bǔ)貨若干模塊，結(jié)合延遲策略的實(shí)質(zhì)，可基于供應(yīng)鏈管理中的客戶化活動(dòng)進(jìn)行延遲策略的應(yīng)用。服裝企業(yè)延遲策略的目的是盡可能將企劃節(jié)點(diǎn)延后，使其靠近銷售期，依據(jù)市場和顧客信息反饋，及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)及組織生產(chǎn)，促進(jìn)供需匹配，滿足顧客個(gè)性化需求，統(tǒng)稱為企劃延遲策略?？墒拐麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈能從原先的預(yù)測推動(dòng)型生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨罄瓌?dòng)型生產(chǎn)，降低預(yù)測失誤導(dǎo)致的服裝滯銷及庫存成本，提高暢銷品商機(jī)，并增加流動(dòng)資金的運(yùn)用。

1.2延遲策略應(yīng)用現(xiàn)狀

Feitzinger等［4］通過研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延遲策略取決于技術(shù)、流程、產(chǎn)品和市場的運(yùn)營特征的觀點(diǎn)。VanHoek［12］以釀酒業(yè)作為研究對(duì)象，分析企業(yè)實(shí)施延遲策略的成本和收益能力。同時(shí)VanHoek［13］考慮到行業(yè)普遍性，采取了以建模和調(diào)查為依據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析方法，對(duì)多家實(shí)施延遲策略的案例企業(yè)進(jìn)行比較。我國學(xué)者顧新建等［14］以國內(nèi)汽車制造業(yè)為例，分析研究了MC(masscustomization，大規(guī)模定制)的生產(chǎn)模式，采取統(tǒng)一集中和分散經(jīng)營方式，加速發(fā)展專業(yè)化的零部件定制生產(chǎn)，這一思想為我國汽車行業(yè)實(shí)施延遲策略提供了理論依據(jù)。在服裝供應(yīng)鏈管理應(yīng)用中，快時(shí)尚標(biāo)桿品牌ZARA采用制造延遲策略，即:提前預(yù)備白坯布，通過管控染色和加工領(lǐng)域，為新款式提供所需面料，按需生產(chǎn)，從而大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)周期，使其產(chǎn)品供應(yīng)更匹配市場需求，減少了庫存壓力［15］。意大利貝納通(Benetton)公司為降低預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，先將原色紗線編織成各種型號(hào)的半成品，當(dāng)銷售季節(jié)暢銷顏色明確時(shí)，再對(duì)半成品進(jìn)行染色［16］，提供適銷對(duì)路的面料和成衣。

1.3部分延遲策略模型

延遲與非延遲的混合［17］，即為部分延遲策略(partialpostponement)或混合延遲策略。品牌服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理的部分延遲策略是將一部分資金投入正常企劃上市的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)與銷售，而另一部分資金根據(jù)銷售信息反饋，對(duì)暢銷款進(jìn)行再投資，及時(shí)補(bǔ)貨上市，提高銷售機(jī)會(huì)和盈利水平。品牌服裝供應(yīng)鏈的采購、生產(chǎn)、補(bǔ)貨采用的部分延遲策略基本模型見圖1。在應(yīng)用過程中，成本和風(fēng)險(xiǎn)是考慮的首要問題，即需要決策延遲和非延遲各自的持有比例，使總成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化。

2E品牌部分延遲策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌創(chuàng)始于2002年，針對(duì)18～25歲獨(dú)立、追求時(shí)尚和個(gè)性的現(xiàn)代女性，以青春靚麗的風(fēng)格為主，營造出活力、動(dòng)感、情趣的生活方式。E品牌的產(chǎn)品可分為4類:一是品牌故事(以下簡稱故事)系列產(chǎn)品(占用資金55%～60%)，表現(xiàn)品牌理念和設(shè)計(jì)主題，體現(xiàn)時(shí)尚流行趨勢(shì);二是單品(占用資金5%)，能夠穩(wěn)定銷售的產(chǎn)品，受流行趨勢(shì)影響較小，通常為大衣、羽絨服等經(jīng)典款;三是快速反應(yīng)(QR)產(chǎn)品(占用資金15%～20%)，大都為市場流行和暢銷產(chǎn)品，通過市場抓款，融入本品牌理念進(jìn)行快速產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，具有產(chǎn)銷比高，庫存低的特點(diǎn)，是企業(yè)提高市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)重點(diǎn);四是補(bǔ)貨產(chǎn)品(占用資金20%～25%)，通常針對(duì)故事系列產(chǎn)品的暢銷款，若上市后暢銷，則適時(shí)進(jìn)行追單補(bǔ)貨生產(chǎn)和銷售。E品牌產(chǎn)品每年分為兩季，每季3個(gè)波段，每個(gè)波段2個(gè)月、2個(gè)故事(即產(chǎn)品系列)，產(chǎn)品以多品種小批量為主，成衣加工外包，主要供應(yīng)商由規(guī)模較小、生產(chǎn)靈活的服裝制造工廠構(gòu)成。

2.2基于部分延遲策略的補(bǔ)貨事例分析

2.2.1補(bǔ)貨數(shù)量的確定

根據(jù)企業(yè)調(diào)研和項(xiàng)目實(shí)踐，E品牌依據(jù)圖1的補(bǔ)貨環(huán)節(jié)進(jìn)行部分延遲策略的實(shí)施。實(shí)踐中，首先將主要資金(55%～60%)投入到故事系列產(chǎn)品非延遲生產(chǎn)，隨后，部分資金(20%～25%)根據(jù)銷售狀況投入到補(bǔ)貨延遲生產(chǎn)。以補(bǔ)貨為例，延遲策略的數(shù)量確定原則如下。補(bǔ)貨尺寸規(guī)格比例:實(shí)際銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)，可根據(jù)店鋪每種款式的尺寸規(guī)格銷售數(shù)量統(tǒng)計(jì)，以此決定補(bǔ)貨尺寸規(guī)格數(shù)量，近似按正態(tài)分布投產(chǎn)。庫存情況:庫存可分為倉庫存貨、店鋪存貨、在途存貨。根據(jù)庫存數(shù)據(jù)，結(jié)合銷售速度和趨勢(shì)，預(yù)測庫存可銷售周數(shù)。銷售生命曲線:對(duì)歷年銷售的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，以周為單位，分析從上柜到下架的整個(gè)銷售周期的數(shù)量和周庫存，整理得到相似款式服裝產(chǎn)品的生命周期數(shù)據(jù)。補(bǔ)貨延遲策略的變量定義如下:I0為總庫存數(shù)量;I1為倉庫存貨數(shù)量;I2為店鋪存貨數(shù)量;I3為在途存貨數(shù)量;S為尺寸規(guī)格庫存數(shù)量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸規(guī)格，其中n為尺寸規(guī)格數(shù)。W0為產(chǎn)品總銷售周數(shù)，即產(chǎn)品生命周期;W1為產(chǎn)品已銷售周數(shù);W2為庫存可銷售周數(shù);W3為補(bǔ)貨產(chǎn)品銷售周數(shù)。Q0為預(yù)期延遲策略補(bǔ)貨總數(shù)量;Q'0為實(shí)際延遲策略補(bǔ)貨總數(shù)量;Q1為預(yù)估周銷售數(shù)量;S'為實(shí)際各尺寸規(guī)格延遲策略補(bǔ)貨數(shù)量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1為庫存寬余率，一般取30%～35%，以應(yīng)對(duì)缺貨狀況;p2為實(shí)際補(bǔ)貨生產(chǎn)比例，一般取30%～50%，繼續(xù)采用“部分延遲”策略;q為尺寸規(guī)格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1為產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間。補(bǔ)貨過程計(jì)算式如下因W0為根據(jù)去年相似款式銷售周期預(yù)測得出的，并不能保證新一季款的生命周期與去年完全相同，為更好地應(yīng)對(duì)市場需求變化，E品牌會(huì)持續(xù)采用部分延遲策略，再根據(jù)當(dāng)季故事系列產(chǎn)品店鋪的銷售狀況決定是否再補(bǔ)貨，其補(bǔ)貨數(shù)量示例如圖2所示。這種小批量多頻次的補(bǔ)貨方式，起到了縮短訂貨周期、降低機(jī)會(huì)損失、減少庫存及增加流動(dòng)資金的作用。

2.2.2基于延遲策略的補(bǔ)貨時(shí)間節(jié)點(diǎn)確定

首先定期分析銷售報(bào)表的暢銷產(chǎn)品，尋找從上柜開始連續(xù)幾天銷售趨勢(shì)上升的款式，一般在5d左右決定是否補(bǔ)貨。實(shí)踐中，可通過分析去年相似款的生命周期，預(yù)估W0和Q1;接著，由式(2)計(jì)算得出預(yù)備補(bǔ)貨款的W2，由式(3)計(jì)算得出W3;最后，若T1＜W3，則確定對(duì)該款進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn);若T1＞W(wǎng)3，則先預(yù)留產(chǎn)能，之后作為轉(zhuǎn)季款(轉(zhuǎn)到下一季或波段繼續(xù)銷售的款式)生產(chǎn)和銷售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔褲，屬于故事4_153s系列，初始訂單投產(chǎn)4335件，自4月7日開始上柜，日?qǐng)?bào)表見表1．通過查找歷史相似款(服裝編號(hào)為120323055)，在第13周上柜，第33周下架，總銷售周數(shù)為21周，因此預(yù)測該款總銷售周數(shù)為21周，且預(yù)估周銷售數(shù)量為500件。從4月7日上柜開始，銷售數(shù)量逐漸上升，在4月10日確定補(bǔ)貨，其補(bǔ)貨配比由當(dāng)天銷售和庫存情況決定。尺寸規(guī)格如表2所示，設(shè)尺寸規(guī)格分為34、36、38、40、42碼，即n=5。首次補(bǔ)貨數(shù)量根據(jù)式⑴～⑹計(jì)算如下:

2.3延遲策略的若干問題

2.3.1企劃延遲策略

企劃延遲策略即預(yù)先訂購一定比例(x%)的面料，提前備料，當(dāng)產(chǎn)品的款式、顏色、數(shù)量等需求明確時(shí)，迅速下單進(jìn)行生產(chǎn)，以縮短整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期，延遲產(chǎn)品企劃時(shí)間。以E品牌為例，針對(duì)棉、呢料等常規(guī)面料，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析，提前采購一定比例的面料，以便適時(shí)下單生產(chǎn)，由此縮短大貨生產(chǎn)周期，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)。對(duì)品牌服裝企業(yè)而言，成衣準(zhǔn)交、追單及樣衣開發(fā)均受面輔料交期制約，這也是E品牌供應(yīng)鏈管理中存在的主要瓶頸，而企劃延遲策略可有效解決這一難題，即通過提前備料的方式縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)生產(chǎn)周期。首先，需要對(duì)面料歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)往年同季面料的梳理以及上一波段或季節(jié)暢銷面料分析，可得到暢銷面料信息及備料預(yù)測數(shù)量的決策依據(jù)，為波段面料企劃及備料提供參考;然后，按照一定比例提前備料(成衣面料)，但要兼顧防范市場風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)實(shí)踐表明，由于成衣面料備料存在較大風(fēng)險(xiǎn)，一般只在預(yù)測有充分把握的情況下提前備料。E品牌采用按波段循環(huán)備料的方式，提前一個(gè)波段備料，即生產(chǎn)波段1產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)備波段2的常用面料，并考慮合理備料比例，即預(yù)備20%的成衣面料和10%白坯面料，其循環(huán)備料模式示例如圖3所示。當(dāng)銷售目標(biāo)確定時(shí)，訂購剩余70%所需面料。提前備料的企劃延遲策略，能縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)周期，規(guī)避預(yù)測不準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。白坯面料的備料同樣可縮短面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間，進(jìn)而縮短供應(yīng)鏈產(chǎn)品供貨周期，將前期面料企劃延遲到銷售趨勢(shì)明確時(shí)開始批量白坯面料染色加工。而成衣面料備料可用于暢銷品和單品款式的開發(fā)，能節(jié)省面料采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間，縮短整個(gè)產(chǎn)品上市周期，即延遲設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間，靈活應(yīng)對(duì)市場需求。以故事系列原產(chǎn)品周期120d為改進(jìn)案例，應(yīng)用白坯面料備料的延遲模式，產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)和生產(chǎn)周期可減少至105d;應(yīng)用成衣面料備料的延遲模式，這一周期可減少至86d，具體供應(yīng)鏈流程改進(jìn)控制圖如圖4所示。

2.3.2部分延遲策略

以減少庫存成本為目標(biāo)。部分延遲策略需要考慮延遲與非延遲的比例，使總體成本和風(fēng)險(xiǎn)最小化。通過企業(yè)項(xiàng)目實(shí)踐，統(tǒng)計(jì)分析得出E品牌店鋪故事系列新品鋪貨信息:其中故事系列新品訂單量為每波段730000件，全國共有店鋪783家，則平均到各店鋪的故事系列新品上貨量為932件。由于故事系列新品波段末期庫存平均占比為20%，則各店鋪每天新品銷售為932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延遲策略，采用80%預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為932件×80%≈746件，得出故事系列新品首單可銷售746件÷12件/d=62d，而每天的實(shí)際銷售包括本波段新品和相鄰波段的其他產(chǎn)品，因此造成故事系列新品可銷天數(shù)的增加，庫存成本的增大。補(bǔ)貨延遲策略的產(chǎn)品生產(chǎn)周期為20d(已備料)，可通過減少初次投放生產(chǎn)的比例，減少故事系列新品生產(chǎn)量，增加補(bǔ)貨(延遲)頻次，加快企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)，有更多的流動(dòng)資金投入運(yùn)營。由于銷售信息反饋需要5d左右，因此以20d補(bǔ)貨產(chǎn)品生產(chǎn)周期和5d銷售反饋時(shí)間，總計(jì)25d為故事系列新品目標(biāo)銷售天數(shù)，進(jìn)行預(yù)估成衣生產(chǎn)，則各店鋪故事系列新品上貨量為12件/d×25d=300件，進(jìn)而計(jì)算得出改進(jìn)后的預(yù)估生產(chǎn)比例為300件÷932件×100%≈32%，即最小預(yù)估生產(chǎn)比，同時(shí)即可得到最大延遲生產(chǎn)比為68%。可見E品牌在部分延遲應(yīng)用上有很大的改進(jìn)空間，通過減少故事系列新品非延遲生產(chǎn)比例，在店鋪銷售不斷貨的情況進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn)，由此可減少因一次大量生產(chǎn)可能帶來的貨品滯銷而產(chǎn)生的庫存成本(經(jīng)營成本)浪費(fèi)。以縮短產(chǎn)品企劃設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期為目標(biāo)。因E品牌產(chǎn)品分為4類，故每個(gè)波段有4種企劃模式，每種企劃模式的產(chǎn)品周期不盡相同，因此提高補(bǔ)貨和QR單比例，將減少整體產(chǎn)品開發(fā)至上柜的綜合供應(yīng)鏈周期。為此，設(shè)計(jì)了前期和后期2套改進(jìn)方案。前期改進(jìn)方案通過保持企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，提高故事的補(bǔ)貨比例來實(shí)現(xiàn)，表3示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)前期改進(jìn)目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)實(shí)踐，當(dāng)期的故事、單品和QR單的占比分別為70%、15%和15%，所以非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期為106d;以標(biāo)桿企業(yè)ZARA為參考目標(biāo)，當(dāng)延遲部分(補(bǔ)貨)占故事的比例為50%時(shí)，綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期為71d，可達(dá)到ZARA產(chǎn)品開發(fā)周期70d的先進(jìn)水平。目前，該方案已在企業(yè)成功實(shí)施。后期改進(jìn)方案通過改變企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配比，同時(shí)最大幅度提高故事的補(bǔ)貨比例來實(shí)現(xiàn)，表4示出綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期后期改進(jìn)目標(biāo)。結(jié)合每季預(yù)算和可行性分析，后期改進(jìn)方案是將故事比例降低至60%，QR單比例提高至25%，單品比例保持不變，使非延遲部分的平均產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期減少至97d;故事補(bǔ)貨延遲比例根據(jù)表4得出的結(jié)論，提高至68%，由此綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期減少至56d。

3結(jié)論

本文對(duì)E品牌供應(yīng)鏈管理的延遲策略進(jìn)行了案例研究，通過企業(yè)實(shí)踐和調(diào)研，分析部分延遲策略的補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的確定過程;依據(jù)E品牌現(xiàn)狀從企劃延遲和部分延遲2個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。企劃延遲策略采用循環(huán)備料模式，即:通過提前備料和延遲企劃，縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期，從而降低預(yù)測不準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn);部分延遲策略通過減少首單預(yù)估生產(chǎn)比例，可降低庫存成本，通過調(diào)整不同企劃模式的比例，能進(jìn)一步縮短產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期。E品牌通過產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程優(yōu)化，應(yīng)用延遲策略，經(jīng)過將近一年的項(xiàng)目實(shí)施，取得了綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)周期縮短至71d、庫存周轉(zhuǎn)由3次提高到4次，銷售額由9億元增加到11.25億元的成果。若要進(jìn)一步減少綜合產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)周期，需要供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)在成衣生產(chǎn)、面輔料供應(yīng)方面，按照市場信息、QR單和補(bǔ)貨比例的調(diào)整，進(jìn)行協(xié)同和改進(jìn)，從而取得優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)周期、降低預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的柔性和績效。本文研究的延遲策略，如:循環(huán)備料模式，調(diào)整首單預(yù)估生產(chǎn)比例等，可為其他服裝企業(yè)提供借鑒，根據(jù)品牌服裝自身資源和經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行參數(shù)比例確定和優(yōu)化應(yīng)用。綜上，延遲策略應(yīng)用在服裝供應(yīng)鏈管理中，可提高服裝企業(yè)有效產(chǎn)出，快速響應(yīng)市場需求變化，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn):

［10］胡建波．延遲策略在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用［J］．企業(yè)管理，2012(2):100－102．

［11］柳鍵，馬士華．供應(yīng)鏈管理的重要手段:延遲化策略［J］．華東經(jīng)濟(jì)管理，2002，16(2):80－81．

［14］顧新建，陳子辰，熊勵(lì)，等．我國汽車制造業(yè)大規(guī)模定制生產(chǎn)模式研究［J］．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2002(6):37－41．

［15］肖利華，韓永生，佟仁城．ZARA:快速反應(yīng)的采購與生產(chǎn)［J］．紡織服裝周刊，2006(26):33．

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 連鎖超市企業(yè) 和諧價(jià)值網(wǎng) 供應(yīng)鏈管理（SCM）

20世紀(jì)30年代誕生于美國的超市(Supermarket）作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)帶來了商業(yè)的第，極大程度地促進(jìn)了零售業(yè)連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展。我國真正的連鎖超市起步于20世紀(jì)90年代初，在走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國商業(yè)領(lǐng)域各種零售業(yè)態(tài)中增長最快的業(yè)態(tài)之一。但2008年發(fā)生了全球性的金融危機(jī)，波及到我國經(jīng)濟(jì)，人民消費(fèi)能力也受到打擊，連鎖超市企業(yè)也受到了嚴(yán)峻的影響。在此形勢(shì)下，我國連鎖超市企業(yè), 要保障自己的生存發(fā)展能力，提升自己的核心競爭能力,奠定自己在市場中的地位，改革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，建立和諧價(jià)值網(wǎng)變得尤為突出。

一、建立和諧價(jià)值網(wǎng)的必要性和急迫性

1．建立和諧價(jià)值網(wǎng)是建立和諧社會(huì)的必然要求。總書記指出，實(shí)現(xiàn)社會(huì)和和諧，建設(shè)美好社會(huì)，始終是人類孜孜以求的一個(gè)社會(huì)理想。根據(jù)新世紀(jì)新階段我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新要求和我國出現(xiàn)的新趨勢(shì)新特點(diǎn)，我們所要建立的社會(huì)主義和諧社會(huì)，應(yīng)該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)。我國連鎖超市企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的單位細(xì)胞，必須看清形勢(shì)，在自身發(fā)展中貫徹和諧的科學(xué)發(fā)展觀，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中不斷不斷壯大自己，同時(shí)為建立和諧社會(huì)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

2．建立和諧價(jià)值網(wǎng)是取得優(yōu)勢(shì)國際競爭力的必然要求。隨著我國加入WTO，零售業(yè)作為中國最先全面開放的行業(yè)之一，海外零售企業(yè)紛紛搶灘登陸國內(nèi)市場,我國的零售企業(yè)從未有過的競爭壓力。目前，國際連鎖超市企業(yè)巨頭諸如沃爾瑪、家樂福、麥德隆、易初蓮花等已經(jīng)進(jìn)入中國，拓展中國市場，逐步將其亞洲采購中心甚至全球采購總部設(shè)在中國，如法國家樂福在中國采購的商品已達(dá)到其亞洲采購量的58％，中國供給商的商品通過家樂福的采購系統(tǒng)已出口到了20個(gè)國家的數(shù)千家店鋪。與國際連鎖超市企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)仍然顯得十分弱小，生存發(fā)展能力有限。因此，我國連鎖超市企業(yè)必須認(rèn)清當(dāng)前嚴(yán)峻的競爭形勢(shì)，改革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，依靠本土文化和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，建立和諧價(jià)值網(wǎng)，以便取得優(yōu)勢(shì)國際競爭力，為未來健康持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

3.建立和諧價(jià)值網(wǎng)是國內(nèi)連鎖超市企業(yè)界實(shí)施 “連橫”戰(zhàn)略的必然要求。國內(nèi)連鎖超市企業(yè)采取“連橫”戰(zhàn)略，在企業(yè)之間進(jìn)行兼并聯(lián)合與資產(chǎn)重組，為了應(yīng)對(duì)國際巨頭帶來的巨大競爭壓力。比如2002年作為中國連鎖業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，已連續(xù)三年位居中國零售業(yè)排名第一、連續(xù)五年中國連鎖業(yè)排名第一的聯(lián)華超市與浙江省最大的華商集團(tuán)，通過資產(chǎn)重組的方式將家友超市25家門店納入旗下，而被業(yè)界人士稱為中國連鎖業(yè)重組第一案。通過“連橫”策略，建立和諧價(jià)值網(wǎng)，改革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，連鎖超市規(guī)模不斷擴(kuò)大，有效地提高了零售市場的產(chǎn)業(yè)集中度，達(dá)到規(guī)模采購和規(guī)模銷售，利于實(shí)現(xiàn)廣告、信息、市場推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營治理模式等資源的共享，從而降低流通費(fèi)用和進(jìn)貨成本；同時(shí)能夠增強(qiáng)企業(yè)的投融資能力，最終達(dá)到發(fā)揮規(guī)模效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和獲利能力的目的。

4.建立和諧價(jià)值網(wǎng)是國內(nèi)連鎖超市企業(yè)界戰(zhàn)勝當(dāng)前金融危機(jī)的必然要求。2008年發(fā)生了全球性的金融危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了較為嚴(yán)峻的倒退，人民消費(fèi)能力得到嚴(yán)重的打擊。西方發(fā)達(dá)國家是通過發(fā)行股票和債券生存的虛擬經(jīng)濟(jì)，而我國是以制造業(yè)為主的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。西方為了保持發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)地位，必然通過品牌控制策略，控制中國產(chǎn)業(yè)，通過品牌，通過超市控制中國市場，把中國整體上變成21世紀(jì)的生產(chǎn)奴隸。國內(nèi)連鎖超市企業(yè)必須對(duì)此保持清醒的警惕，改革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，依靠本土文化和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，建立和諧價(jià)值網(wǎng)，對(duì)西方經(jīng)濟(jì)品牌控制戰(zhàn)略進(jìn)行反制，以便提升自己在國內(nèi)及其周邊的主導(dǎo)地位，為未來發(fā)展贏得有利的生存空間。

二、連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈管理（SCM）中和諧價(jià)值網(wǎng)的概念和特點(diǎn)

價(jià)值網(wǎng)的觀念是由默瑟顧問公司的著名顧問史萊渥斯基（Adrian Slywotzky），在其名著「利潤區(qū)（Profit Zone）一書所提出的。他指出，由于顧客的需求增加、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的沖擊，以及市場高度競爭，企業(yè)應(yīng)該改變事業(yè)設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)。連鎖超市企業(yè)需要管理許多商品的各方面，包括不同的生產(chǎn)廠家和銷售商，同時(shí)由于經(jīng)營的商品種類繁多，僅憑商品的質(zhì)量和價(jià)格使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)過去，隨之而來的已經(jīng)不再是簡單的價(jià)格競爭，而是在經(jīng)營運(yùn)作過程當(dāng)中全面的供應(yīng)鏈管理（SCM）的競爭，必須保證供應(yīng)鏈協(xié)同，要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此信任、協(xié)調(diào)和相互努力。

1．和諧價(jià)值網(wǎng)的概念。和諧價(jià)值網(wǎng)是一種基于科學(xué)發(fā)展觀以和諧雙贏為目的，以誠信原則為指導(dǎo)，以顧客至上為經(jīng)營理念核心的價(jià)值創(chuàng)造體系。它結(jié)合了科學(xué)發(fā)展觀的哲學(xué)觀點(diǎn)、經(jīng)營策略思考和進(jìn)步的閉環(huán)供應(yīng)鏈管理，取代傳統(tǒng)的開環(huán)供應(yīng)鏈管理模式，以更大限度地滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與訂制服務(wù)。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)消費(fèi)需求預(yù)估預(yù)測來制造產(chǎn)品，推出產(chǎn)品，期望消費(fèi)者購買。在這種關(guān)系中，消費(fèi)者、公司與供貨商是線性的關(guān)系。而和諧價(jià)值網(wǎng)則是交互式雙贏的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。它把消費(fèi)者、供貨商、物流企業(yè)、公司內(nèi)部各部門以及戰(zhàn)略同盟公司之間的關(guān)系看做顧客關(guān)系。其源頭是顧客，基于滿足顧客的需要而建立起一張網(wǎng)絡(luò)。顧客可以自由選擇、組合最有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)超市企業(yè)來講，和諧價(jià)值網(wǎng)的核心是顧客，內(nèi)圈環(huán)繞在顧客之外的是公司銷售部門與售后服務(wù)部門，控制與顧客間的接觸，包括取得顧客信息、維持關(guān)系、客戶服務(wù)等；中圈則是供貨商和物流企業(yè)，執(zhí)行部份采購、裝配與交運(yùn)的功能；最外圈則是戰(zhàn)略同盟公司，實(shí)行市場戰(zhàn)略信息共享、相互扶持抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的功能。

2.連鎖超市企業(yè)和諧價(jià)值網(wǎng)的特點(diǎn)：

（1)核心是顧客。只有顧客做了某種需求決定，才引發(fā)整個(gè)價(jià)值網(wǎng)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營功能。

（2)以和諧雙贏為目的。因?yàn)楸舜酥g是顧客關(guān)系，必須滿足顧客要求的服務(wù)才能引發(fā)交易的完成。

（3)供應(yīng)鏈運(yùn)行的系統(tǒng)化協(xié)調(diào)合作。每項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都要由最有能力執(zhí)行的外部顧客伙伴或內(nèi)部顧客部門來完成。

（4)高靈敏度。采用和諧價(jià)值網(wǎng)可以提高對(duì)需求改變、新產(chǎn)品推出或者是快速的成長的靈敏度，使得處理時(shí)間縮短，同時(shí)降低了營運(yùn)資金成本。

（5)快速流動(dòng)。由于物流企業(yè)的加入，使得訂貨至交運(yùn)時(shí)間縮短，交運(yùn)方式也能配合顧客需求，降低了公司的存貨。

（6)數(shù)字信息化。借助信息網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)，讓顧客、供貨商、物流企業(yè)、公司內(nèi)部各部門以及戰(zhàn)略同盟公司間的活動(dòng)協(xié)調(diào)配合。

三、連鎖超市企業(yè)供應(yīng)鏈管理（SCM）中和諧價(jià)值網(wǎng)的構(gòu)建與運(yùn)營

1.建立和諧雙贏的連鎖超市價(jià)值主張。價(jià)值主張（Value Proposition）指的是，針對(duì)能帶來利潤的潛在顧客，企業(yè)提供的是什么？公司必須了解顧客需求，知道每個(gè)市場區(qū)隔最重視的是什么，然后提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然企業(yè)利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營理念和目標(biāo)，但在國外連鎖超市巨頭大舉進(jìn)入我國的形勢(shì)下，在國際金融危機(jī)對(duì)我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響過程中，企業(yè)利潤最大化是渴望不可求的良好愿望。我國連鎖超市企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況，結(jié)合國外連鎖超市巨頭發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，制定較為實(shí)際的和諧雙贏的連鎖超市價(jià)值主張。

2．選擇誠信的經(jīng)營合作伙伴和企業(yè)同盟，構(gòu)建協(xié)調(diào)系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)。對(duì)于連鎖超市企業(yè)來講，供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)就如是北京“鳥巢”體育館的鋼筋骨架，要堅(jiān)固，否則必將倒塌?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，不再是簡單的價(jià)格競爭，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诮?jīng)營運(yùn)作過程當(dāng)中全面的復(fù)合型的競爭。連鎖超市企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用和最終消費(fèi)者最接近，聯(lián)系最密切的有利條件，鞏固、發(fā)展與制造商、批發(fā)商的共生關(guān)系，把它們作為協(xié)調(diào)系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，并最終達(dá)到共贏。

3.實(shí)施品牌戰(zhàn)略。 自主品牌是指連鎖超市企業(yè)設(shè)計(jì)、擁有的品牌。擁有自主品牌往往能夠給企業(yè)自己帶來更大的利潤。比如由于擁有大量的自主品牌，使得沃爾瑪獲得30％的銷售額、50％以上的利潤，被業(yè)界號(hào)稱“價(jià)格殺手”。其他世界知名連鎖超市企業(yè)也都重視自主品牌的開發(fā)和利用。目前，自主品牌銷售額占超市營業(yè)額的比重在美國為40％，英國為36％，法國為24％，并且這一比重仍在上漲。我國連鎖超市企業(yè)想在競爭中站的一席地位，應(yīng)該借鑒吸收他們的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的自主品牌。

4.根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，建立忠誠的顧客群。在初步建立和諧雙贏的連鎖超市價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的市場劃分，明確企業(yè)自身發(fā)展的市場定位，建立忠誠的顧客群。供應(yīng)鏈管理價(jià)值網(wǎng)要求根據(jù)顧客的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，并對(duì)同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)。

5.建立多層次物流配送運(yùn)營模式。隨著連鎖超市的發(fā)展，以配送中心為核心的物流系統(tǒng)構(gòu)建顯得越來越重要。配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲(chǔ)存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。在常溫倉儲(chǔ)和冷凍品及生鮮產(chǎn)品倉儲(chǔ)方面，企業(yè)應(yīng)該使用自營配送模式。在長途運(yùn)輸、區(qū)域倉庫等方面的業(yè)務(wù)，應(yīng)采用第三方物流模式，即與第三方物流公司產(chǎn)生業(yè)務(wù)合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實(shí)行廠商協(xié)作共同完成。 當(dāng)我國連鎖企業(yè)資金緊張的情況下，宜推行共同化配送方式，即共同化配送，它是指多家連鎖超市企業(yè)聯(lián)合起來，為實(shí)現(xiàn)整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導(dǎo)下，共同出資建設(shè)配送中心，共同制定計(jì)劃，共同對(duì)某一地區(qū)的用戶進(jìn)行配送，共同使用配送車輛的配送模式。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況和產(chǎn)品需求量，靈活選擇采用適當(dāng)?shù)奈锪髋渌瓦\(yùn)營模式。

6.進(jìn)行良好的利潤控制和策略控制。連鎖超市企業(yè)一賺到了錢，要注意到利潤結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控管成本與資產(chǎn)，制定行之有效的以利潤控制模式，持續(xù)保護(hù)利潤。具體的做法是保證自身價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)利益的前提下，進(jìn)行品牌差異化分析，并維系客戶關(guān)系等。采用這些做法，而不是采用利用低價(jià)競爭策略，使競爭者的切入機(jī)會(huì)較小，避免可能出現(xiàn)強(qiáng)大的競爭對(duì)手。

7.數(shù)字信息化系統(tǒng)的建立和運(yùn)用。面對(duì)日益激烈的競爭，超市采用統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分銷等方式來降低成本，而這一切的實(shí)現(xiàn)都有賴于超市數(shù)字信息化系統(tǒng)的建立。連鎖超市企業(yè)要實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范化、快速化、高效化和科學(xué)化，必須要重視數(shù)字信息化系統(tǒng)的建設(shè)。正是依靠信息系統(tǒng)使整個(gè)連鎖企業(yè)的采購、分揀、加工、包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸和配送等各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來。 同時(shí)借助信息網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)，讓顧客、供貨商、物流企業(yè)、公司內(nèi)部各部門以及戰(zhàn)略同盟公司間的活動(dòng)協(xié)調(diào)配合。不過，需要從軟、硬件方面加強(qiáng)投資，引進(jìn)供應(yīng)鏈管理人才，采用先進(jìn)的信息技術(shù)，如電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) (EDI)、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子支付系統(tǒng)、條碼與電子掃描系統(tǒng)等等。

參考文獻(xiàn):

[1]林建華:構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)是中國社會(huì)建設(shè)的底色和基調(diào)――評(píng)《社會(huì)主義和諧社會(huì)論》聊城大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版) , 2008年03期

[2]李 麗:實(shí)現(xiàn)從“價(jià)值鏈”到“價(jià)值網(wǎng)”的轉(zhuǎn)變. 青年記者, 2007年15期