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供應(yīng)鏈管理核心思想范文第1篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 產(chǎn)業(yè)集群 競爭力

產(chǎn)業(yè)集群是在某特定領(lǐng)域中,一群在地理上鄰近、有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)和配套單位的積聚現(xiàn)象。產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)成為提升地區(qū)或產(chǎn)業(yè)競爭力的重要途徑。在產(chǎn)業(yè)集群里，各企業(yè)和相關(guān)單位之間構(gòu)成了復雜的供需關(guān)系――供應(yīng)鏈。從某種意義上說，產(chǎn)業(yè)集群是由一條或數(shù)條供應(yīng)鏈上的各個成員在一定地域的集中現(xiàn)象。產(chǎn)業(yè)集群和供應(yīng)鏈有著密切的聯(lián)系，以供應(yīng)鏈管理的視角對產(chǎn)業(yè)集群的競爭力予以分析，以便為解決和防范產(chǎn)業(yè)集群的衰亡、引導產(chǎn)業(yè)集群的健康發(fā)展、提高集群競爭力提供有益的啟示。

一、供應(yīng)鏈管理的核心理念

人們已經(jīng)認識到，現(xiàn)在的競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理已成為21世紀企業(yè)提高競爭力的新模式，它以新的合作競爭理念，致力于最大限度減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的內(nèi)耗，在提高系統(tǒng)整體效率和效益、提高系統(tǒng)整體競爭力的同時，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)每個成員競爭力的提升。

1、專注核心業(yè)務(wù)

供應(yīng)鏈管理的核心理念之一是：鏈上的企業(yè)專注自己的核心業(yè)務(wù)。這是因為企業(yè)擁有的資源有限，企業(yè)不可能在所有業(yè)務(wù)范圍都獲得相同的競爭力，而須有所為有所不為，把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，而將非核心業(yè)務(wù)通過外包等形式委托給其它企業(yè)，發(fā)展自己的核心競爭能力。

2、關(guān)聯(lián)協(xié)同

每個企業(yè)把資源集中在有核心優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上，非核心業(yè)務(wù)則由合作企業(yè)完成。因此當企業(yè)摒棄“大而全”、“小而全”的思想，專注于從事自己最擅長的核心業(yè)務(wù)時，客觀上的供需關(guān)系便加強了彼此的相互關(guān)聯(lián)，新的合作競爭理念構(gòu)成了企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。

關(guān)聯(lián)協(xié)同是供應(yīng)鏈管理的核心思想，供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的協(xié)同度，是決定整個供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵因素。

3、核心企業(yè)的作用

供應(yīng)鏈需要以某一企業(yè)為核心，圍繞核心企業(yè), 通過對信息流、物流、資金流的控制, 從采購原材料開始, 制成中間品以及最終產(chǎn)品, 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈。

核心企業(yè)起到優(yōu)選合作伙伴、傳播競爭合作理念、整合優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的作用，具有引領(lǐng)和推進技術(shù)創(chuàng)新的實力和意愿，在實施供應(yīng)鏈管理過程中發(fā)揮著管理和組織作用。

二、基于供應(yīng)鏈管理核心理念的產(chǎn)業(yè)集群分析

筆者曾根據(jù)集群內(nèi)成員間的規(guī)模（實力）的差異度大小和它們間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高低兩個維度（是否有核心企業(yè)存在以及企業(yè)間的關(guān)聯(lián)協(xié)同作用的大?。ㄐ缘貙a(chǎn)業(yè)集群分為四類：低差異、低關(guān)聯(lián)型；高差異、低關(guān)聯(lián)型；低差異、高關(guān)聯(lián)型和高差異、高關(guān)聯(lián)型。下面以供應(yīng)鏈的核心理念及特征對這四類集群進行考查進而對其競爭力狀況予以分析：

低差異、低關(guān)聯(lián)類型；這是許多自發(fā)自然形成的產(chǎn)業(yè)集群的初期所具有的形式――嚴格意義上屬于企業(yè)的群聚狀態(tài)。集群形成初期，在某一個地方一家企業(yè)的興起，由于產(chǎn)品簡單、進入門坎低，學習和效仿機制逐漸引來許多類同企業(yè)的開辦，各企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，規(guī)模相近、實力相當，既沒有建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，也沒有核心企業(yè)即大型骨干企業(yè)（龍頭）的形成，集群里還不具有供需鏈的基本特征。

高差異，低關(guān)聯(lián)型；集群成員彼此關(guān)聯(lián)協(xié)同性差，有核心企業(yè)形成。通過不斷的競爭，低差異、低關(guān)聯(lián)類型的中小企業(yè)集群，通過多種兼并和收購開始形成有限的幾家大企業(yè)，過度的企業(yè)集中化而取代數(shù)量眾多的中小企業(yè)，企業(yè)間缺少關(guān)聯(lián)協(xié)同，沒有形成協(xié)作配套的供應(yīng)鏈體系，這類集群同樣缺乏活力甚至導致集群的消亡。位于美國東部的128號公路地區(qū)是美國原IT產(chǎn)業(yè)中心，沿路曾匯聚了絕大部分掌握著世界頂尖信息技術(shù)的企業(yè)。但如今，“128公路”已成為衰落產(chǎn)業(yè)群的代名詞。它衰落的最主要原因在于群內(nèi)的企業(yè)出現(xiàn)規(guī)模集中，有限的幾家大企業(yè)取代數(shù)量眾多的中小企業(yè)，導致集群失去活性。

3、低差異，高關(guān)聯(lián)型；集群成員專業(yè)化分工明確，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，彼此關(guān)聯(lián)協(xié)同性強，但沒有形成明顯的核心企業(yè)。這類集群的特點是將大企業(yè)的內(nèi)部分工外部化，將某一特定的產(chǎn)品的制造過程分解為眾多零部件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并分別由專業(yè)化程度高的中小企業(yè)進行生產(chǎn)和組裝，形成完整的專業(yè)化的分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。這類集群被鐘朋榮先生形象地喻為“小狗經(jīng)濟”。但由于集群內(nèi)缺少可依賴的大型企業(yè)作為核心企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模普遍不大，難以創(chuàng)品牌，難以建市場網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)濟學家鐘朋榮先生認為：“小狗經(jīng)濟”有缺陷，因此，凡是發(fā)展“小狗經(jīng)濟”的地方，都要扶持若干龍頭企業(yè)，使這些龍頭企業(yè)由小狗變成大狗，再變成老虎。

4、高差異，高關(guān)聯(lián)型；集群成員專業(yè)化分工明確，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，有核心企業(yè)存在，彼此有很強的關(guān)聯(lián)協(xié)同。集群內(nèi)有大型骨干性的核心企業(yè)存在，圍繞大型骨干企業(yè)，有眾多的成龍配套的中小企業(yè)和相關(guān)的機構(gòu)集聚，通過龍頭企業(yè)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上各個中小企業(yè)的發(fā)展，形成以少數(shù)龍頭企業(yè)為主導，以產(chǎn)業(yè)供需鏈為基礎(chǔ)，大量中小企業(yè)及協(xié)作單位配套的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)集群具有較強的競爭力。

三、用供應(yīng)鏈管理理念指導產(chǎn)業(yè)集群的競爭力提升

產(chǎn)業(yè)集群的形成和發(fā)展是區(qū)域環(huán)境與市場力量推動的結(jié)果，但當?shù)卣谶\用供應(yīng)鏈管理理念防范產(chǎn)業(yè)集群萎縮、引導產(chǎn)業(yè)集群健康發(fā)展，增強競爭力的宏觀政策指導方面應(yīng)有所作為：

引導企業(yè)不斷提高專業(yè)化協(xié)作水平，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，促進產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)形成具有完整的供需鏈網(wǎng)絡(luò)。

為集群營造新的競爭合作環(huán)境，強調(diào)戰(zhàn)略合作理念,樹立“雙贏”思想和協(xié)作精神。

積極培育、扶持和支持核心企業(yè)的形成，積極引進優(yōu)勢企業(yè)、引進外部創(chuàng)新因素，引導產(chǎn)業(yè)集群升級。

作者單位：邢臺學院工商管理系

參考文獻：

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應(yīng)鏈管理[M].機械工業(yè)出版社,2000.45-50.

[2]常景鐸．基于自組織理論的企業(yè)集群衰亡及發(fā)展路徑[J]．商業(yè)研究,2006,(13):12-13.

[3]鐘朋榮．“小狗經(jīng)濟”威脅“斑馬經(jīng)濟”[N]，經(jīng)濟日報，2004,(3).

供應(yīng)鏈管理核心思想范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理供應(yīng)鏈管理優(yōu)化設(shè)計流程設(shè)計

推行供應(yīng)鏈管理，這是當今企業(yè)整合內(nèi)外資源，提升自己競爭力的重要方式。但當我們縱觀現(xiàn)實時，不難看到，也并非是建立了供應(yīng)鏈的企業(yè)其競爭力就得到了提高。究其原因，不是推行供應(yīng)鏈的方式不對，而主要是供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形式設(shè)計不好。美國麻省理工學院斯隆學院的法恩教授指出，“在今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上，一家企業(yè)最根本的競爭力在于供應(yīng)鏈的設(shè)計”。

為了做好供應(yīng)鏈管理工作，本文認為重要的一件工作是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的設(shè)計，要運用一些新思想、新策略與新方法于供應(yīng)鏈的設(shè)計工作中。本文對這個問題進行分析，提出了對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計的相應(yīng)思想、策略與方法。

一、對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計思想

目前一般企業(yè)的供應(yīng)鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的提供，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢結(jié)點企業(yè)聯(lián)合起來組成供應(yīng)鏈，它主要是以流程為中心來進行供應(yīng)鏈的設(shè)計與構(gòu)建。這種構(gòu)建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經(jīng)營環(huán)境來看，這是不夠的。企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計不應(yīng)該只重視流程，而要在重視流程設(shè)計的基礎(chǔ)上，運用現(xiàn)代的管理與經(jīng)營思想與理念來進行供應(yīng)鏈設(shè)計。需要從轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念開始，以優(yōu)化流程為基礎(chǔ)，樹立供應(yīng)鏈的設(shè)計思想。這些設(shè)計思想主要應(yīng)有以下幾項內(nèi)容:實現(xiàn)產(chǎn)供銷三方的精益生產(chǎn)與敏捷制造精益的核心思想是進行產(chǎn)品的高質(zhì)量生產(chǎn)，且生產(chǎn)中沒有任何無效和不產(chǎn)生增值的作業(yè)和服務(wù)；敏捷的核心思想是指企業(yè)對市場的反應(yīng)速度極快，保持產(chǎn)品的多樣化與靈活性。

供應(yīng)鏈的基本思想是資源集成共享，實現(xiàn)資源集成共享的主要目的應(yīng)是使企業(yè)對迅速改變的市場需求和市場時機做出快速響應(yīng)，使企業(yè)獲得高的生產(chǎn)率、高的產(chǎn)品質(zhì)量和高的生產(chǎn)柔性。出于這個目的，在進行供應(yīng)鏈設(shè)計時除了要考慮流程的具本情況，更要將生產(chǎn)技術(shù)，勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的管理技術(shù)集成在一起，通過所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)供銷三方協(xié)作企業(yè)間沒有任何無效和不產(chǎn)生增值的作業(yè)和服務(wù)，使企業(yè)對市場的反應(yīng)速度極快，保持產(chǎn)品的多樣化、靈活性、及時性和高質(zhì)量。

1.注重準時制（JIT）生產(chǎn)

準時生產(chǎn)的的核心思想是消除或杜絕浪費，減少“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和工人之外的任何東西”，即不會帶來任何附加值的諸因素。通過JIT生產(chǎn)防止以下七種浪費:(1)過量生產(chǎn)的浪費;(2)等待時間造成的浪費;(3）搬運造成的浪費;(4）工藝流程造成的浪費;(5）庫存造成的浪費;(6）尋找造成的浪費;(7）產(chǎn)品缺陷造成的浪費。構(gòu)建供應(yīng)鏈，推行準時生產(chǎn)，減少以致杜絕資源過量占用和生產(chǎn)的過量生產(chǎn)造成的浪費，同時減少不必要的和生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的庫存浪費，這是重要的一個內(nèi)容。

2.體現(xiàn)全面質(zhì)量管理（TQM）思想

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭力高低的根本體現(xiàn)，生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要目的就是向用戶提供質(zhì)量好的產(chǎn)品或服務(wù),這需要在生產(chǎn)中貫徹ISO9000質(zhì)量標準，做好全面質(zhì)量管理工作。這里特別重要的是在供應(yīng)鏈的設(shè)計中，要貫徹TQM的思想，一切有用戶為中心，把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意是真正的質(zhì)量標準。通過下道工序產(chǎn)品質(zhì)量的滿足，把各結(jié)點企業(yè)緊密聯(lián)系起來。通過技術(shù)與管理的手段把殘次品的降到最低，實現(xiàn)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈協(xié)作生產(chǎn)基礎(chǔ)上的全過程控制和全面質(zhì)量管理，以保證企業(yè)向市場提供優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品與服務(wù)。

3.以鏈上瓶頸結(jié)點企業(yè)為中心的思想

對于不同的產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)的提供，供應(yīng)鏈中各結(jié)點企業(yè)的能力不平衡是客觀存在的。推行供應(yīng)鏈管理不是一味追求鏈上所有結(jié)點設(shè)備的高生產(chǎn)效率，這樣做勢必造成各節(jié)點間的產(chǎn)品積壓。理想的做法，應(yīng)以“瓶頸”為中心來協(xié)調(diào)各結(jié)點企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。這需要搜索鏈中存在的瓶頸環(huán)節(jié)，以瓶頸資源協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃，注意提高瓶頸結(jié)點的生產(chǎn)能力。值得注意的是，生產(chǎn)中總是存在瓶頸環(huán)節(jié)，瓶頸隨生產(chǎn)任務(wù)與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變而變化。

二、對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計方式

建立在上面的設(shè)計思想上，對供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的主要的做法可從下面幾方面進行:

1.以流程為主線，做好對供應(yīng)鏈的對內(nèi)與對外優(yōu)化設(shè)計

供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計過程應(yīng)包括內(nèi)外這兩個方面，不能做好一方，而丟掉另一方。內(nèi)部的供應(yīng)鏈優(yōu)化是外部供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)，如果沒有內(nèi)部優(yōu)化過程，企業(yè)外部的鏈接也不可能很好地進行。企業(yè)以流程為主線，精確地將內(nèi)外結(jié)點企業(yè)各種能力綜合在一起，當供應(yīng)鏈體現(xiàn)了這種綜合的“能力”，企業(yè)就能獲得很高的績效。

2.采用先進的新技術(shù)手段與整合生產(chǎn)的物理流程對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計

供應(yīng)鏈的組建從一定的角度看，是一個企業(yè)的運作戰(zhàn)略與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的整合過程。在這個過程中，要注意運用新技術(shù)以支持了流程的改革或新流程的建立，通過流程改革或新流程的建立同時，使企業(yè)聯(lián)系更多潛在的貿(mào)易伙伴，使效率與效益比以前更好，而費用比以前更少。

3.了解客戶的需求，實行客制式的服務(wù)導向

在現(xiàn)實多數(shù)情況下，供方只是收下客戶的產(chǎn)品訂單，并沒有完全理解客戶的需求。在供應(yīng)鏈中應(yīng)該整合買方與賣方行為需求，這是增加供應(yīng)鏈效益的機會。許多公司發(fā)現(xiàn)，它們的效益總是來自與市場相關(guān)的客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就是一個例證。當企業(yè)理解了客戶為什么有需求及需求什么，也就獲得了最寶貴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是降低供應(yīng)鏈總成本的重要一環(huán)。而供應(yīng)鏈的一個重要作用是通過鏈上各結(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)的傳遞，實現(xiàn)客戶滿意度和效益的最大化。實現(xiàn)這個目的一個做法，就是要提供客制式生產(chǎn)與服務(wù)。這需要企業(yè)通過識別客戶、區(qū)域、通路和市場，以此為基礎(chǔ)選擇企業(yè)組建供應(yīng)鏈。這樣組建的供應(yīng)鏈對用戶的針對性、及時性、服務(wù)性更好，競爭力更強。值得注意的是當產(chǎn)品越普通、服務(wù)越特殊時，企業(yè)客制式生產(chǎn)與服務(wù)就越需要。以客制式服務(wù)導向組建供應(yīng)鏈，使合作伙伴效益倍增。

4.隨環(huán)境變化情況對供應(yīng)鏈組織架構(gòu)進行變革

環(huán)境是變化的，組建的供應(yīng)鏈也應(yīng)是變動的。為使組建的供應(yīng)鏈組織最優(yōu)、結(jié)構(gòu)良好、反應(yīng)靈活，要平衡企業(yè)不同的目標和優(yōu)先級的選擇。做好這項工作，要找出執(zhí)行和建立一個價值鏈的運作模式。然后，依企業(yè)目標與選作的運作模式對供應(yīng)鏈進行評估和整合。包括基礎(chǔ)的架構(gòu)、信息技術(shù)、管理系統(tǒng)、管理機制、企業(yè)操作和技能、企業(yè)文化等。不斷地對供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)與管理方式進行改革，使供應(yīng)鏈能最佳的適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境。

5.部門平衡，抓住重點，由局部到整體優(yōu)化

對供應(yīng)鏈的優(yōu)化應(yīng)先易后難，先局部再到整體進行優(yōu)化。具體做法可逐步開始:(1）平衡部門或單位的職能、部門績效，對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化改進。(2）分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重點部門，做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點部門的供應(yīng)鏈設(shè)計。(3）“跨職能”的，以規(guī)劃模式、增進技術(shù)、投入更多有能力的人員或有經(jīng)驗的人員的方式跟蹤供應(yīng)鏈中的流程過程，對供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，以整合不同流程的效率，體現(xiàn)成本降低和效益增加。

三、對供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的評價指標

有效的供應(yīng)鏈對于企業(yè)的競爭力是至關(guān)重要的，應(yīng)選擇合適的指標對其進行評價，以分析供應(yīng)鏈的優(yōu)劣，尋找問題，不斷改進，取得最佳的設(shè)計效果。

供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計的質(zhì)量可以從以下幾個方面進行評價：

1.產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨期

供應(yīng)鏈的組織形式是為了提高企業(yè)的競爭能力，及時滿足用戶的對產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、交貨時間以及對產(chǎn)品的某些特殊要求。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與交貨期是評價供應(yīng)鏈優(yōu)劣的首要指標。

2.柔性化

現(xiàn)時多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是剛性的，產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量技術(shù)指標不好隨意變動，既使能夠變動，為此而付出的成本比較高，很不經(jīng)濟。組建供應(yīng)鏈充分利用各企業(yè)的資源，其中重要的一個功能，就是為了提高企業(yè)的柔性即靈活性生產(chǎn)。目前企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計需要有Internet、EDI 等信息技術(shù)的支持，以加速生產(chǎn)與市場信息在鏈中的流通，提高鏈中各企業(yè)的生產(chǎn)柔性及對市場的響應(yīng)速度。

3.集成化

供應(yīng)鏈的核心思想是集成，它將鏈中的企業(yè)加以集成和整合，使得鏈中企業(yè)的資源能夠共享，獲得優(yōu)勢互補的整體效益。供應(yīng)鏈資源集成有信息集成、物資集成、管理集成等，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，它關(guān)系到供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小。

4.增值性

供應(yīng)鏈是物流鏈、信息鏈、資金鏈組成的一條價值增值鏈，供應(yīng)鏈中每一個結(jié)點環(huán)節(jié)應(yīng)該是價值增值的環(huán)節(jié)?？疾旃?yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)分析每一環(huán)節(jié)是否存在價值增值，選擇的結(jié)點企業(yè)是否能使此環(huán)節(jié)的增值最大。

供應(yīng)鏈管理核心思想范文第3篇

一、傳統(tǒng)稅收籌劃的特征與誤區(qū)

（一）傳統(tǒng)稅收籌劃的特征

1.企業(yè)內(nèi)部稅收籌劃

傳統(tǒng)的稅收籌劃基于傳統(tǒng)的管理模式，從而導致稅收籌劃思想和方式是零散的，基本上是單一稅種籌劃，籌劃的整體性不強。另外，由于傳統(tǒng)的稅收籌劃的目的就是降低企業(yè)稅負，這樣出于稅負目的的經(jīng)營活動有可能與出于企業(yè)其他目的的活動產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)廣告費可以無限期向后轉(zhuǎn)而且沒有限制，而業(yè)務(wù)費和招待費卻有數(shù)額的限制。如果企業(yè)純粹為了節(jié)省稅負而大打廣告卻對企業(yè)的其他宣傳活動較少（有些費用要被記入業(yè)務(wù)費和招待費），稅負可能暫時降低了，但是企業(yè)花費了大量的資金而產(chǎn)品的銷量可能沒有多大提高，這就違背了企業(yè)的宗旨。

2.企業(yè)外部的稅收籌劃

有些大公司在考慮其他的成本時，對收入這一項重視的方向不正確，僅僅注重于降低短期成本，有意把自身的某些成本轉(zhuǎn)移到價值鏈的上下節(jié)點企業(yè)上。雖然從短期來說，大公司處于優(yōu)勢地位，其他節(jié)點企業(yè)處于弱勢地位，大公司本身可能有一些更高的盈利，但是從長期來說，由于價值鏈上成本的不合理分配，會使弱勢企業(yè)產(chǎn)生一些問題。例如使弱勢企業(yè)沒有充足的資金來改進設(shè)備提高效率，長此以往，原材料的價格成本可能會保持在一個較高的水平。另外，大公司的做法會引起企業(yè)與企業(yè)之間的對抗，使價值鏈的總成本上升，使公司在收入上遭到打擊，結(jié)果反而使公司的長期利潤下降。

同樣，這些企業(yè)對于稅收籌劃也是如此。他們一般想到的不是如何進行合作讓整體獲利，而是考慮如何將稅負轉(zhuǎn)移出去，使自己的稅負最低，結(jié)果也是導致了雙方的對抗。

（二）傳統(tǒng)稅收籌劃的誤區(qū)

通過以上的描述，作者認為傳統(tǒng)的稅收籌劃存在一些誤區(qū)，具體如下：

1.僅從財務(wù)管理的角度來說，稅收籌劃的目的不僅僅是減少稅收負擔。稅收籌劃是財務(wù)管理的一部分，它不能脫離財務(wù)成本管理的研究范疇。財務(wù)管理的目標是企業(yè)價值或者股東財富最大化，因此稅收籌劃的目的是企業(yè)價值或者股東財富的最大化，減少企業(yè)稅負并不是最終目的。相反，在某些情況下，稅收籌劃還得選擇稅負較大甚至最大的納稅方案。

2.財務(wù)成本管理的目的是企業(yè)價值最大化，那么它必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略管理。而戰(zhàn)略管理在很多方面是不能用純財務(wù)數(shù)據(jù)來表達的，如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、生產(chǎn)流程等，因此，稅收籌劃的評價也不能只用純財務(wù)的方法去評估和取舍。

3.任何企業(yè)都不可能在所有方面都具有優(yōu)勢，因此現(xiàn)代企業(yè)管理的核心思想是：企業(yè)的任何作業(yè)或者流程都必須能為企業(yè)創(chuàng)造價值，不能創(chuàng)造價值的部分都應(yīng)該分包出去或者消除。實際的操作應(yīng)該是具有核心競爭力的企業(yè)和能為自己創(chuàng)造價值的企業(yè)合作，使整個價值鏈上的價值最大化。所以，稅收籌劃的操作應(yīng)該從整個價值鏈的角度來考慮和操作。

4.在一些書籍或者報刊上的實務(wù)操作上，稅收籌劃是基于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和手工操作的。但如今網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)的高度發(fā)展改變了這一基礎(chǔ)，企業(yè)稅收籌劃也應(yīng)該隨之改變。

二、基于價值鏈的稅收籌劃的理論基礎(chǔ)

（一）企業(yè)價值最大化和價值鏈

現(xiàn)代企業(yè)管理思想是：企業(yè)的所有活動都應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造價值，不能創(chuàng)造價值的活動都應(yīng)該被摒棄或改善，努力使企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的提高企業(yè)利潤或者降低成本。

一般而言，價值鏈可以分為兩種：企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈。在公司戰(zhàn)略管理中，價值鏈的核心思想是：公司的價值體現(xiàn)在價值鏈的末端，公司需要為最終顧客創(chuàng)造價值，甚至要創(chuàng)造高額價值，這樣才能保留老顧客，并吸引新顧客。因此，公司的所有活動都要創(chuàng)造價值，不能創(chuàng)造價值的活動都要清除或者加以改善。

因此，1.公司需要在公司內(nèi)部進行價值鏈的分析和組織活動的重組優(yōu)化，使公司內(nèi)部的活動都為了公司的目標運作，讓公司本身首先成為一個具有活力的企業(yè)；2.企業(yè)要清楚地認識整個行業(yè)價值鏈的活動。價值鏈上的活動包含了許多方面，如原材料、半成品、產(chǎn)成品、運輸、存儲等。顯然，任何一個企業(yè)不可能也不必要把所有的活動都包含進去，這就必然產(chǎn)生了上下游企業(yè)和第三方物流企業(yè)。為了達到行業(yè)價值鏈的價值最大化，企業(yè)與企業(yè)之間就需要合作與分工。如果大家合作密切，就能降低一些額外成本，這實質(zhì)上也是在創(chuàng)造價值。企業(yè)稅收籌劃是減少企業(yè)成本的活動，它能為企業(yè)帶來價值，因而是增值活動，企業(yè)應(yīng)該從事這種活動。企業(yè)的其它所有活動實際上都和企業(yè)稅負有關(guān)，因此企業(yè)稅收籌劃的空間很大。但是，企業(yè)的其它所有活動都應(yīng)該且必須產(chǎn)生價值，然后在此基礎(chǔ)之上再來進行稅收籌劃，這樣企業(yè)進行稅收籌劃才有實際意義，否則是舍本逐末。稅收籌劃和企業(yè)的其它一些活動一樣，如技術(shù)開發(fā)、資本運作等，都屬于有創(chuàng)新意義的活動，企業(yè)管理層也需要象對其它管理活動一樣對稅收籌劃給予足夠的重視。

（二）供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是價值鏈思想的具體應(yīng)用，它尋求企業(yè)和其他企業(yè)的合作。供應(yīng)鏈管理涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。

如圖1所示，供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、物流，滿足需求來實施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應(yīng)鏈管理的目標在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋找兩個目標之間的平衡。

供應(yīng)鏈管理關(guān)心的主要問題有：1.企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸和實物分銷。2.戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。3.供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）。4.企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理。5.基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制。6.基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流管理。7.企業(yè)間資金流管理。8.基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。

總之，供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)品的費用）與用戶水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈的各個職能部門有機地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈整體的力量，達到供應(yīng)鏈上的企業(yè)群體獲利的目的。

基于價值鏈的企業(yè)稅收籌劃的本質(zhì)同供應(yīng)鏈管理一樣，因此它也要關(guān)心供應(yīng)鏈管理的主要問題，需要從整體上對企業(yè)管理進行運作。但是，兩者又有所不同。前者既考慮成本又考慮收益，而后者有時僅僅注重于企業(yè)成本的降低。

（三）作業(yè)成本分析法的應(yīng)用

供應(yīng)鏈一般是針對價值鏈上的核心企業(yè)，對于其他的節(jié)點企業(yè)而言，最重要的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，即企業(yè)內(nèi)部成本的分配和計量。作業(yè)成本法是一個比較好的成本計量和分配辦法。

三、基于價值鏈的稅收籌劃分析

（一）基于價值鏈的稅收籌劃的含義及操作流程圖

基于價值鏈的稅收籌劃是企業(yè)通過自身作業(yè)流程改造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及同具有自己獨特優(yōu)勢的企業(yè)合作，憑借現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，保持整個價值鏈的同步化運作，運用法律的各種政策、各種財務(wù)、金融知識，對企業(yè)和行業(yè)價值鏈的稅負預先進行整體籌劃，使企業(yè)和行業(yè)價值鏈的總體價值達到最大化的過程。

基于價值鏈的稅收籌劃的操作流程分別如圖2和圖3所示：

圖2顯示了企業(yè)內(nèi)部的稅收籌劃過程，它是基于價值鏈的稅收籌劃的基礎(chǔ)。圖3顯示了整個行業(yè)價值鏈的稅收籌劃過程，它應(yīng)用現(xiàn)代化企業(yè)管理理論對稅收進行整體規(guī)劃，是基于價值鏈的稅收籌劃的核心。

（二）基于價值鏈的稅收籌劃的特征

從基于價值鏈的稅收籌劃的定義可以看出它具有以下特征：

1.整體性?；趦r值鏈的稅收籌劃不僅不是從純稅收的角度出發(fā)，也不是從純財務(wù)的短期利益角度出發(fā)，而是從價值鏈的角度來考慮整個價值鏈。它將一些不能用財務(wù)數(shù)據(jù)來描述的指標，如質(zhì)量、服務(wù)水平等和包括稅負在內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，追求統(tǒng)一性。

2.目的性。基于價值鏈的稅收籌劃的目的是整個價值鏈的價值最大化，不是短期財務(wù)利益的最大化，更不是單個企業(yè)稅收利益的最大化。

3.吸收性。這種方法在直接成本的籌劃方面能吸收公司財務(wù)、金融工程等各項技術(shù)；在間接成本的籌劃方面，它和供應(yīng)鏈管理、作業(yè)成本分析法等管理思想結(jié)合起來，發(fā)揮它的最大功效。

4.復雜性。由于這種方法是基于價值鏈的，牽涉方面眾多，如企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進、組織結(jié)構(gòu)的重組和調(diào)整、與上下游企業(yè)以及第三方企業(yè)的合作等，因而實施難度較大，遇到的阻力和困難不少。

供應(yīng)鏈管理核心思想范文第4篇

1供應(yīng)鏈管理新思維———優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，保障企業(yè)生存

說起采購成本的優(yōu)化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數(shù)卓越的采購人士和企業(yè)進行過深入的研究、實踐。依據(jù)精益生產(chǎn)的理念，早些年我也提出過精細化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業(yè)渡過這一輪經(jīng)濟寒冬。作為供應(yīng)鏈管理人士，我們需要打破傳統(tǒng)的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統(tǒng)的成本控制思維是站在采購產(chǎn)品的角度，圍繞質(zhì)量，交期，價格等開展一系列采購經(jīng)營活動，部分企業(yè)會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應(yīng)鏈管理）。日常的供應(yīng)鏈管理工作中，各個企業(yè)的供應(yīng)鏈人士依據(jù)本企業(yè)的關(guān)注重點，開展各自的供應(yīng)鏈管理工作。如：某些企業(yè)重質(zhì)量而輕成本（往往為新興行業(yè)或者新推出市場的項目），某些企業(yè)重成本輕質(zhì)量（往往為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質(zhì)量、價格之間的關(guān)系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應(yīng)鏈管理人士會通過調(diào)整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現(xiàn)實中，我們都會發(fā)現(xiàn)價格，質(zhì)量，庫存，物流成本等似乎是不可調(diào)和的，往往我們實現(xiàn)一個或者兩個方面的成本控制，卻發(fā)現(xiàn)有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫(yī)講究尋根朔源，從根本治理，西醫(yī)主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。例如，滿足了價格和質(zhì)量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維導致的缺陷。新供應(yīng)鏈思維的成本管理要求跳出供應(yīng)部門的局限，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究過產(chǎn)業(yè)鏈的人士應(yīng)該都知道有個有趣的效應(yīng)———牛鞭效應(yīng)。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級放大。牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預測會增長2%，轉(zhuǎn)化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應(yīng)商（二級供方）時則可能變?yōu)?0%。簡而言之，越是處于產(chǎn)業(yè)鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應(yīng)”名稱的來歷。需求變化是不確定因素，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)是要么增加庫存，要么增加產(chǎn)能。需求變化越大，供應(yīng)鏈合作伙伴的產(chǎn)能、庫存變動就越大。增加的庫存、產(chǎn)能，以及消耗多于的庫存、產(chǎn)能都給供應(yīng)鏈的商品流、現(xiàn)金流帶來很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應(yīng)”，主要是因為宏觀經(jīng)濟和制造業(yè)形勢沒有現(xiàn)在這么糟糕，傳統(tǒng)企業(yè)一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當企業(yè)面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產(chǎn)線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應(yīng)”導致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結(jié)果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)節(jié)奏，降低庫存率，但是卻增加生產(chǎn)成本，作業(yè)效率低下，品質(zhì)問題頻發(fā)。針對“牛鞭效應(yīng)”導致的一系列問題，新供應(yīng)鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結(jié)有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權(quán)，制定游戲規(guī)則。從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發(fā)型企業(yè)，我們應(yīng)該推進全供應(yīng)鏈的整合，揉合全供應(yīng)鏈體系，化零為整，進而優(yōu)化內(nèi)部信息傳導方式，統(tǒng)一協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各利益方，制定市場游戲規(guī)則。第二，針對無研發(fā)能力的生產(chǎn)制造型企業(yè)，我們提倡整合其供應(yīng)鏈上游資源，抱團發(fā)展。

自主研發(fā)型的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)該比較好理解，例如蘋果公司。無自主研發(fā)能力的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式比較復雜，相對的變量比較多。在目前的經(jīng)濟形勢下，這類企業(yè)往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應(yīng)鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應(yīng)鏈整合，結(jié)成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應(yīng)鏈，將企業(yè)自身成本的波峰在供應(yīng)鏈上“拉平”，分攤成本。

1.1OEM成品制造商利用自身在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現(xiàn)為：供應(yīng)鏈一~供應(yīng)鏈N）在供應(yīng)鏈上向上制定游戲規(guī)則，分攤成本壓力，但是這對“OEM制造商”供應(yīng)鏈管理部門的專業(yè)技能、管理控制力提出了挑戰(zhàn)。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優(yōu)勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業(yè)實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權(quán)。同時，缺乏向上游整合的能量。對于這類企業(yè)的供應(yīng)鏈整合，新供應(yīng)鏈管理提出兩種解決方案。

1.2.1企業(yè)自身內(nèi)部整合內(nèi)部整合的步驟大致如下：優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程，精簡冗余對總成本目標進行全面分解，全體利益相關(guān)部門協(xié)調(diào)平衡跨部門協(xié)作“無縫對接”壓縮各部門成本推進全自動化操作（如有條件）。內(nèi)部整合的大忌：局部整合———很多企業(yè)看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質(zhì)上于整體無益。

1.2.2企業(yè)外部整合外部整合主要集中在對供應(yīng)鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設(shè)定“緩沖地帶”將成本壓力轉(zhuǎn)嫁出去。比如說材料商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業(yè)的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業(yè)仔細斟酌。

1.3材料制造商在我國，材料生產(chǎn)商兩極分化比較突出，大型的材料生產(chǎn)商掌握市場定價權(quán)。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應(yīng)鏈整合的方式，提升市場份額實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。只需要轉(zhuǎn)變下銷售思維，就可以完成往供應(yīng)鏈下游的整合。例如，造紙企業(yè)，目前國內(nèi)傳統(tǒng)的做法是在每個區(qū)域設(shè)置物流倉庫，服務(wù)于該區(qū)域及其周邊。傳統(tǒng)的成本控制方法往往采用貨代招標，科學送貨排程等方式降低成本。新供應(yīng)鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區(qū)域物流倉庫取消，直接將倉庫設(shè)到需求的工廠內(nèi)部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產(chǎn)生三點好處：①造紙企業(yè)可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；②由于共用一個倉庫，生產(chǎn)企業(yè)也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料商，真正實現(xiàn)“零庫存”管理；③造紙企業(yè)，可以利用“服務(wù)前延”的契機，迅速綁定一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)，迅速擴大市場話語權(quán)。原材料生產(chǎn)企業(yè)，如以這樣的供應(yīng)鏈思維操作，可以實現(xiàn)真正的雙贏?，F(xiàn)行經(jīng)濟危機下的供應(yīng)鏈管理，不應(yīng)再局限于企業(yè)自身的采購與物流管理，而應(yīng)該徹底跳出局限，審視產(chǎn)業(yè)鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現(xiàn)最大程度的成本控制，保障企業(yè)能夠在這一輪經(jīng)濟危機下很好的生存下來，這才是當下，供應(yīng)鏈管理工作需要重視和努力的。

2供應(yīng)鏈管理新思維———創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

說起創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，這亦是老生常談的話題，創(chuàng)新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發(fā)展，實現(xiàn)流程自動化，作業(yè)自動化等。軟件方面的創(chuàng)新相對來說復雜一些，各行各業(yè)各企業(yè)不盡相同，如果用一句話闡述，應(yīng)該是：解放思想，大膽假設(shè)，小心求證！在當下經(jīng)濟危機前景還不太明朗的情況下，多數(shù)企業(yè)對于改善生產(chǎn)作業(yè)自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業(yè)需要投入的代價不菲。那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現(xiàn)金流，往往成為企業(yè)發(fā)展的契機。經(jīng)營理念，組織結(jié)構(gòu)革新，供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新是企業(yè)軟件方面創(chuàng)新的三大核心。

2.1經(jīng)營理念變革大多數(shù)的企業(yè)仍然保持著傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，這在當下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯(lián)網(wǎng)模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，竊以為，我們傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念也需要借鑒“互聯(lián)網(wǎng)思維”，反思我們的經(jīng)營模式，如，互聯(lián)網(wǎng)+管理?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”思維的核心思想是什么呢？輕資產(chǎn)、低負債，這是核心。然而對于多數(shù)的中小企業(yè)來說，負債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產(chǎn)方面著手。何為輕資產(chǎn)，是指企業(yè)緊緊抓住自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。輕資產(chǎn)運作模式下，不僅僅是將非核心業(yè)務(wù)外包，還應(yīng)當將成本居高不下的業(yè)務(wù)（可能包含核心業(yè)務(wù)）部分外包，通過外包學習供應(yīng)商的成功經(jīng)驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉(zhuǎn)嫁給外協(xié)。（說明，我們認為是轉(zhuǎn)嫁了成本，實際上，供應(yīng)商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）

2.2組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)這么多年發(fā)展，演變出各種組織結(jié)構(gòu)模型。這里不一一列舉，針對中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)行經(jīng)濟形勢下，企業(yè)應(yīng)該選擇最有效率，最精簡的組織架構(gòu)，盡量拉平組織結(jié)構(gòu)，也就是傳統(tǒng)意義上的扁平化組織架構(gòu)，目前在臺灣等地區(qū)都在積極開展組織架構(gòu)的精簡運動。但是這樣的組織架構(gòu)，導致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關(guān)人員具有很強的管理實踐能力。

2.3供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新前面談到要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。我們在供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新方面，同樣要思考，“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們帶來的是什么，應(yīng)該是一種靈活、多變的思維，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：

2.3.1整合行業(yè)資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業(yè)可以同業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺，從而整合上下游資源。例如，電子行業(yè)。電子行業(yè)的部件，產(chǎn)品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產(chǎn)品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯(lián)合，同行業(yè)一起訂貨，不但可以獲得好的經(jīng)濟價格，同時可以獲得好的服務(wù)。同樣，電子行業(yè)經(jīng)常會由于需求變換導致一些庫存積壓，如果引入互聯(lián)網(wǎng)管理方式，完全可以建立行業(yè)線上平臺，將多余的物資線上交換。

2.3.2整合供應(yīng)資源（縱向）縱向整合供應(yīng)資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應(yīng)鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經(jīng)過謹慎選擇，供應(yīng)商資源和企業(yè)自身需要有機結(jié)合，取長補短，削減冗余的流程、作業(yè)、儲運等。例如，印刷行業(yè)。本人曾在印刷行業(yè)首創(chuàng)取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應(yīng)商的成品倉庫搬到印刷本企業(yè)的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現(xiàn)零庫存，資金占用最低。當然，設(shè)備采購，也可以運用這種模式。

2.3.3跨行業(yè)整合資源（交叉）跨行業(yè)整合資源就是在不同的行業(yè)當中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應(yīng)鏈人士的目光放的更長遠，除了要在供應(yīng)鏈層次開展工作之外，還需要利用供應(yīng)鏈上的資源進行適當?shù)臓I銷拓展。供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新，因人因時因地而不同，方法也不應(yīng)拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業(yè)中的供應(yīng)鏈管理人士在關(guān)注宏觀經(jīng)濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設(shè)，小心求證！創(chuàng)新本身，其實并不困難，難就難在支撐創(chuàng)新的基礎(chǔ)（人才、資源等）是否牢固。

供應(yīng)鏈管理核心思想范文第5篇

ERP系統(tǒng)：

是企業(yè)資源計劃的簡稱，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺。它是從MRP發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，優(yōu)化了現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映了市場對企業(yè)合理調(diào)配資源的要求。它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

（來源：文章屋網(wǎng) ）