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管理職能之間的邏輯關(guān)系范文第1篇

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；目標(biāo)和任務(wù)；組織工具

在闡述建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項(xiàng)目或一個建設(shè)工程項(xiàng)目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。

建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨(dú)有的特性,如：

1）建設(shè)項(xiàng)目都是一次性,沒有兩個完全相同的項(xiàng)目；

2）建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標(biāo)不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；

3）一個建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。

因此,針對一個建設(shè)工程項(xiàng)目的組織問題,或進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)時,應(yīng)充分考慮上述特性。

1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。一個建設(shè)工程項(xiàng)目一般都有很多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項(xiàng)目管理。對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。

按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項(xiàng)目管理有如下幾種類型：

1）業(yè)主方的項(xiàng)目管理：業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動用的時間目標(biāo)，即項(xiàng)目交付使用的時間目標(biāo)；項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)。

2）設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理：設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身的利益。項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān),因此,設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行,但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

3）施工方的項(xiàng)目管理：施工方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和施工方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括施工的安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行,但由于設(shè)計(jì)階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項(xiàng)目管理工作也會涉及設(shè)計(jì)階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項(xiàng)目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項(xiàng)目管理：供貨方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

5）建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理：作為建設(shè)項(xiàng)目的一個參與方,其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和總承包方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)、項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項(xiàng)目的總投資控制和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

2 建設(shè)工程項(xiàng)目組織與管理的關(guān)系

組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計(jì)的工作流程組織是方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì),也可以是方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì);同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。

組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。

1）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解,以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和參考以下原則進(jìn)行：考慮項(xiàng)目進(jìn)度的總體部署;考慮項(xiàng)目的組成;有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制；;結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。

2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,并用圖的方式表示，就形成了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中有業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。

3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項(xiàng)目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，對項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。

4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。

5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程、設(shè)計(jì)工作的流程、施工招標(biāo)工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進(jìn)度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。

3 結(jié)語

隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)與任務(wù)的前提下,健全項(xiàng)目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進(jìn)我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。

參考文獻(xiàn)

管理職能之間的邏輯關(guān)系范文第2篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 理論結(jié)構(gòu)

一、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的界定

理論是系統(tǒng)化的理性認(rèn)識，是對研究的客觀對象的本質(zhì)及其與周圍環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中所表現(xiàn)出的規(guī)律進(jìn)行理性思維和高度抽象的結(jié)果。理論來源于實(shí)踐，又反過來指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。作為對實(shí)踐的能動反映，理論并非是抽象的、無益的和瑣碎的，它側(cè)重于研究行為主體及其行動的思想，闡明行為主體的行為為什么應(yīng)是這樣，不能是那樣；或者為什么可以采取這樣的辦法，不能采取那樣辦法的緣由，從而幫助行為主體在思想和觀念之間尋求相互聯(lián)系的思路、理由和目標(biāo)，權(quán)衡可供選擇的觀念、程序和方法，擴(kuò)大理論的范圍并深化其含義。可見，理論對實(shí)踐具有本能性的促進(jìn)作用，這種促進(jìn)作用主要表現(xiàn)在解釋、評價、指導(dǎo)和預(yù)測等方面。

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價值管理。財(cái)務(wù)管理理論是人類在長期財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，通過思維活動所產(chǎn)生的關(guān)于財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化的理性認(rèn)識。它是理論一般在財(cái)務(wù)管理這一具體領(lǐng)域里的體現(xiàn)。系統(tǒng)化認(rèn)識要求有一定內(nèi)在結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)的“部分的秩”，是系統(tǒng)保持整體性及具有一定功能的內(nèi)在依據(jù)，財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是指財(cái)務(wù)管理理論系統(tǒng)內(nèi)部各組成要素之間相互聯(lián)系、相互作用的方式或程序，或者說是財(cái)務(wù)管理理論體系內(nèi)部各要素之間的排列和組合形式。同其他系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)一樣，財(cái)務(wù)管理理論系統(tǒng)結(jié)構(gòu)也具有穩(wěn)定性、層次性（包括等級性和多側(cè)面性）、可變性、相對性等特性。

財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是人們基于對財(cái)務(wù)管理實(shí)踐活動的認(rèn)識，通過思維活動對財(cái)務(wù)管理理論系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其排列和組合方式所作的界定。其功能在于：界定財(cái)務(wù)管理理論體系的覆蓋內(nèi)容與容量，展示其整體框架，使財(cái)務(wù)管理理論系統(tǒng)的構(gòu)成要素科學(xué)化、規(guī)范化、有序化和層次化。揭示財(cái)務(wù)管理理論體系內(nèi)部各要素之間的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)與層次關(guān)系，指明其在體系中的地位和作用，使之成為首尾一貫、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠袡C(jī)整體。梳理財(cái)務(wù)管理理論研究的基本脈路，指導(dǎo)和促進(jìn)財(cái)務(wù)管理學(xué)的建設(shè)與發(fā)展，為構(gòu)建科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理學(xué)科體系提供理論指南。有助于推演出更加合理的財(cái)務(wù)管理原則、程序和方法，有效地改進(jìn)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的發(fā)展。

二、現(xiàn)狀分析

過去由于受主觀和客觀因素的影響，我國財(cái)務(wù)管理工作一直沒有得到應(yīng)有的重視，財(cái)務(wù)管理理論也十分貧乏。建國后相當(dāng)長一段時期我們都是引用原蘇聯(lián)的財(cái)務(wù)管理理論，沒有形成自己的理論體系。黨的以來，這種狀況有所改變，財(cái)務(wù)管理的重要性逐步被人們所認(rèn)識，財(cái)務(wù)管理理論研究也開始活躍起來。一些財(cái)務(wù)理論研究者在社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論指導(dǎo)下，密切聯(lián)系實(shí)際，并大膽借鑒西方財(cái)務(wù)管理理論中的有用成果，對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論進(jìn)行了大膽的揚(yáng)棄，對構(gòu)建適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的新的財(cái)務(wù)管理理論進(jìn)行了有益的探索，取得了可喜的成果。但是，從總體上看我國財(cái)務(wù)管理理論研究步履仍然十分遲緩，無論是研究深度還是廣度，都還趕不上時代的步伐和財(cái)務(wù)管理實(shí)踐發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)至今仍處于朦朧狀態(tài)。概括起來主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

內(nèi)容不完整。我國財(cái)務(wù)管理理論研究，主要集中在財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)、財(cái)務(wù)管理的對象、職能、任務(wù)、原則和方法等部分問題上，而對其他理論問題，如財(cái)務(wù)管理的基本假設(shè)、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制等則研究不夠。從財(cái)務(wù)管理主體與客體看，對財(cái)務(wù)管理客體理論研究較為深入、全面，面對財(cái)務(wù)管理主體理論，如財(cái)務(wù)人員的管理、財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)和觀念，長期以來則一直缺乏全面系統(tǒng)的探討，更談不上將其納入財(cái)務(wù)管理理論體系之中，這種人為地把財(cái)務(wù)管理主體與客體之間的聯(lián)系割裂開來的現(xiàn)象，致使許多問題得不到本質(zhì)性的闡述。

層次不清楚，在財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)研究中，一般都是將財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象及理論諸要素?zé)o序地加以羅列，沒有按各要素的本質(zhì)屬性及其特征進(jìn)行科學(xué)的歸類，按其內(nèi)在邏輯關(guān)系加以排列組合，也沒有確立各要素在體系中的方位，因而難以確認(rèn)其層次結(jié)構(gòu)。這種狀況致使人們對不同層次的財(cái)務(wù)管理理論研究對象、任務(wù)、功能等認(rèn)識不清，有時往往把兩個層次理論研究目的相混淆。

邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)。完整、科學(xué)的理論結(jié)構(gòu)應(yīng)該首尾一貫，協(xié)調(diào)一致，做到前后呼應(yīng)，邏輯自治，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)由于沒有對各構(gòu)成要素進(jìn)行科學(xué)的歸類，缺乏必要的勾稽關(guān)系，沒有明確的主線，因而前后不能貫通，首尾不能一致，不能形成一個相輔相成、緊密相聯(lián)的有機(jī)整體。上述問題說明，我國財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)研究還不成熟，還需要進(jìn)一步改革、創(chuàng)新和發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)

構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)首先要解決一個十分重要的問題，那就是從何處著手，以什么作為邏輯推演的出發(fā)點(diǎn)，即如何確定邏輯起點(diǎn)問題。邏輯起點(diǎn)是構(gòu)建一門學(xué)科理論體系和理論結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，是該學(xué)科理論體系和理論結(jié)構(gòu)賴以推理論證的最本源的理論范疇，它不僅是理論體系的一個組成部分，而且對該學(xué)科其他理論要素的建立和發(fā)展以及整個理論體系的構(gòu)建起著決定性的作用。邏輯起點(diǎn)對理論結(jié)構(gòu)有著直接的影響，不同的邏輯起點(diǎn)會形成不同的理論結(jié)構(gòu)。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)首先必須正確擇定邏輯起點(diǎn)。

長期以來，我國財(cái)務(wù)界研究財(cái)務(wù)管理理論總是以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)，進(jìn)而闡述財(cái)務(wù)管理概念、財(cái)務(wù)管理對象、財(cái)務(wù)管理職能、財(cái)務(wù)管理任務(wù)、財(cái)務(wù)管理原則、財(cái)務(wù)管理方法等理論問題。從建立和完善財(cái)務(wù)管理理論體系來看，對財(cái)務(wù)本質(zhì)進(jìn)行比較科學(xué)的規(guī)范是必要的。但是，以財(cái)務(wù)本質(zhì)作為構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)，則顯得有些牽強(qiáng)。這是因?yàn)椋贺?cái)務(wù)本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實(shí)踐的直接聯(lián)系，以它為起點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理理論脫離實(shí)踐，使一些理論爭鳴難以受到實(shí)踐檢驗(yàn)。財(cái)務(wù)本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財(cái)環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財(cái)務(wù)的本質(zhì)有著不同的認(rèn)識。因此，財(cái)務(wù)本質(zhì)并非財(cái)務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，以其為起點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財(cái)務(wù)管理發(fā)展變化的真正原因。理論結(jié)構(gòu)是一個邏輯系統(tǒng)，必須遵循一定的邏輯推理，以財(cái)務(wù)本質(zhì)作為邏輯起點(diǎn)，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學(xué)的思維方法。在財(cái)務(wù)管理教學(xué)中，以財(cái)務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)建立的財(cái)務(wù)管理學(xué)教材內(nèi)容體系，既不利于學(xué)生掌握財(cái)務(wù)管理理論要素之間的內(nèi)在聯(lián)系及邏輯規(guī)律，也不利于培養(yǎng)學(xué)生解決財(cái)務(wù)管理實(shí)際問題的能力。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論研究起點(diǎn)的缺陷促使我們重新?lián)穸ㄟ壿嬈瘘c(diǎn)。近年來，有人提出以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為財(cái)務(wù)管理理論研究的起點(diǎn)，其理由是：“財(cái)務(wù)管理目標(biāo)直接反映著理財(cái)環(huán)境的變化，并根據(jù)環(huán)境的變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，它是財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)中的基本要素和最高層次，是財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。”這種觀點(diǎn)在一定程度上克服了“本質(zhì)起點(diǎn)論”理論脫離實(shí)踐的缺陷，突出了財(cái)務(wù)管理理論的應(yīng)用功能及其對環(huán)境的適應(yīng)性，有助于使財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)踐保持同一性，使二者緊密結(jié)合起來。但是，“目標(biāo)起點(diǎn)論”也有其固有的缺陷：首先財(cái)務(wù)管理目標(biāo)同財(cái)務(wù)本質(zhì)一樣不是財(cái)務(wù)管理理論體系中最本源的理論要素，因而難以擔(dān)當(dāng)邏輯起點(diǎn)的重任。其次，從認(rèn)識論的角度看，理論是研究主體對研究客體的能動思維的產(chǎn)物。財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)必須是客觀存在的事物。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)顯然不具備這一特性，它不是純客觀的，而是帶有強(qiáng)烈的主觀意識，且在不同時空條件下將會有不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。以此構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)將是一種基礎(chǔ)不穩(wěn)固的理論結(jié)構(gòu)。再次，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅受理財(cái)環(huán)境的影響，而且受財(cái)務(wù)管理職能的制約。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不能超越財(cái)務(wù)管理職能，而只能限于財(cái)務(wù)管理職能范圍之內(nèi)，此外，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)還受財(cái)務(wù)管理對象等因素的約束。因此，以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為邏輯起點(diǎn)來構(gòu)建的財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，不能全面揭示財(cái)務(wù)管理理論系統(tǒng)中各構(gòu)成要素的內(nèi)容，最終將會導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理理論的貧乏和理論結(jié)構(gòu)層次的低下。筆者認(rèn)為，研究財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)必須明確一個最基本的問題，那就是環(huán)境決定一切，存在決定一切。世界上的一切事物都是以時間、地點(diǎn)等環(huán)境決定的。無論是財(cái)務(wù)本質(zhì)，還是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，它們都是在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人們對財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象的一種認(rèn)識，有什么樣的理財(cái)環(huán)境，就必須有什么樣的財(cái)務(wù)管理理論。理財(cái)環(huán)境決定了財(cái)務(wù)的本質(zhì)，從而決定了財(cái)務(wù)管理的對象和職能，進(jìn)一步?jīng)Q定著財(cái)務(wù)管理程序與方法。理財(cái)環(huán)境決定了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，從而決定了財(cái)務(wù)管理假設(shè)和財(cái)務(wù)管理原則，進(jìn)而決定著財(cái)務(wù)管理程序與方法。財(cái)務(wù)本質(zhì)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)最終都統(tǒng)一在人類社會生產(chǎn)實(shí)踐活動中，統(tǒng)一在特定時空條件下的理財(cái)環(huán)境中。因此，筆者認(rèn)為，研究財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)必須從理財(cái)環(huán)境入手，只有對理財(cái)環(huán)境有了充分的認(rèn)識，才能在研究財(cái)務(wù)管理理論中發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)及精華所在，才能揭示財(cái)務(wù)管理發(fā)展的真正原因。

總之，理財(cái)環(huán)境是財(cái)務(wù)管理理論體系賴以推理論證的最本源的抽象范疇，從此點(diǎn)出發(fā)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)符合推理邏輯。而且，理財(cái)環(huán)境還具有高度的綜合性，它包含了財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的全部內(nèi)容，孕育著財(cái)務(wù)管理理論要素的全部“胚胎”，以此為起點(diǎn)構(gòu)建的財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)可以揭示財(cái)務(wù)管理發(fā)展過程的全部因素和客觀規(guī)律，因而是全面的、完整的財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)。

四、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的構(gòu)想

觀點(diǎn)一，財(cái)務(wù)管理學(xué)是一門研究企業(yè)、事業(yè)等單位資金運(yùn)動規(guī)律性及其運(yùn)用方式的科學(xué)，它的基本概念是資金運(yùn)動，它的基本規(guī)律性是資金運(yùn)動規(guī)律，它的基本程序和方法則是對資金運(yùn)動規(guī)律性的應(yīng)用。從財(cái)務(wù)的本質(zhì)資金運(yùn)動看應(yīng)包括對象、職能、主體、環(huán)境等理論要素；從資金運(yùn)動規(guī)律看應(yīng)包括管理目標(biāo)、原則、體制等理論要素；從資金運(yùn)動規(guī)律的應(yīng)用出發(fā)，應(yīng)研究管理環(huán)節(jié)與方法。

觀點(diǎn)二，按邏輯的規(guī)定性將財(cái)務(wù)管理理論體系劃分為兩大部分：一部分是財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵方面的理論，包括財(cái)務(wù)管理學(xué)研究對象的概念、基本特征及其規(guī)律體系，可稱之為基本理論體系；另一部分是財(cái)務(wù)管理外延方面的理論，包括財(cái)務(wù)管理學(xué)研究方法論、學(xué)科體系、課程體系、方法體系等，可稱之為具體管理形態(tài)。

觀點(diǎn)三，財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)應(yīng)該是以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為起點(diǎn)，以財(cái)務(wù)管理原則為中間環(huán)節(jié)，以財(cái)務(wù)管理方法為歸宿的一個結(jié)構(gòu)體系。

上述觀點(diǎn)雖然都有一定道理，但它們都存在結(jié)構(gòu)不完整、內(nèi)容不全面、起點(diǎn)不明確或不恰當(dāng)?shù)热毕荨８鶕?jù)前面對財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)內(nèi)涵的分析，結(jié)合構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)應(yīng)信守的原則及研究起點(diǎn)，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)應(yīng)由起點(diǎn)理論、基礎(chǔ)理論、目標(biāo)理論和行為理論四個層次組成。財(cái)務(wù)管理起點(diǎn)理論即理財(cái)環(huán)境理論，它主要研究理財(cái)環(huán)境的內(nèi)涵、構(gòu)成要素及其對財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的影響、制約及要求等問題。財(cái)務(wù)管理內(nèi)外環(huán)境息息相通，不斷進(jìn)行著物質(zhì)、能量和信息的交換，共同構(gòu)成研究意義上的財(cái)務(wù)管理發(fā)展的整體環(huán)境，即理財(cái)環(huán)境，或稱財(cái)務(wù)管理環(huán)境，深刻認(rèn)識和認(rèn)真研究理財(cái)環(huán)境，從理論上講，有助于正確認(rèn)識財(cái)務(wù)管理的性質(zhì)、特點(diǎn)及其發(fā)展變化的原因和內(nèi)在規(guī)律，塑造科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并圍繞該目標(biāo)確定一套與理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)的理財(cái)觀念和制定一套具有現(xiàn)實(shí)意義的理財(cái)原則、程序與方法；從實(shí)踐上看，有助于企業(yè)作出正確的財(cái)務(wù)決策，選擇和規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的適應(yīng)性和有效性。

管理職能之間的邏輯關(guān)系范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 法約爾;五職能理論;內(nèi)部控制范圍

現(xiàn)代內(nèi)部控制理論研究的誤區(qū)是,我們總是為了將一個理論完善,涵蓋和解釋所有先有的事實(shí),而盡量將一個理論所包含的內(nèi)容擴(kuò)充得越來越龐大,以至于無所不包。其實(shí),很大程度上,關(guān)于內(nèi)部控制也有這樣的一個誤區(qū)。仔細(xì)研究內(nèi)部控制的這幾個要素:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督,其實(shí)我們已經(jīng)把管理的所有部分都包括在內(nèi)部控制中了?，F(xiàn)今的理論,基本上將管理的外部執(zhí)行環(huán)境和內(nèi)部制度實(shí)施都?xì)w于內(nèi)部控制的范圍。這個誤區(qū)很大程度上會影響我們今后對于內(nèi)部控制研究的發(fā)展方向。管理即控制嗎?內(nèi)部控制到底是什么?它的底線在哪里?這個問題的研究才是當(dāng)務(wù)之急。

一、法約爾管理五職能理論:管理與控制

管理,一般根據(jù)其內(nèi)在邏輯關(guān)系,劃分成若干相互獨(dú)立,又相互滲透的幾個部分。

法約爾提出,管理的職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個職能。各個職能間有內(nèi)在邏輯關(guān)系,在實(shí)際中不可能完全分割開來,而是相互融合,相互聯(lián)系。他認(rèn)為,在一個企業(yè)里,控制就是要證實(shí)一下是否各項(xiàng)工作都與一定計(jì)劃相符合,是否與下達(dá)的指示及已定原則相符合。其中,管理的控制職能是保證組織各部門各環(huán)節(jié)按預(yù)定要求運(yùn)作而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一項(xiàng)管理工作活動?？刂频哪康脑谟谥赋龉ぷ髦械娜秉c(diǎn)和錯誤,以便加以糾正并避免重犯。

在《工業(yè)管理與一般管理》一書中,他認(rèn)為,對物、對人、對行動都可以進(jìn)行控制,從管理角度看,應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且執(zhí)行計(jì)劃,還要及時加以修訂,控制應(yīng)確保企業(yè)社會組織完整、人員一覽表得到應(yīng)用,指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會議定期舉行等等。

控制的目的是有助于各部門工作的順利進(jìn)行,而總的來講也有助于企業(yè)運(yùn)營的順利進(jìn)行。控制工作做得好,對管理工作就能起到難能可貴的協(xié)助作用。執(zhí)行控制,能給領(lǐng)導(dǎo)提供必要的情報,而這些情況有時各級管理部門是提供不了的。對各方面的工作都可以進(jìn)行控制;控制能否發(fā)揮有效作用取決于領(lǐng)導(dǎo)。良好的控制系統(tǒng)能事先預(yù)防可能導(dǎo)致傷亡事故的令人不快的意外事件。當(dāng)某些控制工作太多、太復(fù)雜、涉及面太大,不易由部門的一般人員來承擔(dān)時,就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做,即設(shè)立專門的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

在法約爾之后,許多學(xué)者根據(jù)社會環(huán)境的新變化,對管理的職能進(jìn)行了進(jìn)一步的探究,有了許多新的認(rèn)識。但當(dāng)代管理學(xué)家們對管理職能的劃分,大體上沒有超出法約爾的范圍。又如,哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈里奇在《管理學(xué)》中將管理揭示為通過別人使事情做成的各項(xiàng)職能,至于管理的各項(xiàng)職能,應(yīng)劃分為計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制五項(xiàng)。何道誼《論管理的職能》依據(jù)業(yè)務(wù)過程把管理分為目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)行、檢饋、控制、調(diào)整六項(xiàng)基本職能,加之人力、組織、領(lǐng)導(dǎo)三項(xiàng)人的管理方面的職能,系統(tǒng)地將管理分為九大職能。趙麗芬在《管理理論與實(shí)務(wù)》中也指出,控制是管理的一項(xiàng)重要職能,與其他職能有著非常密切的關(guān)系,在很大程度上影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從法約爾的管理理論中可以總結(jié)出以下兩點(diǎn):

1.現(xiàn)代內(nèi)部控制的最大弊端是為了不斷完善內(nèi)部控制,而將內(nèi)部控制定義不斷延伸,進(jìn)而涵蓋了管理的方方面面。從上面可以看出,在法約爾的五職能理論中,控制只是管理的一項(xiàng)職能,在這個基礎(chǔ)上我們正確界定內(nèi)部控制的范圍?？刂频谋举|(zhì)還是為了實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)而進(jìn)行一系列保證措施的過程。

2.有一個前提是必須加以肯定的,就是內(nèi)部控制貫穿了管理的始終,組織的架構(gòu)、決策的制定、信息的反饋等環(huán)節(jié)中都有內(nèi)部控制的存在。

二、內(nèi)部控制范圍

根據(jù)法約爾的管理理論,我們重新定義了內(nèi)部控制的范圍。在我們的內(nèi)部控制架構(gòu)中,原有的管理模式不進(jìn)行削弱。管理是主體架構(gòu),而內(nèi)部控制只是為了達(dá)到組織目標(biāo)而制定的一系列保證措施。內(nèi)部控制也并不能取代管理,內(nèi)部控制只是建立在管理其他職能之上相獨(dú)立的為了實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)而進(jìn)行一系列保證措施的過程。于是內(nèi)部控制劃分為三個要素即可,即:風(fēng)險識別、控制活動和交流。其中風(fēng)險識別和控制活動作為一對“搭檔”,反復(fù)出現(xiàn)在各個管理環(huán)節(jié)中。

風(fēng)險識別:即原來的內(nèi)部環(huán)境和風(fēng)險評估兩部分,本著內(nèi)部控制的思想,評估可能遇到的風(fēng)險,設(shè)計(jì)符合內(nèi)部控制目標(biāo)和方式的企業(yè)制度,企業(yè)文化,管理哲學(xué),經(jīng)營風(fēng)格,權(quán)責(zé)分配方法,人事政策,董事會的經(jīng)營重點(diǎn)和目標(biāo)等。

控制活動:在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的大前提下,對每一個環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的確保管理階層的指令得以執(zhí)行的一系列政策及程序,如核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效及不相容職務(wù)相分離等,也就是主要的控制活動都在這一層面加以實(shí)施,控制活動在企業(yè)內(nèi)的各個階層和職能之間都會出現(xiàn)。

信息與溝通:分為 “自上而下,自下而上,平級之間和自身反饋”四個層次。

自上而下:主要是監(jiān)督,是由適當(dāng)?shù)娜藛T,在適當(dāng)及時的基礎(chǔ)上,評估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況的過程。

自下而上:良好的內(nèi)部控制,應(yīng)該保證企業(yè)所有員工向上級部門溝通交流信息無障礙,信息能從下級順利傳遞到上級。這其中包括新出現(xiàn)的風(fēng)險,前期風(fēng)險應(yīng)對設(shè)計(jì)的反饋和管理層決策的執(zhí)行程度等。

平級之間:信息可以在平級之間順利傳遞,平級之間可以良好地溝通和交流等。還包括與外部諸如客戶、供應(yīng)商和股東之間的有效溝通。

自我反饋:包括日常工作的反饋和總結(jié),自我風(fēng)險的應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和自我錯誤的檢查和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)等。

總之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基礎(chǔ),內(nèi)部控制只是在管理的基本架構(gòu)下,將對營運(yùn)效率和效果、財(cái)務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等進(jìn)行合理的保證而進(jìn)行的一系列約束。

企業(yè)是如何實(shí)施內(nèi)部控制的?

先來看看內(nèi)部控制原有定義:“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層以及其他員工實(shí)施的,旨在為營運(yùn)效率和效果、財(cái)務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理的保證的過程?！?/p>

企業(yè)在管理的過程中,針對每一個管理環(huán)節(jié),本著成本績效的原則,進(jìn)行風(fēng)險識別和控制活動,而交流與溝通貫穿管理的始終,整個過程如圖1所示。內(nèi)部控制,就是在管理各個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,在每一個環(huán)節(jié)中加入風(fēng)險識別和控制活動兩個必要環(huán)節(jié)。

環(huán)境適應(yīng):包括制定章程、管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、公司內(nèi)部權(quán)力與責(zé)任配置、人力資源的政策等過程。在企業(yè)章程的制定中,首先要充分考慮到可能的風(fēng)險,然后制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

戰(zhàn)略與計(jì)劃:在企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的制定過程中,也要按照風(fēng)險評估和控制活動的順序,充分考慮會遇見的可能風(fēng)險,制定相應(yīng)控制措施。

經(jīng)營活動:在實(shí)施計(jì)劃的過程中,嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃的情況下,要充分考慮到形勢和環(huán)境的變化,采取如不相容職務(wù)相分離、核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)等內(nèi)控措施。

反饋考核:對于已經(jīng)取得的成果進(jìn)行考核和有效反饋,該步驟同人力資源政策相聯(lián)系,也是上下級溝通的重要環(huán)節(jié)。也要實(shí)施風(fēng)險評估和控制活動,充分應(yīng)對各種可能的風(fēng)險(見圖1)。

三、結(jié)語

總之,管理并不等同于控制,控制也不能囊括管理的所有部分。管理是基礎(chǔ),內(nèi)部控制只是管理的基本職能之一,是對營運(yùn)效率和效果、財(cái)務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等進(jìn)行合理的保證而進(jìn)行的一系列過程。正確界定內(nèi)部控制的邊界,有助于對內(nèi)部控制進(jìn)行更有針對性的研究和探討,避免重復(fù)和不必要的資源浪費(fèi),是促進(jìn)我國企業(yè)管理水平不斷發(fā)展,內(nèi)部控制不斷完善的必要過程。

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2009.

管理職能之間的邏輯關(guān)系范文第4篇

一、企業(yè)實(shí)施績效管理的作用及意義

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要載體，是企業(yè)提升管理水平的重要手段?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，對企業(yè)人員配置、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等模塊功能發(fā)揮有著積極的促進(jìn)作用，更對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、管理水平提升起著重要作用。其作用表現(xiàn)在幾個方面。一是它將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起，把企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，形成各級員工目標(biāo)，保證雙方目標(biāo)的一致性，共同發(fā)展；二是促使管理者和被管理者加強(qiáng)溝通，提升職業(yè)及管理素養(yǎng)，增強(qiáng)凝聚力和執(zhí)行力；三是不斷發(fā)現(xiàn)問題，尋找差距，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)組織及個人績效的持續(xù)改進(jìn)；四是借績效管理，不斷推動企業(yè)精細(xì)化、精益化管理程度。

無論是對組織，還是對管理者及員工，績效管理的引入都有一定意義。對于組織來說，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，能為員工工作表現(xiàn)、員工激勵提供依據(jù)及評判標(biāo)準(zhǔn)，能夠有效地激勵員工；對于管理者，通過它能夠?qū)T工工作做出科學(xué)評價，更重要的是能幫助管理者掌握管理技巧，養(yǎng)成科學(xué)管理習(xí)慣，有效管理員工，激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，從而落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；對于員工，通過它能夠清晰自己的工作目標(biāo)，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升素質(zhì)能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績效。

二、企業(yè)績效管理體系構(gòu)建過程中的主要問題

1.缺乏良好的組織氛圍

績效管理變革與組織氛圍有著密切關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)可信度高、報酬公平、同事之間信任度高等較好的組織氛圍，預(yù)示著績效管理變革相對容易。否則，績效管理變革將舉步維艱。組織氛圍一般是指組織內(nèi)部環(huán)境的心理氣氛。它是組織成員對組織的價值觀念、人際關(guān)系、管理狀況、物質(zhì)待遇 、發(fā)展前景以及個人在組織中的地位、作用和前途的綜合反映。組織氛圍對員工的行為和心理產(chǎn)生潛移默化的影響，從而影響組織績效，進(jìn)而影響企業(yè)績效目標(biāo)達(dá)成。而組織氛圍本身受到如組織結(jié)構(gòu)、管理過程、領(lǐng)導(dǎo)方式等諸多因素的影響。

個別國有企業(yè)組織存在官僚化傾向，職能業(yè)務(wù)部門條塊分割明顯，橫向之間協(xié)調(diào)少，管理重疊、交叉，互相推卸責(zé)任現(xiàn)象時有發(fā)生，而且經(jīng)常把職位晉升作為激勵手段，時間長了，管理人員就多了，部門分工就過細(xì)了，利益分割也就形成了。如果要進(jìn)行一些實(shí)質(zhì)性的利益調(diào)整，困難非常之大。而管理者并沒有對類似現(xiàn)象引起重視，及時采取必要措施，造成員工對組織信任度不高，士氣低下，進(jìn)而對變革抵制，對領(lǐng)導(dǎo)不信任，從而形成比較差的組織氛圍，導(dǎo)致變革阻礙重重，甚至失敗。

2.高層管理者沒有給予足夠重視

高層管理者是每一個企業(yè)的大腦和指揮部。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)積極推動變革、倡導(dǎo)變革，這種倡導(dǎo)不僅僅停留在口號上，而且體現(xiàn)在行動上，如主動發(fā)起并主導(dǎo)企業(yè)績效管理變革，合理授權(quán)，在績效管理構(gòu)建中積極參與和大力支持，主動與下級溝通等，以自己的行動充分表明他們對績效管理變革的重視。這是因?yàn)樵谠S多國有企業(yè)，企業(yè)的中層和基層都在隨高層意愿開展工作，高層的態(tài)度和行為直接決定著績效管理變革的發(fā)起與否，成敗與否。

許多企業(yè)沒能建立績效管理體系，或者進(jìn)展緩慢，停滯不前，或者模塊缺乏，沒有形成體系，都與企業(yè)高層不重視有直接關(guān)系。

3.績效管理體系構(gòu)建缺乏系統(tǒng)性

首先，績效管理分為組織績效管理和個人績效管理兩個層面。雖然分為兩個層面，但是二者有著密切關(guān)系，且服務(wù)于共同目的：不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效，持續(xù)實(shí)現(xiàn)卓越績效。在績效管理體系構(gòu)建過程中，理清二者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)二者互補(bǔ)、互相促進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)。但是，一些企業(yè)沒有看到二者內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了組織績效管理占據(jù)主導(dǎo)，個人績效管理呈碎片狀、局部性的狀態(tài)，或者忽略組織績效管理，單一發(fā)展個人績效管理的局面，雖在初期起到一定效果但相繼出現(xiàn)諸多問題。

其次，績效管理體系主要由績效管理組織體系、指標(biāo)體系、績效管理制度、績效管理流程等四個方面構(gòu)成，四個方面有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系。只有建立一個完整的體系，并認(rèn)識到體系各個構(gòu)成部分內(nèi)在聯(lián)系，才能使得績效管理在企業(yè)落地、生根、發(fā)芽。由于一些主客觀原因，企業(yè)管理者在推動變革過程中，并沒有形成對績效管理體系的系統(tǒng)認(rèn)識，多是憑著熱情，依靠以前積累的管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，為績效管理長期推動留下了隱患。

最后，推動企業(yè)績效管理變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。推動順利與否，離不開中高層管理者乃至基層員工齊心協(xié)力，離不開企業(yè)文化的導(dǎo)向與協(xié)同，離不開各個業(yè)務(wù)職能的團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)管理者要拋棄“重業(yè)務(wù)，輕管理；重生產(chǎn)，輕職能”的錯誤認(rèn)識，拋棄“績效管理就是績效考評”的錯誤認(rèn)識，對企業(yè)績效管理進(jìn)行系統(tǒng)思考，才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

4.與企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略得以執(zhí)行的有力工具。許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)，并認(rèn)識到其重要性。但在執(zhí)行和落實(shí)上并沒有掌握足夠的技術(shù)方法，出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。比如，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解到部門層面，成為部門目標(biāo)，但部門目標(biāo)并沒有有效分解到各個崗位，成為個人目標(biāo)，造成員工對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)認(rèn)知度低，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，雖然員工績效實(shí)現(xiàn)，并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效；或者企業(yè)戰(zhàn)略分解缺乏系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化，使得管理混亂，難以抓住重點(diǎn)，不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指標(biāo)之間的協(xié)同，而績效管理作用也就無從發(fā)揮，甚至拋出績效管理“無用論”，造成績效管理變革的夭折。

5.沒能與企業(yè)其他管理職能融合

績效管理只是企業(yè)管理系統(tǒng)構(gòu)成部分之一。只有確立并加強(qiáng)系統(tǒng)各個構(gòu)成部分的聯(lián)系，才能充分發(fā)揮績效管理作用。這就要求企業(yè)能夠正確處理“績效管理”與其他管理活動，如管控模式、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、風(fēng)險預(yù)控等之間的關(guān)系，這些都是推動績效管理建設(shè)內(nèi)部和外部條件的支持和保證。事實(shí)上，在推動績效管理變革過程中，一些企業(yè)把績效管理與其他管理活動分割開來，如某電力企業(yè)把推動績效管理和推動企業(yè)精細(xì)化管理并立進(jìn)行，沒有認(rèn)識到二者的內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，造成管理重復(fù)，增加了管理成本，大大增加管理者與員工的工作負(fù)擔(dān)，使得績效管理變革不得不半途而廢。

三、應(yīng)對措施與建議

1.構(gòu)建全面企業(yè)績效管理體系

“全面績效管理”是一種系統(tǒng)管理企業(yè)績效的思路。主要有二層涵義：一是兩手抓，兩手都要硬，不僅要抓好組織績效管理，還要抓好個人績效管理，這樣才能形成企業(yè)系統(tǒng)的績效管理體系。二是閉環(huán)的績效管理流程運(yùn)作。無論是戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面、執(zhí)行層面，還是部門、個人績效管理，都要形成建立目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、實(shí)施監(jiān)控、分析改進(jìn)的閉環(huán)運(yùn)作流程。

構(gòu)建全面企業(yè)績效管理體系，還要融入企業(yè)管理中去，推動企業(yè)管理升級，才能真正達(dá)到企業(yè)管理目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.形成良好企業(yè)變革氛圍

推動績效管理變革，高層管理者必須給予高度重視，采取必要的措施和方法，如利用宣傳工具組合、改進(jìn)管理流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、建立執(zhí)行文化等，以塑造良好的環(huán)境氛圍，使得企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動相互配合、相得益彰，使得中層管理者能夠積極參與，使得基層員工能夠理解和認(rèn)識到企業(yè)引入績效管理理念的意義和作用，積極擁護(hù)企業(yè)管理變革。

3.成立“戰(zhàn)略中心型組織”，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，充分發(fā)揮績效管理的作用，企業(yè)應(yīng)該成立專門的戰(zhàn)略績效管理部門，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整的協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)縱向上企業(yè)高層、職能業(yè)務(wù)部門，直至各基層崗位在目標(biāo)上的協(xié)同，橫向上各個職能業(yè)務(wù)部門在管理上的協(xié)同。

管理職能之間的邏輯關(guān)系范文第5篇

從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，國內(nèi)外有關(guān)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)變革趨勢的研究主要可分為以下兩個方面：

(一)現(xiàn)有組織模式的優(yōu)化與改造

墮舵等人認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)權(quán)變原理，直屬子公司采用u型結(jié)構(gòu)，控股子公司采用M型結(jié)構(gòu)，同時采用“H+M型”、“M+H型”。因此，優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的思路應(yīng)從正確確定成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位、正確處理集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)之間的關(guān)系，和構(gòu)建母子公司體制、形成企業(yè)集團(tuán)組織整體高效運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)格局等三個方面展開。

陳志軍等人指出，事業(yè)部制“集中決策，分散經(jīng)營”的優(yōu)點(diǎn)適應(yīng)了大型企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略的需要，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，事業(yè)部制顯露出一些弊端，但事業(yè)部制的思想并沒有過時，它正在進(jìn)行著組織創(chuàng)新，給大型企業(yè)重新注入發(fā)展的活力。杜朝暉分析了現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)組織模式的弊端，其組織模式新構(gòu)想的核心就是在公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)下設(shè)立三大資源管理開發(fā)中心，即人力資源開發(fā)中心、財(cái)務(wù)資金資源開發(fā)中心、信息資源開發(fā)中心，原有各職能部門均歸于三大中心之下。包敦安指出成功的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要滿足三個條件：職能分工帶來的高效率、靈活性以及低成本，但是目前比較流行的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部制以及超事業(yè)部制，無法同時滿足上述三個條件。并提出超u型組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新形式，并且采用資源存折法以及市場鏈機(jī)制同時滿足上述三個條件。

(二)虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化

衡朝陽等人認(rèn)為，知識經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)、快速反應(yīng)及網(wǎng)絡(luò)化，它不僅對擴(kuò)張與規(guī)模存在明顯矛盾、適應(yīng)市場能力弱、規(guī)范化脆弱的我國企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也為其虛擬化發(fā)展提供了軟、硬環(huán)境的支持。綜合分析這種虛擬化發(fā)展很有必要性及可行性。

王來群指出，要改變傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)組成模式，變樹形結(jié)構(gòu)為網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，變單向關(guān)系為雙向關(guān)系，構(gòu)筑新型企業(yè)集團(tuán)。新型企業(yè)集團(tuán)不同于傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)在于：首先，企業(yè)集團(tuán)成員間的關(guān)系是雙向而不是單向的，其雙向關(guān)系依靠雙向投資來實(shí)現(xiàn)；其次，集團(tuán)成員之間的關(guān)系是平等的，不存在控制與被控制的關(guān)系，集團(tuán)成員間的關(guān)系是協(xié)調(diào)而不是管理。趙小彬指出，多個獨(dú)立企業(yè)法人以相關(guān)業(yè)務(wù)長期合作為聯(lián)結(jié)內(nèi)容，以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段而結(jié)成的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是符合當(dāng)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的一種新型組織形式。

二、對現(xiàn)有文獻(xiàn)的評論

(一)對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改造論的評論

上述集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與改造仍未跳出層級結(jié)構(gòu)的藩籬。層級結(jié)構(gòu)主要包括母子公司制、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)等類型，具體的結(jié)構(gòu)安排視公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性而定。集團(tuán)公司層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為母子公司問的命令與服從關(guān)系，子公司之間缺乏聯(lián)系。面對日益復(fù)雜和不穩(wěn)定的外界環(huán)境，母公司已很難代替子公司做出決策和反應(yīng)，對子公司進(jìn)行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段對集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要影響。這種對控制的理論研究在解決現(xiàn)存集團(tuán)公司對下屬企業(yè)失控危機(jī)的同時，也導(dǎo)致了過強(qiáng)的控制導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)傾向。只有實(shí)行有控制的分權(quán)才是合理的選擇。面臨網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司須順應(yīng)外界動蕩、快速變化的環(huán)境，轉(zhuǎn)換到重視創(chuàng)新性組織和關(guān)系型組織的軌道上來(見下圖)。富有創(chuàng)新力的組織更加靈活、高效，按照目標(biāo)導(dǎo)向設(shè)置部門、分配任務(wù)。關(guān)系型組織重視同顧客、供應(yīng)商之間的關(guān)系，機(jī)構(gòu)設(shè)置也要面向顧客、供應(yīng)商，實(shí)行流程再造，隨時滿足顧客的需求。要實(shí)施以顧客為中心的組織變革拉動戰(zhàn)略，就要充分運(yùn)用模塊化變革方式。模塊化的組織通過能力模塊的重新組合恰好可以適應(yīng)流程的快速重組，組織運(yùn)行從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向流程和能力，充分授權(quán)和關(guān)注顧客是新時代的內(nèi)容。

(二)對虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的評論

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，母、子公司的角色和地位出現(xiàn)了適應(yīng)性變化。子公司不再是依附于母公司的一個經(jīng)營單位，子公司的主動性增強(qiáng)；并逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢，成為集團(tuán)公司獲得競爭優(yōu)勢的重要源泉。根據(jù)社會關(guān)系依賴路徑的觀點(diǎn)，層級結(jié)構(gòu)中母子公司的角色和相互關(guān)系，在原有路徑的影響下只會強(qiáng)化這利，關(guān)系，而不能使其產(chǎn)生變化。按照結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)必須做出相應(yīng)的調(diào)整，網(wǎng)絡(luò)型組織的發(fā)展是大勢所趨。但是，過分強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化是值得商榷的。不可否認(rèn)的是，母子公司制結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)為之集團(tuán)的必要條件，考慮目前我國集團(tuán)公司現(xiàn)狀，完善集團(tuán)母子公司制結(jié)構(gòu)也是必不可少的。有鑒于此，按照積極穩(wěn)妥的原則，集團(tuán)公司仍然應(yīng)完善母子公司制結(jié)構(gòu)，并向著網(wǎng)絡(luò)化方向轉(zhuǎn)變。但是目前關(guān)于網(wǎng)絡(luò)化的微觀基礎(chǔ)仍未解決。模塊化乃是應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)路徑的合理選擇。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代最顯著的也是最重要的特征乃是模塊化企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以此來培育、提升自己的核心競爭力。

三、未來趨勢：集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的模塊化

(一)組織模塊化相關(guān)研究

1990年以來，“模塊化”成為跨學(xué)科理論研究的熱點(diǎn)課題。哈佛商學(xué)院兩位院長鮑德溫和克拉克指出：“模塊化”是在信息技術(shù)革命背景下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中逐步呈現(xiàn)出來的用于解決復(fù)雜問題的方法。鑒于模塊化對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革所具有的革命性意義，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到模塊化設(shè)計(jì)、模塊化生產(chǎn)、模塊化消費(fèi)的模塊化大發(fā)展時期。出現(xiàn)模塊化趨勢的不僅有高科技產(chǎn)業(yè)，也有傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如汽車產(chǎn)業(yè)、家具產(chǎn)業(yè)等；還體現(xiàn)在各種服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，如金融、電信和電力產(chǎn)業(yè)等?！澳K化”是指半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程。1990年代以來，人類開始步入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，國外學(xué)者對模塊化賦予嶄新的經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)含義，并對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的各種經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行了探討，就企業(yè)組織形式而言，模塊化促使企業(yè)組織扁平化、柔性化、邊界動態(tài)化，從而實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化。

關(guān)于企業(yè)組織形式，產(chǎn)品設(shè)計(jì)視角和產(chǎn)業(yè)組織視角的模塊化理論，都指出了組織模塊化的趨勢。產(chǎn)品視角主要觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)是組織模塊化設(shè)計(jì)的前提，并且遵循功能設(shè)計(jì)一結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)一組織設(shè)計(jì)的邏輯路徑。而產(chǎn)業(yè)組織視角的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，主流模塊理論的邏輯關(guān)系是從技術(shù)模塊化到市場模塊化再到組織模塊化的過程，最終形成模塊化的穩(wěn)定階段。這樣，企業(yè)緊密的層級式結(jié)構(gòu)將被企業(yè)內(nèi)部松散的模塊化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)所取代，從而企業(yè)的各個組成部分能夠?qū)崿F(xiàn)靈活的連接和不同形式的配置。

大型企業(yè)的模塊化出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代中期。大型企業(yè)的模塊化動因是企業(yè)在其內(nèi)部市場對“基因”要素能力進(jìn)行重組的結(jié)果，因而產(chǎn)生三種基于模塊化的組織模式：一體化的企業(yè)組織模式、核心企業(yè)協(xié)調(diào)下的網(wǎng)絡(luò)組織模式和模塊集群化的網(wǎng)絡(luò)組織模式。由于企業(yè)集團(tuán)是多法人企業(yè)的聯(lián)合體，具有中間組織的特征，所以企業(yè)集團(tuán)兼具前兩種組織模式的特點(diǎn)。羅珉指出：業(yè)務(wù)、能力要素和組織結(jié)構(gòu)的模塊化是今天大

型企業(yè)集團(tuán)的變革之道，大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織形態(tài)呈現(xiàn)出模塊化組織和模塊化簇群的特征。

(二)集團(tuán)公司模塊化的方式

模塊化組織以追求速度、靈活性、創(chuàng)新為理念，以業(yè)務(wù)模塊和核心競爭力來重組企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，其精髓是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建若干具有高度自律性、靈活性、創(chuàng)新性的自組織經(jīng)營實(shí)體。要在模塊化時代形成競爭優(yōu)勢，就必須對集團(tuán)公司的內(nèi)部組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。無論產(chǎn)品視角還是產(chǎn)業(yè)組織視角的模塊化理論都指出了組織模塊化的趨勢，國內(nèi)外學(xué)者對模塊化組織也進(jìn)行了研究，但是側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)組織間的模塊化，并未就企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的模塊化進(jìn)行深入、全而的分析。因此，可以運(yùn)用模塊化理論并結(jié)合戰(zhàn)略理論和組織理論對現(xiàn)行集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行模塊化分解，并據(jù)以構(gòu)建新型的集團(tuán)公司組織架構(gòu)。