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激勵理論論文范文第1篇

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業(yè)管理中的運用。

2負激勵在企業(yè)管理中的作用

2.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。

2.3負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習以為?！岸栊浴钡娜μ住６摷畹男睦碛绊憛s是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4負激勵的正效應(yīng)

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠遠大于負面效應(yīng)；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領(lǐng)導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7正確把握負激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預(yù)期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關(guān)羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準確適當，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合

以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。

激勵理論論文范文第2篇

一、激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵

在以往的激勵工作乃至當前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。其實，對于普通員工的激勵，相對來說是較為容易而次要的。由于勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標準化。這種細致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相對來說，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制很難及時準確地用簡單的考核指標來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復雜的背景和歸因。其可察變量（如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動生產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術(shù)進步和生產(chǎn)率）其特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作量是個復雜動態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素非線性作用的結(jié)果。這時偏倚、強調(diào)某一因素和特性會產(chǎn)生不適當?shù)拇碳ぷ饔?，因此平衡各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果——企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復雜的背景（如努力程度、能力、風險態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響（如在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的混合體制下由于企業(yè)目標多元化和行政指令的干涉而導致的激勵不準確、不規(guī)范、不公平和證券市場投機行為等）。因此，對于企業(yè)經(jīng)營者的激勵和誘導日益成為現(xiàn)代激勵理論的研究重點。

二、對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中，各種激勵方法實施的可重復性差，由此而難以把握；再次隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。

激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他職能（如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵機制和約束機制，對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束。

事物的性質(zhì)和規(guī)律是指事物本身所具有的、區(qū)別于其他事物的特征和聯(lián)系。管理工作的性質(zhì)和規(guī)律是指管理工作本身所具有的、區(qū)別于一般勞動和其他工作的根本屬性和內(nèi)在聯(lián)系。目前，已經(jīng)探索和歸納出企業(yè)經(jīng)營管理工作的9種特性，即權(quán)力性、知識性、成果無形性、效果的間接性、效益的滯后性、隨機性、創(chuàng)新性、信息不對稱性和二重性。企業(yè)經(jīng)營者只有遵循其管理工作的性質(zhì)和規(guī)律才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。

同時，對企業(yè)經(jīng)營管理工作性質(zhì)和規(guī)律的研究，也給我們提供了解決激勵和約束問題的方法論。我們可以從企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律出發(fā)，設(shè)計對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束機制。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性，即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，與一般勞動和技術(shù)工作相比，管理工作的時效更強，其效益具有滯后性，企業(yè)管理工作的成果與失誤可能經(jīng)過若干年后才能顯示出來，企業(yè)當前的效益可能得益于當前管理決策的正確，也可能是以犧牲今后的長遠效益為代價的。我們可以設(shè)計出年薪制、遠期收入制、股票購買權(quán)、長期雇傭制、資產(chǎn)連帶制、決策責任制等激勵約束機制。又如企業(yè)經(jīng)營管理工作具有權(quán)力性，管理就是通過其他人來完成工作，是籌劃、組織和控制一個組織或群體的工作。凡是直接生產(chǎn)具有社會結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨立生產(chǎn)者獨立勞動的地方，都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動，管理工作具有權(quán)力性，即指揮別人的權(quán)和強迫別人服從的力。管理要通過各種職能機構(gòu)和人員的職、權(quán)、責活動來進行，管理機構(gòu)和管理人員，無論職位高低、責任輕重，都擁有一定的權(quán)力。人們除了擁有對企業(yè)的控制權(quán)力以外，還不同程度地對企業(yè)資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)（包括股權(quán)、債權(quán)、紅利、獎金、薪金），合理地擁有權(quán)力是做好管理工作的有效激勵因素。因此，又可以設(shè)計出團隊生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴大化、工作豐富化、股份合作制、管理激勵和產(chǎn)權(quán)激勵的適度結(jié)合等多種方法方式。

三、從激勵方法、方式的研究過渡到對經(jīng)濟機制的設(shè)計和研究

打開企業(yè)“黑箱”并加以抽象，企業(yè)作為有機聯(lián)系的自組織系統(tǒng)主要包含和充斥兩種主要的關(guān)系——人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系。人處于管理系統(tǒng)中的核心位置，通過四通八達的信息網(wǎng)絡(luò)與物（包括生產(chǎn)資料、生產(chǎn)設(shè)備、資金、運輸工具等）和其他人相聯(lián)系。一方面，在人與物形成的對立統(tǒng)一中，人與物之間主要存在著知識的信息不對稱。由于真正的生產(chǎn)力是作為死的勞動的物的因素和作為活的勞動的人的因素相結(jié)合的產(chǎn)物，而且生產(chǎn)力的大小即物的因素在生產(chǎn)力中所起的作用取決于人的能力的發(fā)揮，因此，激勵就必須使人的積極性、主動性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學習和創(chuàng)新，使人減少對物的知識的不對稱，最大限度地使自己的認識與客觀物質(zhì)世界相一致。另一方面，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對稱。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)經(jīng)營管理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部管理層，如企業(yè)資產(chǎn)所有者或上級主管部門相比，企業(yè)經(jīng)營者（即人）掌握的信息多或具有信息優(yōu)勢，而委托者掌握信息少，或處于信息劣勢，同時企業(yè)內(nèi)部各個階層之間也存在著這種信息不對稱。信息不對稱包括動機不對稱和知識不對稱，從理論上講，知識不對稱是可以解決的，而動機不對稱則難以克服。信息不對稱又必然導致逆選擇行為和敗德行為。

激勵理論論文范文第3篇

(一)激勵方式單一化。科研工作者需要通過多樣化的激勵方式來調(diào)動科研人員的科研積極性，激勵方式主要有任務(wù)激勵、目標激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵。但是目前高校主要是采用物質(zhì)激勵為主，這種激勵方式?jīng)]有及時給予科研人員榮譽上的獎勵，缺乏精神層面的激勵。激勵方式過于單一化，缺少靈活性和互通性，也缺乏多樣化激勵的力度。

(二)缺少科研團隊激勵制度?？茖W技術(shù)的發(fā)展要求科研人員具備厚深度、寬廣度的知識結(jié)構(gòu)，這些都迫使科研人員形成團隊，只依靠個人的知識儲備、知識能力不易攻克難題，不易取得重大科研成果?？蒲袌F隊能夠形成知識互補、技能互助，能夠通過團隊的力量解決難題，而高校教師職稱晉升、科研獎勵等激勵方式大多以科研成果第一作者為主要考核依據(jù)，忽視了科研團隊在科研成果中的集體作用，科研環(huán)境的建設(shè)容易受到影響與阻礙，也會影響科研團隊的良性穩(wěn)定發(fā)展。

二、科研激勵機制構(gòu)建的策略

(一)構(gòu)建科學的考核激勵機制。高校利用量化考核對科研進行評價，這存在考核周期短、“重數(shù)輕質(zhì)”的問題，而且科學研究是一項耗時耗力的工作，需要長時間的積累。這就要求對于科學研究的評價需要建立一套合理科學的考核激勵機制。這一考核機制可以通過科學研究的特點來制定，科學研究通常分為三類，分別是基礎(chǔ)研究、開發(fā)研究、應(yīng)用研究，可以根據(jù)這三類不同的特點建立分類考核機制。這是因為不同的科學研究評價的標準不同，科研成果的周期也不同。同樣，建立科學的考核激勵機制，還需要有合理、公平考核的環(huán)境，需要以實事求是的競爭原則為標準，不能按照論資排輩等老一套方法執(zhí)行。通過這種方式能夠激發(fā)科研人員增強科研積極性，投入更多的精力于科研中，創(chuàng)造出高質(zhì)量的科研成果。

(二)構(gòu)建經(jīng)費投入與成果獎勵制度。目前，高校一是項目經(jīng)費大多來自政府撥款，橫向項目經(jīng)費占據(jù)科研經(jīng)費的總額較少，這就要求政府、學校要對科研項目經(jīng)費進行扶持，需要加大科技經(jīng)費的投入。政府、學校、企業(yè)需要加大對具備科研成果轉(zhuǎn)化前景較好的項目投資力度，提供貸款資助、項目補助等方式來幫助科研人員完成科研成果轉(zhuǎn)化的研究［1］。同時，高校需要及時對科研成果進行認定，制定分層分級的科研獎勵制度。高校一是要以成果質(zhì)量作為激勵制度的參考因素，引導科研人員加強成果質(zhì)量觀念，根據(jù)成果質(zhì)量來制定相應(yīng)的科研激勵，二是要制定分層分級的激勵方案，把不同方向的科研人員執(zhí)行不同的政策方案，如以科研為主的教師需要加強對其科研成果的考核，以教學為主的教師可以降低對其科研成果的考核。

(三)構(gòu)建精神與物質(zhì)相結(jié)合激勵機制?？蒲屑钍菍蒲腥藛T的科研成果的一種認可，這種認可體現(xiàn)在物質(zhì)、精神兩個層面，把這兩個層面相互結(jié)合能夠充分發(fā)揮科研激勵的效果。同時，也要使這兩方面相互協(xié)調(diào)，不能偏重于某一方。這就要求科研管理者需要提升觀念，更新物質(zhì)與精神激勵的內(nèi)涵認識，需要不斷通過實踐來檢驗物質(zhì)與精神激勵結(jié)合的效果。

(四)構(gòu)建健全的科研團隊激勵機制。科學技術(shù)的發(fā)展要求科學研究是一個有規(guī)模的團隊研究，要把以往分散、單體、封閉的科研人員集中，形成相互合作、相互開放的團體?？蒲袌F隊良性發(fā)展需要一套健全的科研團隊激勵機制，這能夠保證團隊成員默契配合，營造穩(wěn)定和諧的團隊環(huán)境。一是科研團隊管理者能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，能夠及時處理好績效管理中存在的誤差。要加強對團隊和成員的績效考核，通過建立彈性的績效管理制度來協(xié)調(diào)好團隊與成員、成員與成員之間的關(guān)系。二是獎勵需要選擇合適的時機，需要公平合理，這能夠激發(fā)團隊之間協(xié)作的熱情。三是需要采用多元化的獎勵的方式，根據(jù)團隊的特點采用多元化的獎勵，這有助于成員個人利益的發(fā)展。

三、結(jié)語

激勵理論論文范文第4篇

1.中職學生普遍存在學習基礎(chǔ)不牢靠的現(xiàn)象。

中職學生基本都是在初中讀完后來念中職的，因此，他們最明顯的特點就是學習基礎(chǔ)不牢靠。他們中的很多人的學習水準仍處于初中階段。因此，進入中職的學生，大都基本上不會懂得如何在學習過程中獲取快樂，有些甚至還會積存厚重的自卑感。所以，對于他們而言，學習的成就感與超越感更無從談起。同時，在這些中職學生中，仍有一些同學的求學欲望很低落，也不存在應(yīng)有的目標與夢想，在以前的求學生涯中很多人是做一天和尚敲一天鐘。

2.中職學校的學生缺乏自律性。

中職學生一般都是不大喜歡學習的，紀律性不好，自我控制能力較弱。其中存在一些行為思想有問題的學生，他們由于興趣愛好較為接近，某些品性方面較接近，非常輕易地就聚集在了一塊兒。這些人的存在使得整個班級乃至學校的學習氣氛受到影響，從而阻礙了其他想學習的同學的學習和進步，同時，由于他們一般較為沖動，打架斗毆的事情經(jīng)常會出現(xiàn)。

二、將激勵教育有效運用到班級管理的措施

1.確立明確的激勵教育理念。

作為一名教師，需要充分了解同學們的心理需要，尊重同學們的人格，真心去發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點，對他們給予盡可能多的表揚激勵，盡量避免對他們進行責備、打擊，從而使得同學們的思想理念出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生蓬勃向上的心理動機。

2.準確確立激勵教育將要達成的目標。

在運用激勵教育之前，應(yīng)充分考慮這種賞識性的教育方法在班集體中的使用可否收獲預(yù)定的成效目標。對于激勵教育的運用需及時解析與整合匯總，保證激勵教育于班集體管理中可以達到預(yù)定的成效。

3.激勵教育需擁有可操作性與穩(wěn)妥性。

教師將激勵教育作為一種統(tǒng)籌管理方法進行實踐操作，并不是簡單的將激勵方式套用到班級管理中，而是需要充分調(diào)查學生的各方面情況，將班集體的進步擺在最重要的位置，應(yīng)依據(jù)實際情況采用多方面、多層級、多視角的激勵方式。

4.目的激勵教育。

任何一項成功的事業(yè)都離不開目的性的導向，目標與成就之間存在千絲萬縷的聯(lián)系。普遍地來講，有目標的同學，對自身的學習有很高的要求。以此類推，在班集體管理工作里運用目標管理方法，在定出詳細的目標時，無論是班集體的宏觀目的抑或是同學們的個人目的，皆需要班集體里的全部同學參加，如此則可以讓同學們養(yǎng)成很強的責任意識以及榮譽意識。激勵教育的本質(zhì)是激勵同學們發(fā)出蓬勃向上的內(nèi)在動機，所以鼓勵同學們參加班集體的統(tǒng)籌管理目標與同學們的自身目標的制定過程亦不失為一種激勵。應(yīng)用目標激勵教育的策略讓更多的同學獲得進步，并且能夠依據(jù)同學們的興趣將班集體的同學劃分成各自相異的組別，經(jīng)過目標激勵教育，讓班集體的秩序井然，養(yǎng)成優(yōu)良的班風。

5.感情激勵教育。

感情激勵教育的關(guān)鍵是班集體的統(tǒng)籌管理者需出于真心的尊重同學們的人格，了解同學們的心理需要，用心地去欣賞同學們，不吝嗇表揚激勵，避免責備批評，逐漸轉(zhuǎn)化同學們的思想感情。情感激勵教育方法主要包括轉(zhuǎn)移情緒、相信、期望等。在進行班集體管理工作時，班集體的管理者需以愛之名，將自身的對學生的愛正確地傳達給學生，讓同學們感受到溫情，保持愉快的心理狀況。在進行班集體管理工作時，教師可以通過眼神的互遞傳達對學生的信任和理解；通過語言交流讓同學們體會到信任；絕不輕視任何一位同學，不抱怨同學們的不理解，積極地做好啟發(fā)工作，讓老師在班級統(tǒng)籌管理工作中不至于事倍功半。

6.成就感激勵教育。

激勵理論論文范文第5篇

激勵來源于需求，實際上員工的需求是層出不窮的，有了需求才有動力。企業(yè)的人力資源管理就是要根據(jù)員工的合理需求，采取多種多樣的激勵形式。一般來說，根據(jù)需求的不同，主要分為物質(zhì)激勵、成就激勵和能力激勵這三種主要形式。

一是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是最普通最基本和最為人熟知的一種激勵方式，其中包括薪酬激勵、獎金激勵、福利待遇激勵以及分紅激勵、股權(quán)激勵等方面。要求人完全脫離一個“利”字是不可能的，也是不應(yīng)該的。企業(yè)員工在各自不同的崗位上，通過奮發(fā)努力和辛勤勞動賺取報酬是無可非議的。在計劃經(jīng)濟年代里，吃“大鍋飯”的弊端嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，同樣也嚴重影響了員工的物質(zhì)需求，普遍貧窮成為難以治愈的頑癥。改革開放特別是進入市場經(jīng)濟以后，企業(yè)終于可以名正言順地進行物質(zhì)激勵，而薪酬激勵首當其沖。這種“按勞分配”“按質(zhì)論價”，體現(xiàn)了對員工的人力資本的公平賦值。當然經(jīng)過若干年后，以往簡單而效的漲工資、發(fā)獎金的薪酬激勵形式，已越來越不能明晰激勵機制中的作用，于是現(xiàn)在的薪酬制度業(yè)已進行了重大改革，如在供電企業(yè)普遍實行的績效考核制度，還有向一線崗位傾斜制度，使物質(zhì)激勵的作用越發(fā)明顯。

二是成就激勵。物質(zhì)激勵并非包治百病的靈丹妙藥，當人們的物質(zhì)需求得到基本滿足后，就會追求其自身人生價值的最大實現(xiàn)，這就是隨著社會的發(fā)展、人們生活水平的提高而產(chǎn)生的成就激勵，它主要包括組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵等方面，也可以稱之為精神激勵。成就激勵就是立足于尊重人、關(guān)心人、鼓舞人，讓更多的員工參與到企業(yè)的管理與決策中，給員工更多的權(quán)利和信任。有的專家認為，在人力資源管理上沒有什么秘訣，管理者對員工的熱情和興趣是管理成功的主要因素，而沮喪、低期望值及缺乏對員工的關(guān)注，往往使員工的自尊心受到極大挫傷。當今員工對成就的追求越來越高漲，因而成就激勵的作用也越來越突出。

三是能力激勵。能力激勵的重要性不僅使員工忠誠企業(yè)，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，而且還向自我發(fā)起挑戰(zhàn)，不斷促使全面而迅速地提升自身工作能力。比如培訓激勵，還有晉級、晉職激勵等，都是行之有效的能力激勵中的一般形式。企業(yè)通過培訓，提高員工業(yè)務(wù)能力，從而為其承擔更大的責任、更具挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。又如，工作內(nèi)容激勵也是能力激勵的一個方面，就是企業(yè)采取靈活的崗位雙向選擇方式，根據(jù)員工的興趣、特長以及能力，人適其事，事適其人，人盡其才，讓員工通過競聘而選擇自己喜歡的崗位。

二、激勵機制所破除的三個“唯一”誤區(qū)

對于激勵機制很難找到反對的意見和抵觸的做法，叫好之聲不絕于耳。但是，激勵機制的方便易行，決不意味著它是簡單隨意的，并不像有的人認為的那樣——是誰都能輕易做得到的，只不過是“多給點錢，多發(fā)點獎”而已。既是機制，就必然有其嚴肅性與權(quán)威性，就應(yīng)該破除對此認識上的三個“唯一”誤區(qū)。

一是破除“物質(zhì)激勵是唯一”的誤區(qū)。激勵機制的形式是多方面多層次的，但是有一些人偏偏認為物質(zhì)激勵是實的，精神激勵是虛的，乃至在心底深處把物質(zhì)激勵當成唯一有效的形式。其實，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，盡管它們的目標是一致的，但是作用與對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是人對物質(zhì)需求的滿足，而后者作用于人的心理方面，是人對精神需求的滿足，兩者相輔相成，并行不悖。物質(zhì)和精神是激勵運行的兩只輪子，缺一不可。在現(xiàn)代企業(yè)，員工特別是青年員工對精神方面的需求格外強烈。當一個人受到別人的尊重，也就是對其施之精神激勵的話，無疑會對這個人起到更大的奮發(fā)向上的推動作用。

二是破除“薪酬激勵是唯一”的誤區(qū)。薪酬和薪酬激勵是兩個概念，薪酬只是一種按照法律的規(guī)定對勞動付出的報酬，但這并不一定具有激勵因素，傳統(tǒng)的薪酬體系恰恰缺乏這一點。但是經(jīng)過三十多年的改革開放，特別經(jīng)過近年來人力資源管理的重大改革，薪酬體系煥然一新，它在保證企業(yè)發(fā)展的前提下不斷提高薪酬水平，并突出了績效掛鉤與適當拉開差距等特點，企業(yè)與員工的利益實現(xiàn)了“雙贏”，這樣的薪酬體系也就會理所當然地具有了激勵作用，所以薪酬激勵深得人心。不過，正如物質(zhì)激勵不是激勵機制的唯一，薪酬激勵也不是物質(zhì)激勵的唯一，不能把激勵機制的功夫全部用在薪酬激勵上。且不說成就激勵和能力激勵，就是在物質(zhì)激勵上也是豐富多彩的。如改善員工工作與生活環(huán)境，適當安排員工旅游、休假，給員工增加保險險種等等，即在物質(zhì)激勵上更多地融入人性化個性化的因素，克服了偏執(zhí)的單一的形式而造成的效果越來越不明顯的做法。

三是破除“正激勵是唯一”的誤區(qū)。激勵機制是以正激勵為主的，且不說物質(zhì)激勵的提高工資水平擴大福利待遇等，成就激勵的傳統(tǒng)做法也是大張旗鼓地進行正面宣傳，表彰先進，弘揚正氣，知人善任，盡最大可能滿足員工的精神需求。但是正激勵不是激勵機制的唯一，應(yīng)該說，激勵機制包括正激勵與負激勵兩個方面，正如表揚與批評是思想工作方法中不可缺少的兩個方面一樣。任何機制都有兩重性，激勵機制有激勵人的一面，也有約束人的一面，激勵機制是寬嚴相濟的，負激勵也不失激勵的作用，“痛定思痛”“知恥而后勇”等說的就是這個道理。如果只有正激勵而無負激勵，很可能造成松懈而不上進的后果，正激勵與負激勵都是必要而有效的。當然，負激勵要慎用少用，用就用到恰到好處。

三、激勵機制所堅持的三項基本原則

供電企業(yè)盡管有其公益性的屬性，但是它要在獲取社會效益的同時，還要獲取最大限度的經(jīng)濟效益。當激勵機制得到充分發(fā)揮時，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展，獲取更好的社會效益和經(jīng)濟效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中總能立于不敗之地，同時也能使廣大員工充分享受到企業(yè)改革與發(fā)展帶來的成果，進而發(fā)揮員工認同和接受供電企業(yè)“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”的核心價值觀。歸根結(jié)底，人們對激勵機制在人力資源管理中的作用總是充分肯定的，激勵機制已成為不可阻擋的潮流?；诖?，為了更好地發(fā)揮激勵機制的作用，必須堅持以下三項基本原則。

一是公開化的原則。激勵的目的或使當事人產(chǎn)生新的動力，或激發(fā)其他成員的斗志，或樹立榜樣，弘揚先進文化。若干年前，神秘的“紅包”曾一度流行，然而曇花一現(xiàn)弊病百出，其癥結(jié)就在于“紅包”缺乏應(yīng)有的透明度，喪失了激勵作用。事實證明，激勵機制的直觀性和公開性與激勵產(chǎn)生的心理效應(yīng)是成正比的。所以激勵機制必須堅持公開化的原則，增強透明度。如晉級晉職就要實行陽光操作，采取公平競爭，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。特別是分配獎金等員工最為關(guān)注的熱點問題，公開化尤為重要。要尊重民意，接受監(jiān)督，公開合理確定獎勵對象、獎勵額度，排除各種人為因素的干擾，使受獎人名副其實、受之無愧，真正產(chǎn)生激勵作用。

二是合理化的原則。合理化是指激勵的范圍要適度，既不能激勵點太集中，又不能激勵面太寬泛。企業(yè)中有一些“明星”集“萬千寵愛于一身”，享有諸多的經(jīng)濟實惠與政治榮譽。不可否認，這對于企業(yè)打造“明星”效應(yīng)是有一定意義的。但是畢竟獨木難支，殊榮獨享的后果可能影響眾人劃槳的熱情。所以激勵不能過分集中在少數(shù)人身上，激勵的對象要形成“橄欖形”，既要抓重點又要照顧一般，關(guān)注各類人群，對不同的對象靈活地采取各種激勵方式。至于激勵面過于寬泛，增加了激勵管理的成本，削弱了激勵的成效，意味著激勵標準的降低，容易傷害未被獎勵者的自尊心，使其產(chǎn)生逆反心理。激勵的合理化衡量標準為，是否調(diào)動了真正優(yōu)秀者的積極性，是否調(diào)動了大多數(shù)員工的積極性，是否打擊了未被獎勵者的積極性。另外，激勵的合理化還要克服“強投入的激勵才能有高產(chǎn)出”“激勵多多益善”的片面認識，適時適度適量地投入，并使激勵盡可能產(chǎn)生高回報。