前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程項目計劃管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程項目計劃管理范文第1篇

活動中，本文通過網(wǎng)絡計劃的應用，力圖使項目進度計劃達到預設目標，并使整個過程受控，為同類工程的進度控制提供一種參考方法。

[關鍵詞] 進度計劃 控制 網(wǎng)絡計劃

中圖分類號：TN711 文獻標識碼：A 文章編號：

一、項目管理計劃及子計劃的基本概念及相應注意事項

計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責就是做計劃。管理者要根據(jù)組織內外部的實際情況，通過科學的預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的行動方案的過程。

項目管理九大知識領域中，幾乎每一個領域都涉及到項目管理計劃或其子計劃的規(guī)劃過程。主要包括項目管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、費用管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、合同管理計劃、項目驗收計劃等?，F(xiàn)在簡要介紹一些這些計劃及應用時的注意事項。

1.項目管理計劃

項目管理計劃是項目的主要計劃或稱為總體計劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執(zhí)行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其各個子計劃制訂的依據(jù)和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。

2.范圍管理計劃

范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。

3.進度管理計劃

進度管理計劃中需要確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則。

4.費用管理計劃

費用管理計劃中需要選定費用管理的模板，制定費用規(guī)劃、結構、估算、預算和控制的標準。

5.質量管理計劃

質量管理計劃需要說明項目管理團隊如何執(zhí)行實施組織的質量方針。

6.過程改進計劃

過程改進計劃需要詳細分析過程分析的具體步驟，包括過程測量標準、過程改進目標等內容。

7.人力資源配備管理計劃

人力資源配備管理計劃是規(guī)劃項目人力資源的獲取、使用、遣散安置等的文件。

8.溝通管理計劃

溝通管理計劃需要確定利害關系者的信息與溝通需求，主要內容包括什么人什么時候通過何種方式獲得何種項目信息。

9.風險管理計劃

風險管理計劃需要描述如何規(guī)劃、安排與實施項目風險管理。該計劃為后續(xù)風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對規(guī)劃和風險監(jiān)控等工作提供指導。

二、網(wǎng)絡計劃技術的應用

1.應用網(wǎng)絡計劃技術的必要性建筑工程施工與一般工業(yè)生產(chǎn)相比具有自身的特點，表現(xiàn)在：

(1) 生產(chǎn)空間不斷變化。

(2) 施工期限較長。

(3) 工程項目個性化強。

(4)工程項目的復雜性增大。

2. 存在的問題

應用普及率不高。我國現(xiàn)有施工企業(yè)，企業(yè)素質差別很大，企業(yè)發(fā)展也很不平衡。據(jù)統(tǒng)計，中央直屬和省級施工企業(yè)，管理水平較高，每年應用網(wǎng)絡計劃組織施工面達40%左右；地市級施工企業(yè)，每年應用網(wǎng)絡計劃組織施工面在15%左右；而縣級及其以下施工企業(yè)，技術管理水平較差，網(wǎng)絡計劃的控制是根據(jù)工程項目的控制目標,編制經(jīng)濟合理的初始網(wǎng)絡計劃,并檢查項目的執(zhí)行情況,若發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃不一致,應及時分析原因,并采取必要的措施對初始網(wǎng)絡計劃進行調整或修正的過程。

網(wǎng)絡計劃的控制主要包括網(wǎng)絡計劃的檢查和網(wǎng)絡計劃的調整兩個方面。

1網(wǎng)絡計劃的檢查

1.1一般規(guī)定

對網(wǎng)絡計劃進行檢查與調整應依據(jù)進度計劃的實施記錄。進度計劃的實施記錄包括實際進度圖、表,情況說明,統(tǒng)計數(shù)據(jù)。網(wǎng)絡計劃的檢查應按統(tǒng)計周期的規(guī)定進行定期檢查,還應根據(jù)需要進行不定期檢查。定期檢查周期的長短應視計劃工期的長短和管理的需要確定,一般可按天、周、旬、月、季、年等為周期。不定期檢查指根據(jù)需要由檢查人(或組織)確定的專項檢查。在計劃執(zhí)行過程中,若突然出現(xiàn)意外情況時,也可進行“應急檢查”,以便采取應急調整措施。上級認為有必要時,還可進行“特別檢查”。

1.2網(wǎng)絡計劃的檢查方法

網(wǎng)絡計劃的檢查通常采用比較法,即將實際進度與計劃進度進行比較。常用的比較方法包括橫道圖、S曲線、香蕉曲線、前鋒線和列表比較法,這里主要介紹前鋒線比較法。

所謂前鋒線,是指在原時標網(wǎng)路計劃上,從檢查時刻的時標點出發(fā),用點劃線依次連接各項工作實際進展位置點,最后到計劃檢查時的坐標點為止而成的折線。前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線,用前鋒線與工作箭線交點位置來判定工程項目實際進度與計劃進度的偏差,進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。它主要適用于時標網(wǎng)絡計劃及橫道圖進度計劃。前鋒線可用彩色筆標畫,相鄰的前鋒線可采用不同的顏色。

采用前鋒線比較法進行實際進度與計劃進度的比較,其步驟如下:

(1)繪制時標網(wǎng)絡計劃圖。工程項目實際進度前鋒線是在時標網(wǎng)絡計劃圖上標示,為清楚起見,可在時標網(wǎng)絡計劃圖的上方和下方各設一時間坐標。

(2)繪制實際進度前鋒線。從時標網(wǎng)絡計劃圖上方時間坐標的檢查日期開始繪制,依次連接相鄰工作的實際進展位置點,最后與時標網(wǎng)絡計劃圖下方坐標的檢查日期相連接。一般假設工程項目中各項工作均為勻速進展,根據(jù)實際進度檢查時刻該工作已完任務量占其計劃完成總任務量的比例,在工作箭線上從左至右按相同的比例標定其實際進展位置點。

(3)進行實際進度與計劃進度的比較。對某項工作來說,其實際進度與計劃進度之間的關系可能存在以下三種情況:

①工作實際進展位置點落在檢查日期的左側,表明該工作實際進度拖后,拖后的時間為二者之差;

②工作實際進展位置點與檢查日期重合,表明該工作實際進度與計劃進度一致;

③工作實際進展位置點落在檢查日期的右側,表明該工作實際進度超前,超前的時間為二者之差。值得注意的是,以上比較是針對勻速進展的工作。對于非勻速進展的工作,比較方法較復雜,不再贅述。

2網(wǎng)絡計劃的調整

在工程項目施工過程中,實際進度與計劃進度之間往往會出現(xiàn)偏差。有了偏差,就必須認真分析偏差產(chǎn)生的原因及其對后續(xù)工作和總工期的影響,必要時要采取合理、有效的進度計劃調整措施,以確保進度總目標的實現(xiàn)。

2.1分析進度偏差產(chǎn)生的原因

通過比較,發(fā)現(xiàn)進度偏差時,必須深入現(xiàn)場進行調查,分析產(chǎn)生進度偏差的原因。影響工程項目進度的因素主要包括:

工程決策階段可研報告不可靠;工程建設相關單位之間缺少協(xié)調和信息溝通;物資、設備供應出現(xiàn)問題;資金不能及時到位;設計變更;施工階段現(xiàn)場條件、周圍環(huán)境的變化;對各種風險因素估計不足;施工單位自身管理水平低等。

2.2分析進度偏差對后續(xù)工作及總工期的影響

通過實際進度與計劃進度的比較確定進度偏差后,還可根據(jù)工作的自由時差和總時差預測該進度偏差對后續(xù)工作及項目總工期的影響,進一步分析和預測工程項目整體進度狀況。

3 網(wǎng)絡計劃的動態(tài)管理

通過對工程項目的總進度計劃和子項進度計劃的動態(tài)檢查、調整，修補和變更， 從而使得項目進度計劃達到預設目標，并使整個過程受控。

[參考文獻]

工程項目計劃管理范文第2篇

【關鍵詞】項目計劃；計劃信息管理；房地產(chǎn)；計劃控制

中圖分類號：TN948.61文獻標識碼：A

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理當中，經(jīng)常碰到工作任務的計劃時間屢屢打破而拖延的情況，給項目成本控制造成極大浪費，更糟的是時間屢屢拖延了之后而難以找到責任方的情況，最終受蒙受損失。進度控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制目標之一，它直接關系到房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品進入市場的時間，關系到開發(fā)商的經(jīng)濟利益，同時也關系到消費者的利益。因此工程管理過程中的計劃信息管理有著舉足輕重的意義。

1）計劃信息管理的目標意義

項目計劃信息管理就是項目實施者圍繞項目目標系統(tǒng)地確定項目任務、安排工作進度、編制完成任務所需要的資源預算等，同時將期間發(fā)生的資料信息有效地整理匯總，從而保證項目能夠在合理的工期內，用盡可能少的資源或較低的成本和盡可能高的質量完成。它是項目管理的基本職能，也是項目實施的基礎。

2）影響計劃信息管理的幾個因素

a、工程建設相關單位的影響

影響工程項目計劃的單位除了施工承包單位還包括與工程建設有關的單位。有效控制施工進度不僅考慮施工承包單位的施工進度，同時在進度計劃的安排中，應留有足夠的機動時間來協(xié)調各相關單位之間的進度關系。

b、材料對工程進度造成影響

項目材料的選擇決定了房地產(chǎn)項目的品質、成本和工程質量。在項目計劃管理中應充分考慮與項目定位相匹配的材料供應計劃，采用高效、合理的材料采購管理系統(tǒng)將能有效控制項目的質量、進度和成本。

c、設計變更的影響

在施工過程中，出現(xiàn)設計變更是難免的，項目計劃控制人員應加強圖紙審查，嚴格控制隨意變更，特別對業(yè)主的變更要求應引起重視。

d、施工條件的影響

項目所在地的地質條件、氣候及交通等因素都嚴重影響項目施工進展，并對質量、成本產(chǎn)生連鎖反應。在項目計劃管理中，特別是進度計劃管理中應特別重視環(huán)境差異性所帶來的時差變化，合理有效控制工期。

 e、資金的影響

工程施工的順利進行必須是足夠的資金作保障。項目計劃控制人員應根據(jù)甲方的資金供應能力，安排好項目計劃，督促工程進度款的撥付，以免因資金供應不足而拖延工程進度，導致?lián)p失。

f、總承包和專業(yè)承包的界面劃分問題

總承包、專業(yè)分包、甲供材等界面劃分問題應提前在合同中加以明確。有效地做好不同工序、專業(yè)、承包商之間的有效銜接。

g、專業(yè)分包的影響

房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中存在電梯、智能化、景觀綠化等專業(yè)分包工程，這些專業(yè)分包工程專業(yè)性強，分工明確，包含專業(yè)設計、施工和設備供應等，在項目計劃中應充分考慮對項目團隊的選擇協(xié)調。

3）計劃信息管理主要影響因素的控制策略

根據(jù)上述影響因素分析，房地產(chǎn)項目管理者在項目計劃管理過程中以項目實際情況和項目目標為依據(jù)，對各種影響因素作出準確判斷。在制定項目計劃的同時，根據(jù)影響因素的嚴重性、發(fā)生的概率及時間順序，分別制定事先控制、過程控制及反饋控制等不同的管控策略，并對各因素進行實時監(jiān)控，做好預防措施。

以某地產(chǎn)工程管理中心為例，成立了專門的計劃信息管理部，使項目工程管理把控更科學有效。

首先，確定工程計劃信息管理部的主要職責

以工程進度計劃為主線，編制質量、安全文明管理及人員配置計劃，同時協(xié)調設計部、成本部開展相應的計劃控制管理。其主要工作內容概括如下：

a 即時、動態(tài)掌握各項目進展情況，協(xié)助各項目解決影響工程進展的問題。

b 在保證工程質量的前提下，保證各項目按計劃或超計劃完成工程建設任務。

c建立地產(chǎn)工程信息庫，將各項目建設過程中形成的有價值的資料進行收集、整理、儲存，經(jīng)處理后輸出給各項目，為各項目提供全方位的支持。

其次，形成了三級計劃管理模式。

一級節(jié)點為總部對區(qū)域公司的考核節(jié)點

二級節(jié)點為總部工程管理中心對區(qū)域工程部的考核節(jié)點

三級節(jié)點為區(qū)域公司對區(qū)域工程部的考核節(jié)點

多方位地進行信息資源的整合。

最后，遵循計劃管理的PDCA循環(huán)

Pplan—計劃 Ddo—執(zhí)行Ccheck—檢查 Aaction—處理

工程項目計劃管理范文第3篇

【關鍵字】網(wǎng)絡計劃技術；工程項目管理；進度管理；

目前，金融危機的陰影還未散去，從金融危機的泥沼中走出來并取得新一輪的快速發(fā)展是目前世界各國為實現(xiàn)維持社會穩(wěn)定與繁榮的過程中的最重要的目標之一。全世界無數(shù)的工程項目都火熱地進行著。中國為了保持經(jīng)濟穩(wěn)定增長，政府更是投入4萬億進行基礎設施建設，一場空前浩大的基礎設施建設的大潮正在全國范圍內進行著。作為工程項目管理中最主要的管理技術，時代變遷對于網(wǎng)絡計劃技術在工程項目進度管理中應用的方式與方法提出了新的發(fā)展要求。

現(xiàn)代項目管理要求項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理。即從項目的投資決策開始，到項目結束的全過程，進行全面的計劃、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。就內容而言，項目管理主要包括：范圍、進度、成本、質量、風險、采購等管理內容。其中實踐中應用較多的是進度管理。簡單地講，進度管理就是按時、保質、保量地完成項目。

網(wǎng)絡計劃技術源于網(wǎng)絡分析理論，網(wǎng)絡計劃技術是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。具體地說，它就是應用網(wǎng)絡圖表示一項計劃中各項作業(yè)的先后順序和邏輯關系，通過計算確定各項作業(yè)的時間參數(shù)，找出其中的關鍵作業(yè)和關鍵路線，對時間、資源和費用進行綜合平衡和調度，以期最優(yōu)化地完成計劃目標。一般地說，網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括時間優(yōu)化、時間——費用優(yōu)化和時間——資源優(yōu)化。時間優(yōu)化是指在具備人、財、物等物質資源的條件下，尋求最短的工程周期。時間——費用優(yōu)化是指對工程周期的長短及其所需費用大小之間的線性關系進行分析，通過逐步減少時差，尋求工程的直接費用與間接費用之和為最低的趕工日程。時間——資源優(yōu)化就是在一定資源的條件下，尋求最短的工程周期，或者在一定工期的條件下，通過資源的平衡，尋求工期與需用資源的最佳結合，使投入的資源數(shù)量最少?？傊W(wǎng)絡計劃技術具有較強的預測、計劃、協(xié)調功能，適合大型復雜工程項目的計劃管理。

網(wǎng)絡計劃是用網(wǎng)絡圖或橫道圖來表示各項工作的先后順序和相互關系，具有邏輯嚴密，主要矛盾突出、有利于計劃優(yōu)化和調整。目前網(wǎng)絡計劃技術在項目中的應用主要包括以下幾個方面:

1) 對項目的總體和各個細節(jié)進行定義。

2) 進行工期計劃和控制。

3) 進行成本計劃和控制。

4) 進行資源計劃與控制。

根據(jù)以上應用的需求，各種網(wǎng)絡計劃軟件應運而生。特別是從20世紀80年代開始， 隨著項目管理的理論原理逐步完善， 計算機信息技術的迅猛發(fā)展與個人計算機的普及，人們很快發(fā)現(xiàn)在中小型項目中應用項目管理技術已經(jīng)完全可能。同時人們在多年的管理實踐中發(fā)現(xiàn)，從網(wǎng)絡計劃技術中獲得的收益已經(jīng)遠遠超出了它誕生初期對其價值的認識， 目前網(wǎng)絡計劃技術已經(jīng)被公認為最為行之有效、科學的管理技術之一。兩大項目管理軟件的開發(fā)公司Primavera 公司與Microsoft公司均先后推出了基于個人電腦DOS 操作系統(tǒng)的項目管理軟件， 此時的項目管理軟件采用的核心技術便是網(wǎng)絡計劃技術， 廣大項目管理人員開始利用這些軟件方便的進行項目計劃的編制與調整等管理工作。20世紀90年代開始， 第二代項目管理軟件成長并逐步走向成熟， 這些項目管理軟件綜合地利用項目管理中的各項技術與工具， 并涵蓋項目管理的主要管理領域， 試圖實現(xiàn)項目進度、資源、成本的動態(tài)全方位管理。但是，同樣它的發(fā)展需要同項目實踐的不斷結合，以適應時代進步與各種環(huán)境的變化。

由此，我預計今后網(wǎng)絡計劃技術在項目進度管理中的應用必將與計算機技術的發(fā)展緊密聯(lián)系：網(wǎng)絡計劃技術在項目進度管理中的應用不斷普及與發(fā)展，使網(wǎng)絡計劃技術的應用理論在實踐中不斷得到完善，同時通過與計算機技術的結合，基于網(wǎng)絡計劃技術的項目管理軟件的功能將更加強大與完善，為未來項目的開展提供更大的幫助。

通過上文上文的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)絡計劃技術與工程管理已經(jīng)密不可分， 網(wǎng)絡計劃技術的應用價值已遠遠超過了它誕生時對其價值的認識。另外，在社會不斷進步中，網(wǎng)絡計劃技術的理論精髓可能長期不變，而在實踐中的應用價值卻是需要隨著網(wǎng)絡計劃技術本身在實踐中的不斷深化才能不斷地發(fā)展與完善的。

參考文獻

[1]中國建筑學會建筑統(tǒng)籌管理分會.工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程教程[M].北京: 中國建筑工業(yè)出版社， 2000.

[2]徐莉，賴一飛，程鴻群.項目管理[M].武漢：武漢大學出版社，2002.

[3]林茂光，王建宇，吳忠平.工程項目管理中的網(wǎng)絡計劃技術應用[J].廣州：國外建材科技，2007， 28 (6).

工程項目計劃管理范文第4篇

關鍵詞：建筑工程；項目管理；集成化；管理模式

目前的建筑領域發(fā)展態(tài)勢不可抵擋，相關工程的規(guī)模也是越來越大。這就要求對其管理的能力有所提高，這也就是的我們更加清楚一點，我們需要順應發(fā)展趨勢，了解建筑工程的發(fā)展道路。只有這樣，才能強大建筑工程項目行業(yè)。

1建筑工程項目中管理集成化的主要內容

2.1項目進展階段的集成――項目全壽命期管理

全壽命期是指建設工程項目的決策和項目的建設實施以及其維護運行三個過程。一般全壽命期的管理是將這三個在過去相對分離的過程通過集成的思維全方位的角度進行合成。通常是在目標、組織和手段這三個方面進行。構建一個集成化的系統(tǒng)包括建設工程項目策劃的決定，它的實施以及運行和維護。這種集成化的思路可以將項目的性能進行提高加強，同時達到全壽命周期目的。

項目全壽命期管理的主要內容：

（1）目標系統(tǒng)。指在建設工程項目全壽命期的目標。包括基本目標和其他目標。基本目標就是建設目標（施工質量、時間、投資）和運行工程項目需要支出部分的目標，比如服務的質量和運行項目的開銷等。其他目標有諸多小類，包括建設工程項目的獲利方滿意度；建設損耗對環(huán)境和自然資源的破壞和消耗程度；所在地建設可持續(xù)發(fā)展性。總而言之，在其全壽命期的目標系統(tǒng)要關注整體，把功能、支出成本、耗時以及整體環(huán)境各方面因素相結合。保證全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。

（ 2 ）組織系統(tǒng)。建設項目全壽命周期管理組織體系，不但包括主要參與方項目全壽命期管理組織的所有融合，同時也還有參與建設工程項目業(yè)主和相關方面的關系。前一方面應當考慮的因素有：①項目的規(guī)劃以及決議，運行維護等不同的過程。以及以上各個過程之間的管理界面是否協(xié)調。而后一方面者應考慮從傳統(tǒng)意義上的建筑工程單位間合作方式向靈活的合作模式發(fā)展。項目負責人作為靈活合作的盟主，與其他合作成員員之間應當相互信任，把以信任作為最基本的原則，而簽訂的合同作為具有法律效應的依據(jù)。以信息技術為基礎，從而達到組織集成的目的。建設項目合作成員的共同目標是項目增值，這個目標實現(xiàn)了，各方的利益甚至是最大的利益也就達到了。

（ 3 ）信息系統(tǒng)。這是一個對建設項目工程全壽命期集成化進行管理的系統(tǒng)。信息系統(tǒng)使項目的計劃決議、項目的實行以及項目的運行和維護過程中的各成員能夠一起了解信息和動態(tài)。也就是為成員提供了虛擬的交流平臺。信息系統(tǒng)是一個借助計算機并利用信息處理相關技術，項目全壽命期這段時間里處理信息，為建設工程項目成員提供服務，幫助他們進行計劃和決議。其中項目主要負責人應該在項目的全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的中流砥柱。

2.2項目管理目標的集成――項目全要素成本管理

（ 1 ）項目工期成本。在建設工程項目中，實施建造的支出包括直接的支出成本以及間接支出成本。前者與工期的長度成反比而后者相反。在分析建設工程項目的總體建設成本期間需要加入其他因素，如工作時間的改變引起的損耗和收益。其中包含效益的增加值和經(jīng)濟的時間價值等。但是建設工程項目實施的進度不同，他們對應的施工時間和投入也就會變化。要想掌控住投入的資金，就需要相關人員設定多種工期安排方案，并從中挑選建設工程項目投入相對最低的那一個。

（ 2 ）工程項目質量成本。工程項目質量成本即在設計工程項目，到施工再到使用著一系列過程中要符合之前擬定的要求需要投入的資金加上再沒有完成規(guī)定的要求而損失的費用。包含有控制投入、損耗投入和特殊狀況下的外部質量投入。

（ 3）項目的社會成本。經(jīng)濟全球化態(tài)勢已經(jīng)愈演愈烈，跨國公司也是日益增多。這些對世界的影響也逐漸加大。企業(yè)社會責任運動逐漸發(fā)展成為一個國際趨勢。企業(yè)社會責任，是指企業(yè)在獲得利潤，維護他們股東利益時，也要擔當起對相關人員如員工業(yè)主等更大范圍的社會責任。要擔起社會責任，那要投入的建設工程項目資金就會增加。雖然這些投入在工程量報表中顯示，但是一般在建設工程項目的招標表單中體現(xiàn)一些。提到了社會成本，就要引起項目承包的公司注意，在提供價位時應當要依據(jù)其文件加入射虎成本的考慮再給出合理價格。

2.3項目組織管理體系的集成――全面綜合管理

全面綜合管理是指企業(yè)在相關行業(yè)領域中重點考慮質量，環(huán)境，行業(yè)安全和健康，以全面質量管理為基準，參照國際管理標準，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000環(huán)境管理體系， OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系和卓越績效管理原則，通過建立綜合管理體系，完善綜合管理，達到客戶滿意，使員工以及有關成員獲得利益進而實現(xiàn)長期發(fā)展的方式。

3企業(yè)應對建設工程項目管理集成化的策略

3.1項目管理中實行定量管理

由于項目管理模式趨于信息模式，使得項目管理的方法和發(fā)展形成了集成化管理的形式。為了進一步使建設工程項目管理在量上得以確定，并且有科學依據(jù)，在其管理中才開始進行定量。并且建立對應的數(shù)據(jù)庫以便管理數(shù)據(jù)、儲備相關的信息。利用這些信息，可以對給管理方式的運行提供相對準確的數(shù)據(jù)，也能夠為工程項目的發(fā)展提供參考依據(jù)。

3.2規(guī)劃并統(tǒng)一項目新型管理平臺

因為在建設工程項目管理中，集成，信息化等管理形式的產(chǎn)生，為諸多部門提供軟件支持，這些部門利用軟件對建設工程項目進行管理和工程的安排。要獲得最佳效果，就需要將建設工程項目的管理軟件綜合起來，各部門信息相結合處理，采用統(tǒng)一的接口進出系統(tǒng)。采用這種處理方式，確保信息的整體完整一致。同時也使得負責人和相關人員更加方便快捷的了解建設工程項目進度。

3.3在建筑工程項目管理中實行全壽命期管理方式

在適當?shù)捻椖抗芾淼臈l件下，可以考慮重新組合或是相互合作的方式承包建設工程。如果有可能還可以加大承包范圍。在中國建筑工程項目管理工程設計中，企業(yè)的工程設計在實際實施中已經(jīng)展現(xiàn)出了成效。有過競爭力更加強的話，能夠供給創(chuàng)新建設工程項目更好的途徑，在其中對相關單位進行多位一體的方式管控。同時為業(yè)主提供幫助，以及解決建設工程上遇到的問題等服務

3.4在項目管理中實行綜合管理和整治

傳統(tǒng)的管理模式通常是施工項目目標梯度管理，這種方式阻礙了建設工程項目管理方法的改進思維，導致現(xiàn)在中國的相關工作還沒有出現(xiàn)一種合乎現(xiàn)狀的科學的管理方案。因此，在項目管理工作中應當進行整體管理方式，成立一種能夠對企業(yè)額度進行確定的系統(tǒng)，將建設工程的投標價與建設組織規(guī)劃相結合，從而形成全方位的投入管理。這樣在管理中各方才能夠重視工程質量和安全健康。

總而言之，建設工程項目管理的整合，雖然能夠保持不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，但是還是不夠的，我們需要不斷完善的項目管理和創(chuàng)新管理和新模式并付諸實踐為建設項目的綜合管理做出更大貢獻。

參考文獻：

[1]劉伊生.工程項目管理呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化發(fā)展趨勢 [J]. 建筑. 2012. （03）.

工程項目計劃管理范文第5篇

關鍵詞:通信工程；集成化；項目

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

1.1通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點，應用系統(tǒng)

工程原理，綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系，項目各參與方的協(xié)調和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面

（1）項目本身是個非常復雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。

（2）項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

（3）項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系（見圖1-1），一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協(xié)調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織，全面實現(xiàn)業(yè)主的要求，達到令業(yè)主滿意的最終目的。

1.2通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

（1）通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn)，使業(yè)

主的需求得到最大限度的滿足。

（2）通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項目執(zhí)行的效率，同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。

在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結構和管理水平。

圖1-1管理系統(tǒng)三維圖

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖2-1

所示的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)

調，項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃，導致了更多所謂的突發(fā)事件，這種惡性循環(huán)作用如圖2-1中的粗線構成的環(huán)路所示。

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。

要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

圖2-1工程項目管理中的“舍本逐末”現(xiàn)象

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規(guī)模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（1）各種工通信程項目都是一個統(tǒng)一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯(lián)系和合作。

（2）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產(chǎn)等相互聯(lián)系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（3）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業(yè)主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質量的優(yōu)化是業(yè)主和各參與方共同關心的問題。

（4）傳統(tǒng)的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協(xié)作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調

各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優(yōu)化。

（5）信息技術高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和

交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

集成理論是一種新型管理模式，與傳統(tǒng)的管理理論相比，集成理論在研究、處理問題的方法上有很大不同。傳統(tǒng)的管理重視勞動分工與專業(yè)化，技術與管理的界限分明；集成理論則重視系統(tǒng)的集成，如信息、技術、管理與人才的集成等。傳統(tǒng)的管理著重研究組織內部人力、物料、技術等各項資源的合理配置和有效利用；集成理論則不單對組織內部各類資源，還注重把組織內部條件與外部環(huán)境結合起來，對外部可用資源也進行有效地利用。傳統(tǒng)的管理方法重物流、輕信息，重過程分解、輕系統(tǒng)優(yōu)化，而集成理論則正好彌補了這些缺陷。

通信工程項目集成化管理的基本思想正是將集成的理念和通信工程項目管理的實踐相結合，從通信工程項目的全局出發(fā)對通信工程項目的實施的全過程進行科學，系統(tǒng)的管理克服傳統(tǒng)的通信工程項目管理的缺陷而提出的一種新型的通信工程項目管理模式。