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建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；EPC總承包；成本管理

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

EPC總承包是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement)和施工（Construction）總承包，是指從事工程總承包的企業(yè)受發(fā)包單位的委托，按照雙方簽訂合同的約定，將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包企業(yè)。在EPC的模式中，設(shè)計(jì)不僅僅包括具體的施工設(shè)計(jì)內(nèi)容，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體的工作安排；采購也并非單指一般的建筑設(shè)備材料采購，也指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；施工其內(nèi)容也包括施工、安裝、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等。我國當(dāng)前設(shè)計(jì)單位采用較多的一種工程總承包方式。

20世紀(jì)70年代，為了緩解設(shè)計(jì)和施工相分離帶來的矛盾，出現(xiàn)了施工管理承包模式。而EPC總承包方式就是按照合同的約定完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料等的采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，使之達(dá)到對建設(shè)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本全面協(xié)調(diào)，最終完成合同約定的內(nèi)容。

EPC模式的主要的優(yōu)點(diǎn)是具有“單一明確的責(zé)任制”，責(zé)任明確，容易追究。大大減少降低了業(yè)主與參與各方的組織協(xié)調(diào)的工作量，有利于縮短工程項(xiàng)目的工期，使得建設(shè)項(xiàng)目可以較早的投入使用，方便業(yè)主提前掌握建設(shè)工程的工程總造價(jià)。但是除了優(yōu)點(diǎn)之外還有存在缺點(diǎn)：由于沒有進(jìn)行設(shè)計(jì)就招標(biāo)，業(yè)主對建設(shè)項(xiàng)目工作范圍的準(zhǔn)確界定難度加大，合同雙方對項(xiàng)目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)糾紛。EPC總承包前期的投標(biāo)或議標(biāo)費(fèi)用較大，合同責(zé)任增大，因此在EPC總承包形式下成本管理從工程招投標(biāo)開始直至項(xiàng)目竣工結(jié)算完成，范圍廣、責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)較大，是項(xiàng)目管理的一個核心內(nèi)容，要做好以下幾點(diǎn)：

1. 管理組織的機(jī)構(gòu)的要求

1.1 成本管理計(jì)劃管理人員的組織機(jī)構(gòu)的建立，需要結(jié)合EPC總承包形式的特點(diǎn)進(jìn)行，成本管理人員的知識面要寬、基本專業(yè)技能要強(qiáng)，既要求有設(shè)計(jì)和施工方面的知識技能，又要求有設(shè)備材料采購的數(shù)量方面的知識，結(jié)合一定的管理知識對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理。

1.2 在項(xiàng)目經(jīng)理之下設(shè)有設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理和施工經(jīng)理，各管理經(jīng)理對本方面的成本負(fù)責(zé)，并建立一套健全的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行成本計(jì)劃、控制、核算和分析，使項(xiàng)目在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及早的發(fā)現(xiàn)，并及早對問題做出決策。

1.3 加強(qiáng)成本管理各部門的協(xié)調(diào)和溝通，不僅包括內(nèi)部人員的溝通協(xié)作，更應(yīng)加強(qiáng)部門之間的協(xié)調(diào)。

2. 成本計(jì)劃的編制原則

可以分為以下幾個方面，在項(xiàng)目實(shí)施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進(jìn)行編制，因?yàn)椴煌膶?shí)施方案會引起項(xiàng)目成本的差異，成本計(jì)劃的編制是成本預(yù)控的重要手段。

2.1 成本計(jì)劃數(shù)量目標(biāo)，按人工、材料、機(jī)械等各個生產(chǎn)要素編制成本指標(biāo)，按照分部匯總的各單位工程（或子項(xiàng)目）編制的成本指標(biāo)，按照子項(xiàng)匯總的工程項(xiàng)目總成本指標(biāo)。

2.2 成本計(jì)劃質(zhì)量指標(biāo)，進(jìn)行與設(shè)計(jì)預(yù)算總成本相比較的設(shè)計(jì)預(yù)算成本計(jì)劃降低率，與責(zé)任目標(biāo)成本相比較的責(zé)任目標(biāo)成本的編制。

2.3 成本計(jì)劃效益指標(biāo)，編制設(shè)計(jì)預(yù)算總成本與計(jì)劃總成本相比較的設(shè)計(jì)預(yù)算成本計(jì)劃降低額，以及責(zé)任目標(biāo)總成本與計(jì)劃總成本相比較的責(zé)任目標(biāo)成本計(jì)劃降低額。

2.4 研究圖紙和工程量清單，按工程量清單可列出單位工程計(jì)劃成本匯總，對工作范圍和工作內(nèi)容進(jìn)行明確。

3. 成本控制

EPC 項(xiàng)目成本控制要對整個影響成本的各種因素加強(qiáng)監(jiān)控和管理，并采取各種有效的措施進(jìn)行事先控制、事中控制、過程控制和事后控制，將項(xiàng)目實(shí)施過程中實(shí)際的各項(xiàng)費(fèi)用和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃的范圍內(nèi)，盡可能消除損失浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生。

3.1 按照計(jì)劃成本目標(biāo)值控制生產(chǎn)要素的采購成本，做好材料與設(shè)備等的進(jìn)場數(shù)量和質(zhì)量。

3.2 控制生產(chǎn)要素的利用和消耗定額，如任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料、驗(yàn)工報(bào)告審核等。同時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識應(yīng)對不可預(yù)見的成本風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測，如工程索賠、工程變更等。

3.3 增強(qiáng)成本管理人員的成本意識和成本管理能力，通過使之有效的施工成本管理責(zé)任制和激勵機(jī)制。

4. 成本核算

成本核算的內(nèi)容主要有對規(guī)定范圍內(nèi)的成本內(nèi)容進(jìn)行歸集和統(tǒng)計(jì)，得出項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)生額。堅(jiān)持“三同步”原則，即堅(jiān)持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)和實(shí)際成本歸集相統(tǒng)一的原則，根據(jù)成本核算的對象不同采用相對應(yīng)的方法計(jì)算出總成本和單位成本。加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算是企業(yè)成本管理行之有效的方法，通過成本核算與建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)成本界定的范圍保持一致，做到整個建設(shè)項(xiàng)目成本在可控范圍。

5. 施工成本分析

施工成本分析是在成本形成過程中，對影響建設(shè)項(xiàng)目成本變動的主要因素如：市場經(jīng)濟(jì)對成本的影響和內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營管理對建設(shè)項(xiàng)目造成的影響等進(jìn)行對比評價(jià)和總結(jié)分析，并且貫穿于施工成本管理的全過程，利用建設(shè)項(xiàng)目施工進(jìn)度的成本核算資料，與計(jì)劃成本、計(jì)劃價(jià)格、預(yù)算成本等進(jìn)行比較，分析實(shí)際成本隨著進(jìn)度的變化情況，同時(shí)通過分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地分析對比成本變動原因，深入研究成本變動的規(guī)律，以便對成本進(jìn)行有效地管理。可以通過成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計(jì)算法和比率法等對成本進(jìn)行系統(tǒng)的分析達(dá)到對整個項(xiàng)目的成本管理。

6. 施工成本考核

成本考核是指在建設(shè)項(xiàng)目完成后，對項(xiàng)目成本形成的各個影響者與責(zé)任人，按照項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將實(shí)際成本與計(jì)劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定建設(shè)項(xiàng)目成本計(jì)劃完成情況以及各個責(zé)任人的業(yè)績，以及以控制過程考核為重點(diǎn)與進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)相結(jié)合，并以此為依據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到優(yōu)者獎勵，賞罰分明，積極有效地調(diào)動每一名職工在各自的成本管理崗位上完成目標(biāo)成本管理的積極性，更進(jìn)一步降低施工項(xiàng)目成本和增加項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)積累，主要的考核內(nèi)容包括：

計(jì)劃目標(biāo)成本完成情況考核

成本管理工作業(yè)績考核。

只要總承包企業(yè)能正確的行使自己的權(quán)利，履行自己的工作職責(zé)，發(fā)揮好自身的組織協(xié)調(diào)能力和管理能力，并采用一定先進(jìn)的管理方法，一定能在EPC模式下更好的完成成本控制工作。

參考文獻(xiàn)：

[1] 何伯森. 國際工程承包[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007

[2] 全國監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材委員會編寫.工程建設(shè)進(jìn)度控制. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009

建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目管理范文第2篇

關(guān)鍵詞： 工程總承包 工程建設(shè)項(xiàng)目 組織管理措施

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

工程總承包和工程項(xiàng)目管理是是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求，積極開拓國際市場，帶動我國技術(shù)及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包是實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。

1.建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的組織模式

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的組織模式：1）業(yè)主方把建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式進(jìn)行工程項(xiàng)目總承包；2）建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。3）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過程或若干階段的承包。4）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)；工程總承包企業(yè)將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。5）建筑工程項(xiàng)目總承包有多種方式，如設(shè)計(jì)-施工總承包和設(shè)計(jì)采購施工總承包。設(shè)計(jì)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)采購施工總承包是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)采購施工總承包雖然已在我國一些工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用，但實(shí)施工程總承包還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

工程總承包經(jīng)過多年發(fā)展，在我國從無到有，取得了很好的效果，積累了一定經(jīng)驗(yàn)。但總承包模式在我國的推廣面還不大，絕大多數(shù)施工企業(yè)不具備完善的總承包管理體制和完整的項(xiàng)目管理體系，在咨詢設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、技術(shù)支持、大型設(shè)備施工、合約管理、專業(yè)施工協(xié)調(diào)以及相應(yīng)的資金運(yùn)作和融資等關(guān)鍵能力方面，與國際工程總承包商相比還有一些差距。但工程總承包模式反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求、必將得到業(yè)主和市場的認(rèn)同，將成為未來市場的一種重要的承包模式。工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場，如何培育總承包企業(yè)將成為建筑施工企業(yè)面臨的重要選擇。

2.建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的管理措施

針對總承包市場的現(xiàn)狀，我們必須努力作好總承包，完善總承包管理體制，必須采取一些對策和措施：1）完善開展工程總承包的幾大功能，從設(shè)計(jì)院和從施工企業(yè)發(fā)展成為工程總承包企業(yè)的途徑是不同的，施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)需要加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)功能和融資功能建設(shè)。

2．1咨詢服務(wù)

工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會。

2．2設(shè)計(jì)

如果沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的。施工企業(yè)增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)功能可以通過修改其組織結(jié)構(gòu)，增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)部門來實(shí)現(xiàn).

2．3 融資功能

開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。1）解決這個問題一方面需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。2)建立健全適應(yīng)工程總承包的管理體制,我國絕大多數(shù)施工企業(yè)在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等方面都不能滿足工程總承包的要求。所以，施工企業(yè)一是要建立完善的工程總承包組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對接市場的運(yùn)行機(jī)制，二是要建立完整的項(xiàng)目管理體系，工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等方面都要健全并形成體系。3）完善基礎(chǔ)工作，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。只有很高的標(biāo)準(zhǔn)化水平，才能保證企業(yè)高層能夠?qū)艽蟮墓芾矸冗M(jìn)行有效監(jiān)控。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競爭力的體現(xiàn)，這是施工企業(yè)開展工程總承包的必然選擇。4）完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，提高計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，工程總承包要求企業(yè)對于信息的收集、處理、應(yīng)用的速度和廣度大大加快，采用先進(jìn)、實(shí)用和系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行總包管理是一項(xiàng)基本舉措。5）完善人力資源管理體系，培育高素質(zhì)的工程項(xiàng)目管理人才?？偝邪髽I(yè)要完善人力資源管理體系，建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)制度，并形成長期性、根本性的解決人才的制度。

3．結(jié)束語開展工程總承包時(shí)還應(yīng)重視工程總承包方式的選擇，就絕大多數(shù)施工企業(yè)來說，一開始還是先選擇施工總承包較為穩(wěn)妥。工程總承包相對來說，應(yīng)用較少，成功案例也有一些。如何培育總承包能力，尚需進(jìn)一步摸索、研究、總結(jié)分析，真正探索出一條適合我們自己管理模式的發(fā)展之路，推動我國工程總承包的健康發(fā)展，為我國工程建設(shè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》宣貫教材

北京圖書館出版社 何國瑞主編

建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目管理承包 工程總承包 代建制 PMC

一、 工程項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目管理指在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的活動，工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理在工程建設(shè)上的具體應(yīng)用。

現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)50年代，近70年以來，各種新科技新理念發(fā)展迅速，特別是現(xiàn)代信息技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)）對社會環(huán)境的巨大沖擊和深刻影響，使得項(xiàng)目管理實(shí)踐可以從深度及廣度上對項(xiàng)目進(jìn)行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設(shè)項(xiàng)目的參與方因管理深度和廣度的加強(qiáng)，引起了責(zé)、權(quán)、利的變化及細(xì)分，使得對項(xiàng)目的啟動、策劃、組織實(shí)施、控制和收尾的管理復(fù)雜化。與此相較，主流項(xiàng)目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項(xiàng)目管理實(shí)踐差距日顯。

本文討論的工程項(xiàng)目管理承包，具體是指工程項(xiàng)目企業(yè)受到建設(shè)方委托，按照合同約定，代表建設(shè)方對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)，這里的工程項(xiàng)目企業(yè)是指具備項(xiàng)目管理能力的企業(yè)，包括咨詢管理企業(yè)（具備代建資質(zhì)或監(jiān)理資質(zhì)）、工程施工企業(yè)等。

建設(shè)方由于是項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，從而具有對工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方式的決定權(quán)，也在相當(dāng)程度上具有對其他各個項(xiàng)目參與方的選擇權(quán)。當(dāng)建設(shè)方?jīng)Q定使用工程項(xiàng)目管理承包這種項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方式時(shí)，也就引入了有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的概念。

二、 工程項(xiàng)目管理承包的定位

國家規(guī)定的建設(shè)工程五方責(zé)任主體為：建設(shè)方、勘察方、設(shè)計(jì)方、施工方以及監(jiān)理方，而安全質(zhì)量監(jiān)督站行使對五方責(zé)任主體的政府監(jiān)督功能。

五方責(zé)任主體定位不展開詳述，但要強(qiáng)調(diào)的一下是其中的監(jiān)理方。

監(jiān)理方屬于工程項(xiàng)目管理承包的范疇，是國家強(qiáng)制規(guī)定的“項(xiàng)目管理承包方”。在規(guī)范“GB50319—2000 建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”1.0.5條款中強(qiáng)調(diào)“監(jiān)理單位應(yīng)公正獨(dú)立自主地開展監(jiān)理工作，維護(hù)建設(shè)單位和承包單位的合法權(quán)益”，但是由于監(jiān)理方是和建設(shè)方簽訂的監(jiān)理服務(wù)合同，服務(wù)于建設(shè)方是第一位的，所以在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，監(jiān)理方始終扮演著建設(shè)方代言人的角色。

除了監(jiān)理方外，其他存在于項(xiàng)目管理實(shí)踐中各種名目的工程項(xiàng)目管理承包方并不在國家規(guī)定的五方責(zé)任主體內(nèi)，相較監(jiān)理方的權(quán)力和作用，因其項(xiàng)目融資或技術(shù)支持的角色介入了項(xiàng)目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。

本文重點(diǎn)探討的就是這些工程項(xiàng)目管理承包方的項(xiàng)目管理。

三、 工程項(xiàng)目管理承包的基本特征及具體內(nèi)容

首先，工程項(xiàng)目管理承包是一種咨詢服務(wù)，其在項(xiàng)目中行使的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)受到建設(shè)方的限制，是管理工作。

其次，工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)原則上不直接參與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助建設(shè)方與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設(shè)方委托監(jiān)督合同的履行。

在國際上，工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)可稱為：

- 項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服務(wù)承包商（Management Services Contractor）

而國內(nèi)的工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)，稱為代建單位、項(xiàng)目管理單位以及前文提到的監(jiān)理單位。

下圖是工程項(xiàng)目管理承包內(nèi)容的基本框架：

工程項(xiàng)目管理承包的主要方式根據(jù)其服務(wù)范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)，也有階段性的項(xiàng)目管理服務(wù)；既有咨詢服務(wù)性質(zhì)的項(xiàng)目管理，也有責(zé)任更大具有一定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目管理承包。

工程項(xiàng)目管理承包的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由建設(shè)方與工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)在合同中約定，比如：

- 代表建設(shè)方全面管理項(xiàng)目，則約定高風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)方案；

- 作為建設(shè)方的延伸機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理，則約定中度風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)方案；

- 代替建設(shè)方監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展，并向建設(shè)方及時(shí)報(bào)告問題，則約定低風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)方案。

項(xiàng)目管理承包有以下幾種基本方式，在進(jìn)行具體項(xiàng)目管理承包實(shí)踐時(shí)，可以根據(jù)合同約定對某一方式內(nèi)容進(jìn)行增減。

全過程全方位的項(xiàng)目管理主要有以下幾種方式：

- 項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

- 項(xiàng)目管理承包（PMC）

- 一體化的項(xiàng)目管理組（IPMT）

- 代建制

階段性的項(xiàng)目管理服務(wù)很多，常見的有：機(jī)會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標(biāo)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等。

階段內(nèi)容就不再展開詳述，工程監(jiān)理的內(nèi)容也一并略過，下面重點(diǎn)介紹全過程全方位的項(xiàng)目管理。

四、 工程項(xiàng)目管理承包的主要模式

（1）項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）主要內(nèi)容：首先，在項(xiàng)目決策階段，為建設(shè)方提供機(jī)會研究、可行性研究、項(xiàng)目定義等；其次，在項(xiàng)目實(shí)施階段，提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。

在PM的條件下，建設(shè)方的主要職責(zé)：

- 與PM簽訂項(xiàng)目管理服務(wù)合同，并明確授權(quán)；

- 與工程承包商簽訂合同；

- 報(bào)批和審批有關(guān)文件；

- 籌措項(xiàng)目資金，支付項(xiàng)目管理費(fèi)用和工程價(jià)款；

- 監(jiān)督和驗(yàn)收等。

（2）項(xiàng)目管理承包（PMC）

從上面的關(guān)系結(jié)構(gòu)圖可以看出，建設(shè)方給予PMC更大的授權(quán)，PM扮演是輔助建設(shè)方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。

項(xiàng)目管理承包（PMC）的主要內(nèi)容：首先，PMC是建設(shè)方的延伸，并與建設(shè)方充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；其次，完成投資估算，負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，為建設(shè)方融資提供支持；再次，負(fù)責(zé)組織工程的承發(fā)包工作；最后，在項(xiàng)目執(zhí)行階段，通過工程承包合同對詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行管理，也包括試運(yùn)行的管理。

在PMC的條件下，建設(shè)方的主要責(zé)任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進(jìn)行授權(quán)，因此，PMC方須具備：精通項(xiàng)目管理的專家，豐富的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的完善的管理手段和體系，充足可供調(diào)用的各種資源，其中最重要的是技術(shù)資源。

在PMC模式中，建設(shè)方聘請項(xiàng)目管理承包企業(yè)作為建設(shè)方代表，把自己的責(zé)、權(quán)、利幾乎全部轉(zhuǎn)移到PMC方，建設(shè)方只保留對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策的權(quán)利，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商PMC方來進(jìn)行。

在PMC模式中，建設(shè)方、項(xiàng)目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構(gòu)成一定的關(guān)系，其中，建設(shè)方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項(xiàng)目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關(guān)系，項(xiàng)目管理承包方只是代表建設(shè)方來管理和監(jiān)督施工承包方的工作。

（3）一體化的項(xiàng)目管理組承包（IPMT）

從上面的關(guān)系結(jié)構(gòu)圖可以看出，IPMT就是建設(shè)方和項(xiàng)目承包方（PM方）組成聯(lián)合體，在這種結(jié)構(gòu)中，建設(shè)方和項(xiàng)目承包方（PM方）處于相對平等的關(guān)系，其背景在于項(xiàng)目承包商在項(xiàng)目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術(shù)的控制手段。

IPMT的工作內(nèi)容和職責(zé)由合同確定，不同項(xiàng)目有不同的要求；IPMT作為聯(lián)合管理組，在IPMT中進(jìn)行決策，建設(shè)方代表決策權(quán)相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。

（4）代建制

代建制和工程監(jiān)理制度一樣是國內(nèi)特有的，不是國際通行的項(xiàng)目管理承包模式。

代建制最早出現(xiàn)在政府投資項(xiàng)目，特別是公益性項(xiàng)目。針對財(cái)政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目法人缺位，建設(shè)項(xiàng)目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，通過招標(biāo)和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些具有實(shí)力和工程管理能力的專業(yè)公司實(shí)施建設(shè)，而建設(shè)方則不從事具體項(xiàng)目建設(shè)管理工作，建設(shè)方與項(xiàng)目承包商通過管理服務(wù)合同來明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。

2001年上海市率先在政府投資項(xiàng)目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》和相關(guān)法律、法規(guī)制定了政府投資項(xiàng)目實(shí)施代建制暫行規(guī)定，并首先在省級非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目中試行。

政府投資綜合管理部門負(fù)責(zé)代建制的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、綜合監(jiān)管工作。財(cái)政、審計(jì)部門對代建制項(xiàng)目的財(cái)務(wù)活動實(shí)施財(cái)政管理和監(jiān)督，省級其它有關(guān)行政主管部門按照各自職責(zé)監(jiān)督管理，代建單位負(fù)責(zé)代建項(xiàng)目建設(shè)。

代建制實(shí)行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項(xiàng)目代建合同》，在滿足項(xiàng)目功能的前提下，確定項(xiàng)目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求。

五、 工程項(xiàng)目管理承包的國內(nèi)現(xiàn)狀

早在1985年，華東勘測設(shè)計(jì)研究院，作為當(dāng)時(shí)全國第一批12家工程建設(shè)總承包試點(diǎn)單位之一，以設(shè)計(jì)單位牽頭，組織施工單位、設(shè)備供應(yīng)等單位，成功實(shí)施國內(nèi)水電系統(tǒng)中首個總承包項(xiàng)目 — 浙江石塘水電站（裝機(jī)容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質(zhì)量，并節(jié)省了投資，得到國家計(jì)委的好評，這里的“工程建設(shè)總承包”可以理解為上文提到的項(xiàng)目管理承包（PMC）的擴(kuò)展形式。2010年10月，華東勘測設(shè)計(jì)研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設(shè)計(jì)和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設(shè)計(jì)研究院近年來承接的規(guī)模最大、難度最高的工程總承包項(xiàng)目。

在上海水務(wù)系統(tǒng)，每年投資額為80億元，所有的政府投資項(xiàng)目都通過競爭性招標(biāo)，選擇工程管理公司進(jìn)行代建管理。而浙江省已在浙江美術(shù)館，省委黨校搬遷，省人大政協(xié)辦公大樓等重點(diǎn)工程中實(shí)施代建制。

六、 工程項(xiàng)目管理承包的國內(nèi)發(fā)展趨勢

國際、國內(nèi)工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)表明，工程建設(shè)實(shí)行工程項(xiàng)目管理承包是改善基本建設(shè)管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設(shè)體制改革的發(fā)展方向。目前國內(nèi)有部分行業(yè)，尤其是石化行業(yè)，按國際慣例采用了工程項(xiàng)目管理承包進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，并已經(jīng)取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

普通項(xiàng)目管理是由建設(shè)方組織管理班子，根據(jù)建設(shè)程序組織各有關(guān)單位開展工作，建設(shè)方一般指派建設(shè)方代表與勘察方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方及施工方聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。其優(yōu)點(diǎn)是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規(guī)依據(jù)的支持，各方都對有關(guān)程序熟悉，運(yùn)作方便。但缺點(diǎn)是：建設(shè)方管理費(fèi)較高，項(xiàng)目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。

工程項(xiàng)目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業(yè)單位干專業(yè)的事，由專業(yè)人員完成專業(yè)工作，同時(shí)避免了建設(shè)方項(xiàng)目管理班子從設(shè)立至解散帶來的成本及管理上的問題。

前文詳述了國際上通行的工程項(xiàng)目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內(nèi)特有的代建制，因國情不同，國內(nèi)并沒有項(xiàng)目實(shí)施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現(xiàn)了具有中國特色的“工程總承包”、“項(xiàng)目管理”，這里筆者要提醒的是，國內(nèi)的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關(guān)國際EPC模式內(nèi)容就不展開討論。同樣，國內(nèi)的“項(xiàng)目管理”模式是介于監(jiān)理方和PM方間一種工程項(xiàng)目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。

國內(nèi)的工程總承包模式是指項(xiàng)目管理商受建設(shè)方委托，承擔(dān)工程建設(shè)項(xiàng)目管理、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工投產(chǎn)全過程承包服務(wù)，并且與建設(shè)方共同承擔(dān)工程建設(shè)期的投資風(fēng)險(xiǎn)。

國內(nèi)的項(xiàng)目管理模式是指項(xiàng)目管理商受建設(shè)方委托，代建設(shè)方進(jìn)行工程建設(shè)項(xiàng)目管理、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工投產(chǎn)全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，但在項(xiàng)目建設(shè)全過程中不承擔(dān)項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。

上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設(shè)模式。

工程項(xiàng)目管理承包最大優(yōu)勢是：

1、充分利用工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)在人才、技術(shù)、管理和經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢，為建設(shè)方提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，以達(dá)到最佳的投資效益。

2、利用工程項(xiàng)目管理承包企業(yè)專門從事工程建設(shè)項(xiàng)目管理隊(duì)伍，使建設(shè)方不需要再招兵買馬來籌建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，避免建設(shè)方的臨時(shí)聘用人員太多，減少了用人的風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化的隊(duì)伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時(shí)，節(jié)省了管理費(fèi)用與開支。

3、如果采用工程項(xiàng)目管理承包中的工程總承包進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，工程總承包方將與建設(shè)方共同承擔(dān)建設(shè)期的投資風(fēng)險(xiǎn)，從而降低了建設(shè)方在建設(shè)期的投資風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，建設(shè)方應(yīng)選擇有總承包資質(zhì)、履約能力和實(shí)力，市場商譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔(dān)比自己組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作更大的投資風(fēng)險(xiǎn)。

建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目管理范文第4篇

關(guān)健詞：總包；轉(zhuǎn)包;分包；勞務(wù)分包；工程；施工。

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： 建設(shè)工程項(xiàng)目管理過程中，經(jīng)常遇到發(fā)包承包、轉(zhuǎn)包與分包的問題。正確處理發(fā)包承包與分包的關(guān)系，拒絕轉(zhuǎn)包、禁止違法分包，是項(xiàng)目管理工作的重要工作之一，僅此問題本文略表淺談。一、發(fā)包承包與分包轉(zhuǎn)包的概念及相關(guān)法律規(guī)定 要理清發(fā)包承包與分包轉(zhuǎn)包的關(guān)系，首先要搞清楚什么是發(fā)包承包、分包和轉(zhuǎn)包。

建設(shè)工程發(fā)包，通常是指建設(shè)單位將建設(shè)工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工等任務(wù)的全部或部分通過招標(biāo)投標(biāo)或其他方式，交付給具有從事建設(shè)活動法定從業(yè)資格的單位完成，并按合同支報(bào)酬的行為?？偝邪鼏挝豢梢园凑辗梢?guī)定和合同約定將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有資質(zhì)條件的分包單位。

建設(shè)單位承包，簡單地解釋就是打包承接，是指具有從事建設(shè)活動法定從業(yè)資格的單位，通過投標(biāo)或其他方式，承攬建設(shè)工程業(yè)務(wù)，進(jìn)行工程建設(shè)，并按約定取得報(bào)酬的行為。建設(shè)工程的發(fā)包與承包應(yīng)當(dāng)簽訂書面，《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令九屆第15號）“第二百七十條 建設(shè)工程合同應(yīng)當(dāng)采用書面形式?！薄暗诙倨呤l 發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可以分別與勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人訂立勘察、設(shè)計(jì)、施工承包合同。發(fā)包人不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包人完成的建設(shè)工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人?！?/p>

轉(zhuǎn)包，所謂轉(zhuǎn)包是指承包單位承包建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或者將其全部建設(shè)工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為，《中華人民共和國建筑法》“第二十八條 禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人”。

（4）分包，也稱分承包，是是指建筑業(yè)企業(yè)將其所承包的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動?！吨腥A人民共和國建筑法》允許分包，分包必須依法進(jìn)行，禁止違法分包，房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。 建設(shè)部令第159號《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確提出：建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。取得施工總承包資質(zhì)的企業(yè)，可以承接施工總承包工程。施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)復(fù)雜的大型工程，如涉及鋼結(jié)構(gòu)、玻璃幕墻、消防、精裝修、園林綠化等專業(yè)工程的，總承包單位也具有相應(yīng)的施工資質(zhì)，但往往是業(yè)主要把這些專業(yè)工程委托給專業(yè)的施工單位，由總承包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分包的關(guān)系，對業(yè)主負(fù)責(zé)。

二、總包和分包的區(qū)別

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”分承包單位根據(jù)分包工作內(nèi)容分為專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包?？偘c分包都是作為承包人為工程建設(shè)提供服務(wù)，這是二者的共同點(diǎn)。而更多地表現(xiàn)為以下的不同點(diǎn)：

（1）、法律意義上的總包與分包 總包為總承包合同的合同主體，在總承包合同中作為承包人履行相關(guān)責(zé)任和義務(wù)。而在總承包人與分承包人就總包工程簽訂的總分包合同中，總包則作為甲方履行相關(guān)責(zé)任和義務(wù)，合同地位發(fā)生了變化。由此可見，總包在不同的合同中會以不同的身份出現(xiàn)，在工程建設(shè)中扮演不同的角色。這種角色的變化是由于合同規(guī)定的法律關(guān)系而決定的。 分包，在工程建設(shè)中總是處于從屬地位。從合同關(guān)系來看，總包與業(yè)主簽訂的承包合同為主合同，總包與分包簽訂的總分包合同為從合同。分包人在工程建設(shè)過程中有兩種情況，一是業(yè)主指定分包，一是總包自行分包。二者都可以采取或不采取招標(biāo)的方式確定分包，但都必須具有相應(yīng)的承包資質(zhì)。在業(yè)主指定分包中，分包的地位要在總包合同中加以明確，它可以直接與業(yè)主簽訂承包合同，也可以與總包簽訂總分包合同，或者簽訂三方合同。當(dāng)都要在承包合同中明確分包人與總承包單位的被管理關(guān)系與管理的關(guān)系，此外還要明確工程款、總包管理費(fèi)的支付方式以及其他一些工程管理上的問題。而對于總包自行分包的分包人，其工程款的獲得只能來自總包單位。這是與指定分包最根本的區(qū)別。

（ 2）、工作內(nèi)容上的差別 總承包人除應(yīng)當(dāng)承擔(dān)按照法律法規(guī)要求不能分包出去的工作任務(wù)之外，還應(yīng)完成諸如協(xié)調(diào)各分包單位之間的關(guān)系、合理安排各專業(yè)分包單位的工作進(jìn)度，對分包工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)、為分包工程提供相關(guān)的配合和服務(wù)，如提供道路、垂直運(yùn)輸設(shè)備、腳手架、水電等。一般總承包單位應(yīng)提供的總包服務(wù)內(nèi)容應(yīng)在總承包合同中予以明確?？偘鼏挝灰惨虼丝梢詮臉I(yè)主方取得總包管理服務(wù)費(fèi)。 分包單位應(yīng)按照與總包簽訂的總分包合同完成相應(yīng)的專業(yè)工程施工任務(wù)，完善施工資料的整理，對總包負(fù)責(zé)。

、服務(wù)方式 總包的服務(wù)方式為建筑安裝工程附帶總包協(xié)調(diào)，分包單位提供純粹的建筑安裝工程服務(wù)。

（4）、服務(wù)對象 總包的服務(wù)對象是業(yè)主，分包的服務(wù)對象為總包，間接為業(yè)主服務(wù)。

（5）、資質(zhì)要求 總包具有專門的施工總承包資質(zhì)。分包單位可以具有總包資質(zhì)，也可以沒有。但必須具有相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。

（ 6）、采用的必要性 項(xiàng)目法人應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程建設(shè)的需要，決定是否采取總包的方式。

（7）、監(jiān)理單位對二者的管理深度 一般來說，實(shí)行總承包管理的工程規(guī)模相對較大，按照法律法規(guī)要求，往往需要實(shí)施建設(shè)監(jiān)理。監(jiān)理單位對于總包單位與分包的管理在《建設(shè)監(jiān)理規(guī)范》中有相應(yīng)的規(guī)定，二者的管理深度和方式均有所差別。

（ 8）、工程款的支付 總包從發(fā)包人處直接獲得工程款。分包商中，除業(yè)主獨(dú)立發(fā)包外，其他分包商從總包商處獲得。業(yè)主指定分包獲得工程款，必須經(jīng)過總包單位的認(rèn)可。 總包與分包的概念有時(shí)是相對的。對于不是十分復(fù)雜的工程，承包人有可能只具有幾項(xiàng)專業(yè)承包資質(zhì)而不必具有總承包資質(zhì)即滿足了工程建設(shè)的需要，而將勞務(wù)工作分包出去。那么，承包人與勞務(wù)分包人之間也構(gòu)成總包與分包的關(guān)系。實(shí)踐中，常常將最大的總承包人叫做“大包”，次一級的承包人叫做“二包”、“三包”。一個合同項(xiàng)下只能有一個總包。在一個總包項(xiàng)下的所有專業(yè)分包人都是平行協(xié)作關(guān)系。

三、專業(yè)分包和勞務(wù)分包

專業(yè)分包是指具有專業(yè)承包資質(zhì)的企業(yè)承接施工，總承包企業(yè)分包的專業(yè)工程或建設(shè)單位依法發(fā)包的專業(yè)工程的一種承包方式，專業(yè)分包依其專業(yè)內(nèi)容不同又可分為幕墻分包、精裝修分包、消防分包、鋼結(jié)構(gòu)分包、防腐保溫分包、電梯分包、防水分包等，住建部《建筑企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》中專業(yè)分包可分為六十種。專業(yè)分包人可以是建設(shè)單位，也可以是施工單位。

勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成的活動?！斗课萁ㄖ褪姓O(shè)施工程施工分包管理辦法》（中華人民共和國建設(shè)部令第12號）

“第六條房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包活動必須依法進(jìn)行。鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動進(jìn)入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能?！备鶕?jù)《建筑企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》，勞務(wù)分包可分為石制作、木工、鋼筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、腳手架、水曖電安裝、等十三種。勞務(wù)發(fā)包可以是總承包人，也可以是專業(yè)分包人。

四、法律禁止性規(guī)定及處罰措施

《建筑法》第二十八條 “禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人?！钡诹鶙l“建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)的名義承攬工程的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。對因該項(xiàng)承攬工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，建筑施工企業(yè)與使用本企業(yè)名義的單位或者個人承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”第六十七條“承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包的，或者違反本法規(guī)定進(jìn)行分包的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書?！薄俺邪鼏挝挥星翱钜?guī)定的違法行為的，對因轉(zhuǎn)包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，與接受轉(zhuǎn)包或者分包的單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。”

《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》第七十八條本條例所稱肢解發(fā)包，是指建設(shè)單位將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建設(shè)工程分解成若干部分發(fā)包給不同的承包單位的行為。

本條例所稱違法分包，是指下列行為：

（一）總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

（二）建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的；

（三）施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的；

（四）分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

本條例所稱轉(zhuǎn)包，是指承包單位承包建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為?！暗诹l違反本條例規(guī)定，承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包或者違法分包的，責(zé)令改正，沒收違法所得，對勘察、設(shè)計(jì)單位處合同約定的勘察費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；對施工單位處工程合同價(jià)款百分之零點(diǎn)五以上百分之一以下的罰款；可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。工程監(jiān)理單位轉(zhuǎn)讓工程監(jiān)理業(yè)務(wù)的，責(zé)令改正，沒收違法所得，處合同約定的監(jiān)理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。”

從以上相關(guān)法規(guī)可知法律允許分包但禁止違法分包。

（1）禁止主體結(jié)構(gòu)分包。《建筑法》29條規(guī)定，施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。《合同法》第272條規(guī)定，建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人自行完成?？偝邪鼏挝徊坏脤⒅黧w結(jié)構(gòu)分包給其他單位。所謂主體結(jié)構(gòu)是指保證整個建筑物支承的主架結(jié)構(gòu)，比如建筑主體和承重結(jié)構(gòu)等。

（2）禁止未經(jīng)建設(shè)單位同意分包專業(yè)工程?！督ㄖā返诙艞l“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成?！薄斗课萁ㄖ褪姓A(chǔ)設(shè)施工程分包管理辦法》第14條規(guī)定，施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的，系違法分包。

（3）禁止分包單位再分包。

（4）禁止分包給不具相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。

《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》（國務(wù)院令第613號）第19條“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目，中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！钡谄呤鶙l “中標(biāo)人將中標(biāo)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給他人的，將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別轉(zhuǎn)讓給他人的，違反招標(biāo)投標(biāo)法和本條例規(guī)定將中標(biāo)項(xiàng)目的部分主體、關(guān)鍵性工作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉(zhuǎn)讓、分包無效，處金額5‰以上10‰以下的罰款；有違法所得的，并處沒收違法所得；可責(zé)令停業(yè)整頓；情節(jié)嚴(yán)重的，由工商行政管理機(jī)關(guān)吊銷執(zhí)照?！?/p>

（5）、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程分包管理辦法》第十五條禁止轉(zhuǎn)讓、出借企業(yè)資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進(jìn)行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目核算負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程?！督ㄖā返诹鶙l建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)的名義承攬工程的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。對因該項(xiàng)承攬工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，建筑施工企業(yè)與使用本企業(yè)名義的單位或者個人承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。按照《中國人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款

建設(shè)工程總承包的項(xiàng)目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞 EPC業(yè)務(wù)模式；內(nèi)部資源；能力分析

中圖分類號TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年來，具有行業(yè)特長（如化工、石油等）的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發(fā)展迅速，但民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，闡述民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)拓展“EPC業(yè)務(wù)模式”發(fā)展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內(nèi)部資源與能力

1.1 傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式不利于EPC業(yè)務(wù)集成

傳統(tǒng)組織構(gòu)架，使人力、技術(shù)等資源獨(dú)立地分散在各科室和分子公司；同時(shí)由于設(shè)計(jì)的施工配合工作處于被動狀態(tài)，不能為設(shè)計(jì)單位產(chǎn)生實(shí)際的效益，設(shè)計(jì)人員對提高設(shè)計(jì)施工一體化技術(shù)水平的動力不足。同時(shí)，設(shè)計(jì)、咨詢業(yè)務(wù)以單一業(yè)務(wù)為主，設(shè)計(jì)、成本顧問和項(xiàng)目管理相互之間協(xié)作深度不夠，以項(xiàng)目控制為中心的生產(chǎn)模式尚待健全和完善，內(nèi)部企業(yè)EPC 經(jīng)營渠道機(jī)制尚未建立。

目前，民用建筑行業(yè)總承包仍以自行完成施工業(yè)務(wù)為主，但由于與施工企業(yè)的采購資源、現(xiàn)場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業(yè)務(wù)的資源聚集和持續(xù)發(fā)展。以設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理技術(shù)優(yōu)勢為工程總承包基礎(chǔ)的知識管理、知識集成體系及標(biāo)準(zhǔn)化工作模式尚未建立。

1.2 以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，EPC工程總承包屬于新興業(yè)務(wù)，大家理解的總承包還只是停留在設(shè)計(jì)＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優(yōu)勢發(fā)展以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源聚集、人才培養(yǎng)上的健康持續(xù)發(fā)展。

按照建設(shè)工程的管理過程，民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)可在下述贏利模式中確定主要的發(fā)展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務(wù)分包、專業(yè)分包及材料采購的總分包差價(jià)作為總承包的盈利點(diǎn)，這需要有規(guī)模較大的項(xiàng)目來源和供應(yīng)商渠道，在當(dāng)前激烈的施工總包競爭環(huán)境下，較難達(dá)到這種優(yōu)勢。

2）項(xiàng)目管理等咨詢單位的盈利模式

以項(xiàng)目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業(yè)主的管理工作、由業(yè)主從建設(shè)單位管理費(fèi)支付管理成本及酬金為主，由于這部分費(fèi)用的調(diào)節(jié)比例相對有限，難以支持大規(guī)模工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。

3）以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包盈利模式

以項(xiàng)目設(shè)計(jì)和前期策劃等技術(shù)能力作為盈利來源，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、精心管理、在合理的范圍內(nèi)控制好各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，這是設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)的主要利潤來源，也應(yīng)作為民用建筑設(shè)計(jì)行業(yè)今后的主要發(fā)展方向。

1.3 傳統(tǒng)行業(yè)管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)目前的年度經(jīng)營指標(biāo)考核方式適合于企業(yè)設(shè)計(jì)主業(yè)，但由于總承包項(xiàng)目的規(guī)模大、承接的成功率較低，年度考核指標(biāo)逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應(yīng)考慮設(shè)立新興業(yè)務(wù)積累和成長期，以促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

由于設(shè)計(jì)和施工管理在總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式和職責(zé)上分工不明確，對可能出現(xiàn)的虧損和盈利分配不明的情況，設(shè)計(jì)方有顧慮；因此應(yīng)建立合理的總承包各業(yè)務(wù)單位的共享、共贏的利益分?jǐn)偰Ｊ?，促進(jìn)設(shè)計(jì)、咨詢業(yè)務(wù)單位在EPC總承包中分擔(dān)合理的生產(chǎn)產(chǎn)值和利潤，并為專業(yè)設(shè)計(jì)人員帶來切實(shí)效益。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)采用事業(yè)部型的組織管理體系，可在企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口管理下設(shè)置獨(dú)立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營難度較大

業(yè)主對EPC業(yè)務(wù)模式不熟悉，對傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為設(shè)計(jì)企業(yè)承擔(dān)施工業(yè)務(wù)不放心。同時(shí)，由于民用建筑尚未形成類似工業(yè)項(xiàng)目的明確目標(biāo)界定，在項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的管理責(zé)任不能轉(zhuǎn)移時(shí)，沒有說服業(yè)主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)單位多以設(shè)計(jì)為主流業(yè)務(wù)，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認(rèn)識設(shè)計(jì)院企業(yè)發(fā)展的主流方向；同時(shí)由于總承包管理責(zé)任、資金和項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大，擔(dān)心承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)若不成功對企業(yè)聲譽(yù)產(chǎn)生影響，因此也沒有意愿將設(shè)計(jì)任務(wù)轉(zhuǎn)化或主動要求轉(zhuǎn)化為EPC總承包。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經(jīng)營模式和必要程序的積累。

2有利的內(nèi)部資源與能力

2.1 齊全的業(yè)務(wù)門類和技術(shù)優(yōu)勢

民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在建筑技術(shù)上的優(yōu)勢是顯而易見的：

1）業(yè)務(wù)門類齊全，具備跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成條件

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具備建筑設(shè)計(jì)、咨詢、規(guī)劃、景觀、監(jiān)理和施工的各業(yè)務(wù)種類，與其他單一業(yè)務(wù)單位相比具有巨大的資源優(yōu)勢。通過搭設(shè)組織平臺、加強(qiáng)知識融合，企業(yè)各業(yè)務(wù)門類在物理上的全過程業(yè)務(wù)聯(lián)動基礎(chǔ)上，可逐步實(shí)現(xiàn)“發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”的融合，打造形成跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成創(chuàng)新特色產(chǎn)品。

2）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計(jì)和技術(shù)問題解決能力

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在民用建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域具有悠久的傳統(tǒng)歷史，具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計(jì)能力，積累了豐富的建筑、結(jié)構(gòu)和機(jī)電設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，現(xiàn)場配合解決施工中的技術(shù)問題一直是設(shè)計(jì)工作圖紙完成后的服務(wù)工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術(shù)難題的經(jīng)驗(yàn)。

3）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)具有建筑機(jī)電設(shè)計(jì)和設(shè)備采購的技術(shù)和資源優(yōu)勢

在整個建筑設(shè)計(jì)工作過程中，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)形成了完備的給排水、暖通、電氣等機(jī)電專業(yè)生產(chǎn)所和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)客戶的需求和項(xiàng)目建設(shè)的需要提供設(shè)備選型、技術(shù)設(shè)計(jì)和采購咨詢工作，在形成技術(shù)優(yōu)勢的同時(shí)也積累了一定的渠道資源。傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)已經(jīng)積累了廣泛的供應(yīng)商渠道和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，可作為EPC 業(yè)務(wù)的供應(yīng)商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的咨詢業(yè)務(wù)板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的前期策劃和項(xiàng)目管理能力，具備人力、材料和供應(yīng)商資源，為全過程實(shí)施整個項(xiàng)目的建設(shè)創(chuàng)造條件。

2.2 設(shè)計(jì)主業(yè)可以與工程總承包互相促進(jìn)

設(shè)計(jì)主業(yè)與工程總承包是可以相容并促進(jìn)的：

1）設(shè)計(jì)主業(yè)有參與工程總承包的內(nèi)外部需求

由于單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的附加值低，整個行業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的人均產(chǎn)值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌，建設(shè)部也已在2010年4月更新的設(shè)計(jì)資質(zhì)上全面加注“工程總承包”服務(wù)范圍。通過設(shè)計(jì)參與總承包，有利于提高設(shè)計(jì)人員對項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的全盤掌握力度，提高集團(tuán)設(shè)計(jì)主業(yè)的社會價(jià)值，提升企業(yè)知名度。

2）設(shè)計(jì)主業(yè)有參與工程總承包轉(zhuǎn)型要求

在設(shè)計(jì)人員參與總承包業(yè)務(wù)的過程中，將實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的前端、后端分離，前端提高方案設(shè)計(jì)原創(chuàng)能力，后端提高施工圖的深化設(shè)計(jì)能力；在傳統(tǒng)的圖紙表達(dá)方式外，與項(xiàng)目管理、造價(jià)人員共同提升設(shè)計(jì)的項(xiàng)目描述能力，為工程總承包前期報(bào)價(jià)提供依據(jù)；在總價(jià)包干的項(xiàng)目上，提高限額設(shè)計(jì)能力；根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際和具體情況分析，加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)計(jì)施工一體化能力；設(shè)計(jì)與策劃、造價(jià)分析緊密結(jié)合，提高設(shè)計(jì)過程中對項(xiàng)目投資、功能的動態(tài)分析與調(diào)整等。

3）工程總承包對設(shè)計(jì)主業(yè)能力和效益的提升作用

在傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)主業(yè)參與工程總承包的過程中，企業(yè)廣大設(shè)計(jì)人員（尤其是深化設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)）將獲得廣闊平臺，增加設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量；通過限額優(yōu)化設(shè)計(jì)創(chuàng)造效益，通過利益共享達(dá)到設(shè)計(jì)、施工雙贏。工程總承包的實(shí)施過程將獲取設(shè)計(jì)優(yōu)化的收益，提高施工圖設(shè)計(jì)的利潤附加值。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)施工總承包的深度交叉，設(shè)計(jì)人員通過全面介入施工過程促進(jìn)設(shè)計(jì)技術(shù)的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團(tuán)設(shè)計(jì)主業(yè)的總體競爭力。

2.3 工程總承包可與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)共同提升

從建設(shè)管理的過程看，工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)密不可分，這二項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展具有相通性，工程總承包業(yè)務(wù)的逐步深入必將提高項(xiàng)目管理的水平和競爭力。

2.3.1 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性

從本質(zhì)上來講，建設(shè)單位（業(yè)主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項(xiàng)目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標(biāo)均是服務(wù)于建設(shè)項(xiàng)目本身，與單純的設(shè)計(jì)、施工業(yè)務(wù)不同，都是以達(dá)成建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)為根本宗旨。因此業(yè)主可以根據(jù)自身需求確定采用工程總承包還是項(xiàng)目管理模式。在當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下，由于項(xiàng)目管理費(fèi)用主要采用管理成本（有時(shí)另加績效獎勵）的方式進(jìn)行支付，業(yè)務(wù)收入來源于建設(shè)單位管理費(fèi)或?qū)I(yè)顧問費(fèi)，因此費(fèi)用相對固定，客觀上在大多數(shù)項(xiàng)目中限制了項(xiàng)目管理力量的投入，造成項(xiàng)目管理以協(xié)調(diào)管理為主，項(xiàng)目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展

在工程總承包模式中，由于項(xiàng)目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設(shè)計(jì)、采購和項(xiàng)目管理力量的共同作用下，項(xiàng)目的整體管理水平可以從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行提升。主要表現(xiàn)在以下方面：