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國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有控股企業(yè)；資金管理；策略

作為社會(huì)主義國(guó)家，國(guó)有企業(yè)在我國(guó)的重要部門和關(guān)鍵領(lǐng)域占據(jù)著支配地位。國(guó)有控股企業(yè)，是國(guó)有企業(yè)的重要形式和重要組成部分。資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要“血液”，科學(xué)有效的資金管理是保障企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。加強(qiáng)國(guó)有控股企業(yè)資金管理是提高國(guó)有控股企業(yè)資金使用效率、保障國(guó)有控股資金安全、提升經(jīng)營(yíng)管理水平和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力的重要方法。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有控股企業(yè)正處于深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展中，由于歷史淵源、體制機(jī)制、階段特征等原因，國(guó)有控股企業(yè)在資金管理方面還存在一些問題，需要加強(qiáng)研究并結(jié)合實(shí)際尋找科學(xué)有效的解決策略。

一、國(guó)有控股企業(yè)的概念

國(guó)有控股企業(yè)，是國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，大多是在原有國(guó)有企業(yè)基礎(chǔ)上通過改制、重組等方式形成的。國(guó)有控股企業(yè)，是指國(guó)家資本股本在企業(yè)全部資本中所占比例比較高，并且由國(guó)家采取一定的方式和手段進(jìn)行實(shí)際控制的企業(yè)，它也屬于廣義國(guó)有企業(yè)的范疇。國(guó)有控股企業(yè)一般分為國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)和國(guó)有絕對(duì)控股企業(yè)。國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)，是指國(guó)家資本(股本)在企業(yè)全部資本中所占比例雖未超過一半，但比企業(yè)內(nèi)其他經(jīng)濟(jì)成分所占比例大，或者根據(jù)相關(guān)協(xié)議規(guī)定，雖然國(guó)有股本所占比例不大，但企業(yè)由國(guó)家實(shí)際擁有和控制權(quán)的企業(yè)。國(guó)有絕對(duì)控股企業(yè)，則是指國(guó)家資本(股本)在企業(yè)全部資本中所占比例超過50%的企業(yè)。

二、當(dāng)前國(guó)有控股企業(yè)資金管理中存在的問題

(一)存在較大的歷史欠賬

國(guó)有控股企業(yè)是國(guó)有企業(yè)改革的產(chǎn)物，其產(chǎn)生和發(fā)展歷程必然要經(jīng)歷一個(gè)不斷探索、不斷完善的過程。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，經(jīng)歷幾十年的積累，一些原有的國(guó)有企業(yè)存在比較嚴(yán)重的負(fù)債率高、冗員量重、社會(huì)負(fù)擔(dān)大、員工缺乏積極性與創(chuàng)造性等問題，反映在資金管理上存在著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金不足、低質(zhì)產(chǎn)能過剩、基礎(chǔ)設(shè)備和安全設(shè)施老化嚴(yán)重、職工福利不足等方面的歷史欠賬，使得改制成立之初的國(guó)有控股企業(yè)面臨著較大的還貸還息負(fù)擔(dān)，面臨較大的資金壓力。

(二)資金使用效率比較低

由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制等影響，一些國(guó)有控股企業(yè)剛開始時(shí)的資金管理比較分散，存在調(diào)劑額度不足、沉淀資金量大、資金整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)展等現(xiàn)象，造成國(guó)有控股企業(yè)資金使用效率整體上比較低。具體來講，一些集團(tuán)性的國(guó)有控股企業(yè)由于下屬的分公司、子公司等比較多，存在多個(gè)銀行賬號(hào)，加之各分公司資金使用信息報(bào)送滯后，報(bào)送的資金信息不真實(shí)、不準(zhǔn)確、不及時(shí)等，使得總部難以及時(shí)掌握資金的整體狀況，難以實(shí)現(xiàn)有效的集中管理，從而造成資金管理不均衡，有時(shí)出現(xiàn)“存款高、貸款高”的異?，F(xiàn)象，嚴(yán)重影響國(guó)有控股企業(yè)資金使用效率的整體提升。

(三)資金管理不太規(guī)范

由于許多國(guó)有控股企業(yè)是新改制或重組的現(xiàn)代企業(yè)，相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度不完善，加之一些國(guó)有控企業(yè)管理人員對(duì)資金管理和使用控制重視不夠，認(rèn)識(shí)不足，造成企業(yè)資金管理的不規(guī)范、不完善。此外，由于對(duì)國(guó)有控股企業(yè)資金使用監(jiān)督不嚴(yán)，導(dǎo)致一些國(guó)有控股企業(yè)一方面積極向上“哭窮”，申請(qǐng)大量資金調(diào)撥；另一方面對(duì)存量資金使用不科學(xué)，存在盲目投資現(xiàn)象，有的甚至出現(xiàn)大量閑置或體外循環(huán)等現(xiàn)象，滋生了一些問題。

(四)存在資金管理與資金使用脫節(jié)現(xiàn)象

資金管理與資金使用是辯證統(tǒng)一的，管理好是為了更好地使用，使用好也是一種科學(xué)的管理。在一些國(guó)有控股企業(yè)中，由于官本位思想較嚴(yán)重，資金使用往往按照主要領(lǐng)導(dǎo)的意志進(jìn)行，企業(yè)設(shè)置的內(nèi)部審計(jì)等監(jiān)督部門不敢監(jiān)管、不會(huì)監(jiān)管，給一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)私自挪用、轉(zhuǎn)移國(guó)有資金提供了機(jī)會(huì)。此外，一些國(guó)有控股企業(yè)對(duì)資金管理崗位和會(huì)計(jì)核算崗位設(shè)置不重視，造成資金管理部門的獨(dú)立性和協(xié)作性差，造成資金監(jiān)管責(zé)任落實(shí)乏力，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真，從而導(dǎo)致資金管理與資金使用的嚴(yán)重脫節(jié)。

三、加強(qiáng)國(guó)有控股企業(yè)資金管理的策略

(一)增強(qiáng)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

加強(qiáng)資金管理，確保資金安全，首先要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在資金管理上要有如臨深淵的敬畏感，在做決策、簽字時(shí)要想到是否符合制度、是否存在風(fēng)險(xiǎn)、是否留下隱患，是否經(jīng)得起審計(jì)和檢查，是否經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)；其次，要根據(jù)國(guó)有控股公司實(shí)際，建立完善一套財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部審計(jì)、人員管理、報(bào)銷制度、應(yīng)收帳管理制度、財(cái)產(chǎn)管理制度、成本分析制等內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，明確組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)；再次，要增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制，切實(shí)將公司企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到部門和人員；最后，要認(rèn)真執(zhí)行好制度。財(cái)務(wù)人員要不折不扣地執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，不能留半點(diǎn)余地，不清楚的地方要請(qǐng)示，明確答復(fù)不行的決不能強(qiáng)制執(zhí)行。

(二)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算資金的績(jī)效管理

針對(duì)目前普遍存在的一些國(guó)有控股企業(yè)資金“重分配、輕管理；重使用、輕績(jī)效”的現(xiàn)象，要研究如何建立完善資金預(yù)算體系和加強(qiáng)預(yù)算資金績(jī)效管理，強(qiáng)化預(yù)算資金使用的主體責(zé)任，形成“誰干事誰花錢，誰花錢誰擔(dān)責(zé)”的機(jī)制。要做到既講節(jié)約又講效果，一要靠思想覺悟，二要靠制度管理。所以，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算資金的績(jī)效管理。與此相應(yīng)，要重點(diǎn)強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析，比如現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度很重要，對(duì)全年可支配資金做到心中有數(shù)，有計(jì)劃、有目的地花錢。絕不能稀里糊涂地花錢。

(三)加強(qiáng)企業(yè)資金內(nèi)部控制

國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)根據(jù)會(huì)計(jì)法、會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)法律法規(guī)，立足本組織、本企業(yè)的會(huì)計(jì)工作實(shí)際，認(rèn)真落實(shí)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)處理程序，不斷制定和出臺(tái)內(nèi)部稽核制度、崗位責(zé)任制等相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，建立完善國(guó)有控股企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制體系，使得國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)處理能夠與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行相互聯(lián)系、相互制約和相互監(jiān)督，從而不斷提升國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)控水平。要完善國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部的管理制度，尤其是要規(guī)范國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行管理制度，提升對(duì)資金使用和管理決策的民主化和科學(xué)化水平。要嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)有控股企業(yè)的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，實(shí)行資金信息的動(dòng)態(tài)管理。要實(shí)現(xiàn)國(guó)有控股企業(yè)所有資金的審計(jì)全覆蓋，加強(qiáng)對(duì)重大項(xiàng)目專項(xiàng)資金的專項(xiàng)審計(jì)。要建立科學(xué)有效的分析評(píng)價(jià)機(jī)制，定期開展國(guó)有控股企業(yè)資金管理能力動(dòng)態(tài)分析評(píng)價(jià)，增強(qiáng)國(guó)有控股企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

(四)加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)資金使用的監(jiān)督管理

要認(rèn)真貫徹全面依法治國(guó)的方針，在尊重國(guó)有控股企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和投資決策自的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)國(guó)有控股企業(yè)的監(jiān)督管理，推動(dòng)和促進(jìn)國(guó)有控股企業(yè)各類資金的事前、事中、事后監(jiān)管，推動(dòng)和幫助國(guó)有控股企業(yè)強(qiáng)化法紀(jì)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。要積極推動(dòng)建立完善和有效落實(shí)國(guó)有控股企業(yè)年度報(bào)告公示制度、經(jīng)營(yíng)異常名錄制度、對(duì)外投資信息報(bào)告制度、社會(huì)信用體系、企業(yè)信息共享制度、投資追償保障機(jī)制等制度機(jī)制建設(shè)，加強(qiáng)國(guó)有控股企業(yè)綜合執(zhí)法工作力度，鼓勵(lì)社會(huì)民眾和新聞媒體等社會(huì)力量積極參與國(guó)有控股企業(yè)監(jiān)督，搭建國(guó)有控股企業(yè)投資信息公示平臺(tái)，為國(guó)有控股企業(yè)生產(chǎn)投資營(yíng)造良好的體制機(jī)制和平臺(tái)環(huán)境。

四、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著重要地位。加強(qiáng)國(guó)有控股企業(yè)資金管理，是實(shí)現(xiàn)國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部管理的重要經(jīng)濟(jì)手段，也是適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，更是科學(xué)有效地解決國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的重要舉措。從近年查處和曝光的一批批違紀(jì)違法案件來看，國(guó)有控股企業(yè)資金管理更加需要堅(jiān)持全面從嚴(yán)的高度進(jìn)一步加強(qiáng)。立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加大和國(guó)有企業(yè)改革不斷深化的具體實(shí)際，對(duì)于我國(guó)國(guó)有控股企業(yè)的資金管理問題，必須堅(jiān)持一個(gè)基本點(diǎn)，那就是對(duì)國(guó)有控股企業(yè)資金管理只能加強(qiáng)，不能削弱，而且要全面從嚴(yán)。當(dāng)然，針對(duì)當(dāng)前我國(guó)國(guó)有控股企業(yè)資金管理中存在的問題，需要在不斷的探索中逐步加以完善和解決，既不可盲目樂觀，也不可操之過急。

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國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)；資金管理；策略

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的定義及原則

企業(yè)集團(tuán)資金管理主要是指整個(gè)集團(tuán)按照資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，借助市場(chǎng)發(fā)展和信息技術(shù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作資金進(jìn)行籌措、運(yùn)作、周轉(zhuǎn)和分配來實(shí)現(xiàn)調(diào)配和管理，進(jìn)行充分的發(fā)揮出資金在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的重要作用。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠?qū)崿F(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)效益的最優(yōu)化，有效地控制集團(tuán)的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個(gè)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定有序的運(yùn)作；其三，權(quán)變性原則。企業(yè)集團(tuán)的資金要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織的變化作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造收益的項(xiàng)目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運(yùn)作資金流量與儲(chǔ)存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中對(duì)資金的使用需求。許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對(duì)工作人員進(jìn)行資金約束和控制，而沒有進(jìn)行對(duì)資金的管理模式和制度實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團(tuán)的資金存在體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象發(fā)生。集團(tuán)下各分公司對(duì)整體利益的忽視，且只關(guān)注自身公司的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)集團(tuán)的整體觀念淡薄，使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金集中化管理，多數(shù)采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團(tuán)總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團(tuán)總部，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行管理、調(diào)撥，這樣做分支企業(yè)與集團(tuán)總部之間便形成了在資金方面的從屬關(guān)系，被動(dòng)的接受集團(tuán)總部的資金調(diào)撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)總部賬戶上開設(shè)賬戶，而企業(yè)集團(tuán)總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，法院根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況只能對(duì)集團(tuán)總部的銀行賬戶進(jìn)行查封或凍結(jié)處理，這樣就會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下各分支企業(yè)資金都無法正常運(yùn)作，各分支企業(yè)也將共同來承擔(dān)法律連帶責(zé)任。

2.3 貸款管理薄弱，內(nèi)部信貸不規(guī)范

銀行在對(duì)貸款企業(yè)的審查非常嚴(yán)格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對(duì)貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴(yán)格和細(xì)致的要求，并且根據(jù)企業(yè)信譽(yù)度，進(jìn)行針對(duì)企業(yè)的資信設(shè)立了評(píng)級(jí)系統(tǒng)，對(duì)于信譽(yù)差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團(tuán)中的資金管理不亞于銀行對(duì)于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內(nèi)部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個(gè)人的資產(chǎn)狀況、貸款用途和收益性回報(bào)，既不需要擔(dān)保人的擔(dān)保，也不需要有抵押的存在，有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理部門，將借來的款項(xiàng)直接用于歸還社會(huì)上的欠款，從向企業(yè)集團(tuán)借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內(nèi)部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團(tuán)資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)情況，造成經(jīng)營(yíng)狀況差，資金回籠差的現(xiàn)象，影響內(nèi)部存款的正常使用，甚至讓整個(gè)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問題

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問題，主要表現(xiàn)在分支企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部這兩個(gè)方面的銜接。分支企業(yè)內(nèi)部主要是指，資金管理軟件與財(cái)務(wù)管理軟件之間對(duì)接性差，一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理中心的資金結(jié)算系統(tǒng)沒有與內(nèi)部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)共享，還造成了很多重復(fù)工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)于整個(gè)資金數(shù)據(jù)的管理與分析，還不利于企業(yè)集團(tuán)的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時(shí)，各個(gè)分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國(guó)有企業(yè)集團(tuán)將無法實(shí)現(xiàn)資金管理平臺(tái)的信息統(tǒng)一，更無法形成集團(tuán)內(nèi)部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供正確的、有用的相關(guān)企業(yè)信息。

三、完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要策略

3.1 加強(qiáng)資金監(jiān)控與預(yù)算管理

國(guó)有企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務(wù)管理的是整個(gè)企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據(jù)日常的企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格控制銀行賬戶的資金額度，加強(qiáng)銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結(jié)算處理，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做好資金存貸和使用業(yè)務(wù)。加強(qiáng)資金管理辦法和監(jiān)控使用過程，采取網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)管理辦法，實(shí)現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)銀行的規(guī)范化、嚴(yán)密化，并加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的保密工作。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理，強(qiáng)化票據(jù)和印鑒的管理，防范資金結(jié)算過程中造成的操作風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)定整個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一預(yù)算管理辦法，并針對(duì)各分公司制定資金預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)資金預(yù)算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國(guó)有企業(yè)集團(tuán)整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動(dòng)向，并向企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供出資金的狀況成因報(bào)告，以便管理者能夠根據(jù)報(bào)告制定出相關(guān)的防范措施，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內(nèi)部信貸管理

建立國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部信貸管理制度，確定企業(yè)有關(guān)信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運(yùn)作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現(xiàn)象。能夠根據(jù)企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的信貸結(jié)構(gòu)，對(duì)于到期的貸款應(yīng)當(dāng)做好充分的催收工作，對(duì)于信譽(yù)不好的公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行強(qiáng)制手段收回，做到合理投放，嚴(yán)格管理。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動(dòng)態(tài)，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)各分支企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的制定審貸方案和資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格控制貸款金額，制定貸款管理的有關(guān)規(guī)章細(xì)則，強(qiáng)調(diào)信貸風(fēng)險(xiǎn)管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運(yùn)作

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應(yīng)當(dāng)盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長(zhǎng)短期貸款進(jìn)行結(jié)合，優(yōu)化融資企業(yè)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，以擴(kuò)大融資范疇，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資金需求為基礎(chǔ)，加強(qiáng)資金的預(yù)警機(jī)制，以防資金賬面上出來赤字現(xiàn)象，以現(xiàn)金管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，借助內(nèi)部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。

3.4 實(shí)現(xiàn)資金信息化系統(tǒng)管理

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應(yīng)主要包括：內(nèi)部企業(yè)的資金管理信息化建設(shè)和外部銀行的網(wǎng)絡(luò)資金結(jié)算平臺(tái)。建立符合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)，以企業(yè)主要業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，制定企業(yè)的內(nèi)部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)外部資金系統(tǒng)建設(shè)是將銀行網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)相結(jié)合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都?xì)w納到一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行操作和管理，保證對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控和資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)能力和網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關(guān)聯(lián)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效銜接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調(diào)撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。

參考文獻(xiàn)：

國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)控制；現(xiàn)狀；問題；建議

一、引言

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)社會(huì)主義社會(huì)獨(dú)有的企業(yè)組織形式，它保證了我國(guó)財(cái)產(chǎn)的公有性，隨著改革開放以來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也在于不斷地發(fā)展與壯大，給社會(huì)帶來了具大的經(jīng)濟(jì)效益。然而目前國(guó)有企業(yè)在發(fā)展中凸顯出來不少問題，例如國(guó)有企業(yè)內(nèi)部部門重疊、人員機(jī)構(gòu)龐大、財(cái)務(wù)不清等問題，我國(guó)國(guó)有企業(yè)急需內(nèi)部改革。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是國(guó)有企業(yè)革新的重要方面，而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)革新的重要方面。有效地財(cái)務(wù)控制措施對(duì)于提高企業(yè)財(cái)務(wù)決策、合理配置企業(yè)財(cái)務(wù)資源、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著十分重要的作用。

二、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)控制概論

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)即公司治理結(jié)構(gòu)是一種對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。

通過適當(dāng)?shù)嘏渲每刂茩?quán)和剩余索取權(quán)，以便提高企業(yè)的決策效率并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的最終目的。

2.財(cái)務(wù)控制的涵義

財(cái)務(wù)控制是按照一定的程序與方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。其特征是：以價(jià)值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為綜合控制對(duì)象；以控制日?，F(xiàn)金流量為目的。

財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能夠?yàn)樨?cái)務(wù)控制指明方向，而財(cái)務(wù)決策則為財(cái)務(wù)控制提供依據(jù)以及規(guī)劃措施。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制可以督促有關(guān)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促使企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的落實(shí)?？傊?，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)中最具有系統(tǒng)性、綜合性、連續(xù)性的子系統(tǒng)，能起到保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用，對(duì)企業(yè)意義重大。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

我國(guó)國(guó)有企業(yè)目前在企業(yè)財(cái)務(wù)治理方面存在以下幾個(gè)問題：

1.我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的管理制度存在很多不完善的地方

（1）我國(guó)國(guó)有企業(yè)由于缺少內(nèi)控機(jī)制，造成財(cái)務(wù)管理無序：自國(guó)有企業(yè)建立以來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)就建立了一套財(cái)務(wù)管理制度，但是這些制度雖然存在，但是很多國(guó)有企業(yè)在執(zhí)行起來只是走過場(chǎng)，財(cái)務(wù)人員在執(zhí)行財(cái)務(wù)政策時(shí)常常按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖來執(zhí)行，沒有落實(shí)到實(shí)處。

（2）我國(guó)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平低；一些國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并不是專業(yè)出身，一些職位因人設(shè)崗，這就導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員責(zé)任感不強(qiáng)，專業(yè)素養(yǎng)低，財(cái)務(wù)問題不清現(xiàn)象的發(fā)生。我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)并不公開，缺少透明度，這就促使了國(guó)有企業(yè)腐敗的滋生。

2.我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者管理理念落后

目前，國(guó)內(nèi)外新的管理理念層出不窮，一些新的管理理念已經(jīng)被應(yīng)用到了企業(yè)的管理之中去，而我國(guó)一些管理者的管理方法、管理觀念等依舊很落后，嚴(yán)重影響了我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革的進(jìn)度。另外，我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革并不徹底，人員機(jī)構(gòu)重疊臃腫，人浮于事。

3.財(cái)務(wù)控制中對(duì)于企業(yè)資金管理不善

國(guó)有企業(yè)在資金管理方面存在的問題主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（1）國(guó)有企業(yè)資金流向失控，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大；一些國(guó)有企業(yè)子公司因?yàn)槿鄙倏偣镜募s束權(quán)力過大，私設(shè)小金庫(kù)，虛假報(bào)賬。像一些國(guó)內(nèi)的國(guó)有公司，不僅投資主流業(yè)務(wù)而且任意投資房地產(chǎn)業(yè)、藥業(yè)等行業(yè)。

（2）國(guó)有企業(yè)對(duì)于資金使用的效率很低；我國(guó)國(guó)有企業(yè)一般實(shí)行多級(jí)法人制度，旨在分散投資風(fēng)險(xiǎn)，但是這也提高了企業(yè)對(duì)于資金管理的難度。

四、完善國(guó)有企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)治理的對(duì)策

我們不僅要認(rèn)識(shí)到我國(guó)國(guó)有企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)控制方面存在的不足，而且要有針對(duì)性的提出相應(yīng)的措施，總結(jié)以上各方面，我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該采取以下幾點(diǎn)措施：

1.我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該注重引入新時(shí)代的高素質(zhì)的國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的管理人才

高素質(zhì)人才的引入仿佛像一股新鮮的血液能夠沖淡國(guó)有企業(yè)原有人才機(jī)制的腐朽，高素質(zhì)優(yōu)秀管理人才能夠幫助國(guó)有企業(yè)找到自身管理方面的缺陷，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)在企業(yè)結(jié)構(gòu)方面和財(cái)務(wù)控制方面進(jìn)行革新。同時(shí)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)工作，只有這樣才能增強(qiáng)公司工作人員的整體素質(zhì)。

2.國(guó)有企業(yè)應(yīng)該加快企業(yè)變革的步伐，完善和建立起現(xiàn)代企業(yè)模式

“政企分離，產(chǎn)權(quán)明晰，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧”是我國(guó)倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，自從我國(guó)加入WTO后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸融入世界，現(xiàn)代企業(yè)管理制度能夠更好的適應(yīng)當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，被大多數(shù)企業(yè)所接受，國(guó)有企業(yè)也應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代潮流，加快企業(yè)管理體制的變革，只有這樣才能在未來市場(chǎng)中處于不敗之地。

3.簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化管理

我國(guó)國(guó)有企業(yè)問題凸顯的重要原因之一就是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)部門重疊設(shè)置，垂直管理，內(nèi)部缺乏溝通與監(jiān)督，辦事效率低下。企業(yè)的扁平化管理方式，使企業(yè)層級(jí)部門減少，企業(yè)變得靈活。而且扁平化企業(yè)增強(qiáng)了企業(yè)總部對(duì)于企業(yè)各部門的監(jiān)督作用，這對(duì)國(guó)有企業(yè)來說是非常重要的。

另外，要明確各部門的職責(zé)，尤其是明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職責(zé)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用，提高國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

五、總結(jié)

總之，國(guó)有企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)控制管理，不僅要符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，還應(yīng)適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化的有關(guān)規(guī)則。深切認(rèn)識(shí)到企業(yè)結(jié)構(gòu)改革與財(cái)務(wù)控制管理對(duì)國(guó)有企業(yè)未來的發(fā)展的重要性，努力培養(yǎng)引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，并且主動(dòng)吸收國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，是實(shí)現(xiàn)我們要實(shí)現(xiàn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革所要做的努力。

參考文獻(xiàn)：

國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司資金管理研究

資金管理是企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)中一個(gè)重要組成部分。它是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的管理,即對(duì)資金的籌集、投放、耗費(fèi)、收入和分配的管理，國(guó)外先進(jìn)的資金管理不僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而且涵蓋了頭寸流動(dòng)管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理

（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運(yùn)動(dòng)過程，即資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配。企業(yè)要能長(zhǎng)期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個(gè)條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營(yíng)困難，除了受外部市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢而直接導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無法正常運(yùn)行。例如，企業(yè)如果沒有足夠的資金購(gòu)買原材料、支付各項(xiàng)必要的費(fèi)用，供應(yīng)環(huán)節(jié)就會(huì)中斷；如果沒有足夠的現(xiàn)金支付到期的債務(wù)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)清算。歷史上曾有一些國(guó)際知名的大公司，雖然他們的資產(chǎn)還沒有到資不抵債的程度，但是由于資金運(yùn)作失誤，資金鏈中斷，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無法正常維持，被迫破產(chǎn)關(guān)閉，其中的教訓(xùn)應(yīng)該引起我們高度重視。因此可以說，資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。

從母公司的角度看，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

1、資金分散，效率低下。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾，已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使得資金大量閑置；同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目下大量的利息支出。另一方面，這也增大了各子公司投資決策的隨意性，他們片面追求自身利益，不顧集團(tuán)整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目投資，極易導(dǎo)致投資失誤，損失嚴(yán)重，資金使用效率低下。

2、資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失。在推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)自尤其是財(cái)務(wù)自得到了不斷擴(kuò)大和落實(shí)，這對(duì)提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力、帶動(dòng)力，加快國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。但是，由于國(guó)有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團(tuán)無法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，造成了國(guó)有資產(chǎn)的大量流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)改革進(jìn)程。

3、忽視資金管理，影響企業(yè)效益。在存貨管理方面，由于一部分經(jīng)營(yíng)管理人員缺乏資金管理意識(shí)，容易在存貨管理上失控，盲目大量采購(gòu)，造成庫(kù)存物資嚴(yán)重積壓，使得大量的資金被無效占用，影響資金周轉(zhuǎn)速度，降低償債能力和獲利能力；在應(yīng)收賬款管理方面，業(yè)務(wù)主管單方面追求營(yíng)業(yè)額，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，忽略應(yīng)收賬款的回收，使得賬面營(yíng)利和現(xiàn)金流不足的現(xiàn)象并存。

由于集團(tuán)是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體因此,集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下,既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),又要充分尊重各單位的法人地位,以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動(dòng)性?；诖?，集團(tuán)及其成員單位的財(cái)務(wù)管理要堅(jiān)持以資本(資金)運(yùn)營(yíng)為核心。

集團(tuán)內(nèi)各個(gè)具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位，通過資本這樣一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)，何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從與集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。集團(tuán)及其成員單位的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心，集團(tuán)及其成員單位要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)資本負(fù)責(zé)，避免個(gè)成員單位對(duì)集團(tuán)的依賴性，集團(tuán)財(cái)務(wù)不要通過對(duì)資本運(yùn)營(yíng)小率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)和完善。

（二）建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度

我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，無論是站在集團(tuán)整體角度，還是站在成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。在這層概念上，企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)或營(yíng)利組織并無本質(zhì)差異，故我們應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理

1、建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建立投資論證制度。投資決策是指為了在未來可預(yù)見的時(shí)期內(nèi)獲得收益或資金升值，在一定時(shí)期向一定領(lǐng)域的標(biāo)的物投放足夠的資金或?qū)嵨锏冉?jīng)濟(jì)行為，無論是直接投資還是間接投資、對(duì)內(nèi)投資或?qū)ν馔顿Y，對(duì)投資方案的評(píng)價(jià)及決策都是十分重要的。投資失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立嚴(yán)密投資論證程序，大的投資項(xiàng)目應(yīng)請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證。

建立應(yīng)收賬款管理制度。嚴(yán)格落實(shí)資金回收責(zé)任制，加快資金回籠，降低資金的機(jī)會(huì)成本、管理成本、壞賬成本，在比較成本與收益的基礎(chǔ)上制定適合企業(yè)發(fā)展的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，通過應(yīng)收賬款的追蹤分析，應(yīng)收賬款的賬齡分析、應(yīng)收賬款的收現(xiàn)率分析和建立應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備制度，降低壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。

建立存貨資金控制制度。存貨是企業(yè)日?；顒?dòng)中持有以備出售的產(chǎn)品和商品、處于生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料，企業(yè)持有充足的存貨，不僅有利于生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用和生產(chǎn)時(shí)間，而且能夠迅速的滿足客戶各種訂貨的需要，從而為為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供了較大的機(jī)動(dòng)性。然而，存貨的增加必然要占用較多資金，而且存貨的儲(chǔ)存和管理費(fèi)用也會(huì)增加，影響企業(yè)的獲利能力。因此，企業(yè)要在存貨的收益與成本之間進(jìn)行利弊權(quán)衡，在充分發(fā)揮存貨功能的同時(shí)降低成本、增加收益，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，把庫(kù)存量降低。建立財(cái)產(chǎn)物資清理制度。發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

2、采用合理的融資方式。企業(yè)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及投資以及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等的需要，通過對(duì)內(nèi)和對(duì)外等各種融資渠道籌措所需資金，從融資方式看，內(nèi)部融資不需對(duì)外支付利息或股息，不會(huì)減少企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量，同時(shí)由于資金來源于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，不會(huì)發(fā)生融資費(fèi)用，融資成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此內(nèi)部融資是應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求時(shí)，企業(yè)集團(tuán)才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資，但內(nèi)部融資付出的資金成本較高。外部融資也就是負(fù)債融資是指企業(yè)同過發(fā)行債券、向銀行借款等方式融資。這種融資方式到期要?dú)w還本金和支付利息，一般要承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但相對(duì)而言，付出的資金成本較低。因此企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況和需要選擇合理的融資方式。

3、盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。其主要有“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法 。調(diào)指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并指通過資產(chǎn)重組，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢(shì)國(guó)有企業(yè)擴(kuò)張和劣勢(shì)國(guó)有企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補(bǔ)。轉(zhuǎn)指實(shí)行股份合作制，對(duì)部分中小國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)實(shí)行整體和部分拍賣，有償轉(zhuǎn)讓，用其收入償還銀行貸款。

4、多渠道籌集資金?；I集資金是指企業(yè)集團(tuán)通過籌資渠道和資金市場(chǎng)，運(yùn)用各種籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌措和集中資金。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是，同一渠道的資金往往可采用不同的方式取得，同一籌資方式又往往適用于不同的籌資渠道。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團(tuán)還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。企業(yè)籌資應(yīng)遵循：規(guī)模適當(dāng)、籌措及時(shí)、來源合理、方式經(jīng)濟(jì)的原則。企業(yè)籌集資金必然要付出一定的代價(jià)并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，不同籌資方式條件下的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有高有低。為此，需要對(duì)各種籌資方式進(jìn)行分析、對(duì)比，選擇經(jīng)濟(jì)可行的籌資方式和渠道。

二、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要在充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)主要產(chǎn)品的特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)資金均衡、順暢的流動(dòng)，保障企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉富祥.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理必要性及模式探析[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2010;11

[2]朱鴻.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相關(guān)問題探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2010;16

國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文第5篇

關(guān)鍵字：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)；資金管控；方案設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）09-0310-02

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的難點(diǎn)也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動(dòng)變得難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制。如何構(gòu)建一套完善的資金管理控制體系，充分地利用集團(tuán)資金，提高資金使用效率，降低資金的運(yùn)營(yíng)成本，提高資金效益，改善資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì)，是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)得以健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)和主要模式

（一）企業(yè)集團(tuán)的含義

企業(yè)集團(tuán)是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)營(yíng)聯(lián)系或經(jīng)濟(jì)技術(shù)為基礎(chǔ)，規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)聯(lián)合組織。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)

資金管理是指對(duì)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱。企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)如下：

1.實(shí)現(xiàn)資金有效、均衡地流動(dòng)。順暢、健康的資金流動(dòng)通道是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業(yè)資金流動(dòng)的有效性。如何通過資金集中管控實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金均衡、有效的流動(dòng)，是企業(yè)資金管控的核心目標(biāo)。

2.提高資金運(yùn)營(yíng)效率。目前大量企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監(jiān)控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對(duì)比擇優(yōu)的過程，存在集團(tuán)整體資金利用效率不高，不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對(duì)提高企業(yè)整體資金運(yùn)營(yíng)效率意義重大。

3.降低資金使用成本。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中的各成員單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，資金無法實(shí)現(xiàn)相互調(diào)劑，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“存”“貸”兩高現(xiàn)象突出，需要用合理方法將成員單位的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一調(diào)度，進(jìn)行內(nèi)部余缺調(diào)劑，以節(jié)省大量融資成本。

4.保障資金使用安全。資金的安全保管和使用需要嚴(yán)格的制度約束、極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、行之有效的資金監(jiān)管手段和強(qiáng)有力的支撐條件共同保障。

（三）集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要模式

1.收支兩條線模式

收支兩條線是指，集團(tuán)本部設(shè)立總的資金賬戶，下屬成員單位分別設(shè)立收入戶、支出戶，成員單位收入戶的資金自動(dòng)歸集到集團(tuán)本部的總賬戶，當(dāng)其需對(duì)外支付時(shí)，有集團(tuán)總賬戶下?lián)苜Y金到成員單位的支出戶，用于支付。收支兩條線管控模式的優(yōu)勢(shì)是通過賬戶分離，嚴(yán)格控制成員單位的資金流入流出情況，利用資金的上收下?lián)茉诩瘓F(tuán)總賬戶建立現(xiàn)金池，有效挖掘集團(tuán)沉淀資金，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部融資。

2.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金收付操作都由集團(tuán)本部統(tǒng)一進(jìn)行。在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下，只有集團(tuán)本部開設(shè)獨(dú)立的銀行賬戶，下屬成員單位不允許單獨(dú)設(shè)置銀行賬號(hào)。集團(tuán)的資金都?xì)w集在集團(tuán)本部的賬戶上，資金使用的決策權(quán)和支配權(quán)都集中在集團(tuán)本部。使用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于集團(tuán)企業(yè)從全局的角度掌握企業(yè)的運(yùn)行狀況，提高資金的運(yùn)行效率，減少資金的沉淀，有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收支平衡，但是該種模式只適用于地域相對(duì)集中的企業(yè)。

3.撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指集團(tuán)本部根據(jù)下屬成員單的用款申請(qǐng)，給成員單位下?lián)芤还P備用金，以作為成員單位日?，F(xiàn)金報(bào)銷使用。相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式的優(yōu)點(diǎn)是成員單位有了一定的資金使用權(quán)限，在備用金額度范圍內(nèi)，成員單位可以直接制定資金使用決策。其缺點(diǎn)是也需要企業(yè)集團(tuán)地域相對(duì)集中。

4.結(jié)算中心模式

集團(tuán)企業(yè)為了資金管理的需要，專門成立機(jī)構(gòu)處理成員單位的資金往來業(yè)務(wù)，該機(jī)構(gòu)即是資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心通常設(shè)在財(cái)務(wù)部門內(nèi)、作為一個(gè)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)運(yùn)行。相比較統(tǒng)收統(tǒng)支模式和收付備用金模式，結(jié)算中心模式允許集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各個(gè)成員單位擁有自己的銀行賬戶，各單位對(duì)各自資金具有自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

5.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是將銀行的一些管理方式與職能引入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部并為了更加有效進(jìn)行企業(yè)管理而建立的資金集中管理模式。其目的在于有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部集中結(jié)算功能、融資信貸功能、資金監(jiān)督功能以及信息及時(shí)反饋功能。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在資金管控過程中存在的主要問題

我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管控過程中普遍存在著以下幾個(gè)方面的問題：

1.資金管理手段相對(duì)落后

絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理數(shù)據(jù)仍然依靠人工收集填報(bào)，造成工作效率低，時(shí)效性較差，人為因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確甚至失真的可能性加大。

2.資金集中程度不強(qiáng)

由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)，銀行地方分支機(jī)構(gòu)對(duì)其自身利益的考慮與保護(hù)，以及成員單位為了維護(hù)與當(dāng)?shù)劂y行的良好關(guān)系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。

3.結(jié)算業(yè)務(wù)分散

結(jié)算業(yè)務(wù)分散是各國(guó)有企業(yè)集團(tuán)最為普遍存在的一個(gè)問題，企業(yè)集團(tuán)的日常結(jié)算業(yè)務(wù)仍分散在各成員單位。只注重現(xiàn)金不注重結(jié)算，就無法從源頭上關(guān)注資金流向，不能有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.事前和事中控制不足

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)結(jié)算環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)見性較差，這無疑會(huì)使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的資金資源配置和資金運(yùn)作陷入被動(dòng)。

5.未有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)

資金管理涉及大量的動(dòng)態(tài)信息，沒有信息技術(shù)的支持與保障，就難以實(shí)現(xiàn)資金管理目標(biāo)尤其是動(dòng)態(tài)的資金管理目標(biāo)。盡管信息技術(shù)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，但在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管控方面仍然缺少有效的信息技術(shù)支持。

三、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管控的改進(jìn)方案

（一）強(qiáng)化資金預(yù)算管控

1.制定國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理制度體系，編制統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，針對(duì)各分子公司制定一資金預(yù)算管理機(jī)制和手冊(cè)，加強(qiáng)資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、考核程序和加強(qiáng)票據(jù)管理制度。

2.資金管理中心應(yīng)定期對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行合理分析，動(dòng)態(tài)掌握企業(yè)資金收支的執(zhí)行情況，系統(tǒng)歸納資金出現(xiàn)異態(tài)的原因，向企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理者提出資金預(yù)算分析報(bào)告，保證資金合理有序的管理和控制。

3.企業(yè)集團(tuán)要實(shí)施資金分級(jí)預(yù)算管理，對(duì)不同的管理層面設(shè)定分級(jí)預(yù)算體系，便于動(dòng)態(tài)掌握資金情況，明確資金管理責(zé)任。

（二）加強(qiáng)資金管控的信息化建設(shè)

1.根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，建立現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)，將企業(yè)通銀行賬戶納入到一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)操作，保證了資金的監(jiān)控和資金風(fēng)險(xiǎn)的防范。另外根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和網(wǎng)銀發(fā)展的需要，建立銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效對(duì)接。對(duì)接后資金管理中心通過網(wǎng)銀的批量操作，實(shí)現(xiàn)資金的快速劃轉(zhuǎn)，免去大量的操作環(huán)節(jié)，確保資金安全。

2.資金管控信息化還包括資金信息系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)其他管理系統(tǒng)的有效銜接。為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的無縫連接，要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。

（三）完善資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)需根據(jù)自身資金管控模式，有效地進(jìn)行資金管控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和應(yīng)對(duì)。對(duì)于合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資金使用風(fēng)險(xiǎn)和操作性風(fēng)險(xiǎn)等幾項(xiàng)主要資金管理風(fēng)險(xiǎn)，各種資金管控模式由于業(yè)務(wù)范圍的不同，發(fā)揮的作用勢(shì)必也不同，風(fēng)險(xiǎn)變化趨勢(shì)不可就風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行簡(jiǎn)單的橫向比較，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展、符合企業(yè)集團(tuán)整體利益的資金預(yù)警系統(tǒng)。