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供應(yīng)商采購策略范文第1篇

一、石化企業(yè)物資采購中供應(yīng)商管理歷史狀況

物資采購工作是石化企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，需采購的物資包含原材料、設(shè)備等，而提供物資的企業(yè)統(tǒng)稱為供應(yīng)商。從以往管理狀況看，石化企業(yè)物資采購中的供應(yīng)商管理存在諸多的問題，具體體現(xiàn)在以下三個方面：第一，供應(yīng)商準(zhǔn)入管理的無序性與盲目性，物資采購制度組成中，重要部分之一為供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，從2010年以前的狀況來看，供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)并不明確，考量依據(jù)缺乏，導(dǎo)致石化企業(yè)盲目的開展準(zhǔn)入管理，無法保證供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至惡性競爭行為出現(xiàn)在供應(yīng)商中，最終影響石化企業(yè)的發(fā)展；第二，供應(yīng)商選擇規(guī)范性與科學(xué)性不足，石化企業(yè)采購人員進(jìn)行物資采購工作時，采購管理知識比較落后，再加上其他影響因素的存在，使得人為因素很大程度上影響著供應(yīng)商的選擇，降低選擇的規(guī)范性與科學(xué)性，進(jìn)而使物資采購質(zhì)量受到極大的影響；第三，缺少綜合評價供應(yīng)商，以往評價供應(yīng)商時，主要以供貨質(zhì)量記錄、質(zhì)量管理體系狀況為依據(jù)，盡管存在考察供應(yīng)商的環(huán)節(jié)，但形式性比較強(qiáng)，無法發(fā)揮評價與審核的真正作用，甚至?xí)?dǎo)致供應(yīng)商壟斷局面的形成，不利于石化企業(yè)的發(fā)展。

二、石化企業(yè)物資采購中供應(yīng)商管理策略

（一）建立供應(yīng)商評審組織機(jī)構(gòu)

在石化企業(yè)采購市場中，每類物資都具有較多數(shù)量的供應(yīng)商，不過，每個供應(yīng)商并不具備相同的技術(shù)能力、競爭能力及經(jīng)營狀況，這就需要石化企業(yè)認(rèn)真的鑒別，準(zhǔn)確的選擇可靠的供應(yīng)商，保證采購物資的質(zhì)量。供應(yīng)商鑒別工作的開展要由專門的評審組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，因此，石化企業(yè)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立完善的供應(yīng)商評審組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)成員包含監(jiān)督處、機(jī)動處、采購部門等各個相關(guān)部門，保證供應(yīng)商評審工作的科學(xué)性與全面性。

供應(yīng)商評審組織機(jī)構(gòu)建立后，還應(yīng)共同商議制定供應(yīng)商管理制度，按照制度嚴(yán)格評審供應(yīng)商，保證供應(yīng)商選擇的合理性。所有供應(yīng)商必須經(jīng)過嚴(yán)格的資格審查并合格后，才能加入石化企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)禁先采購后審查。對供應(yīng)商從業(yè)資質(zhì)做出重點考察。供應(yīng)商選擇中，保證選擇科學(xué)性的有效措施即為強(qiáng)化資質(zhì)管理。石化企業(yè)在選擇合作的供應(yīng)商時，應(yīng)先讓供應(yīng)商提供相應(yīng)的資質(zhì)證明文件，如營業(yè)執(zhí)照、注冊資本、資信等級等，同時，資信調(diào)查工作也必須要開展，對供應(yīng)商的財務(wù)狀況、產(chǎn)品情況等作出全面的了解，之后再作出選擇。供應(yīng)商入網(wǎng)后，嚴(yán)格限定其許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄，采購部門不得向供應(yīng)商采購其許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄以外的物資。按照供應(yīng)商準(zhǔn)入“誰考察，誰負(fù)責(zé)”、供應(yīng)商選用“誰采購，誰負(fù)責(zé)”的原則，落實管理責(zé)任。

（二）優(yōu)化調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)和布局

石化企業(yè)采購部門要通過競爭方式擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。任何單位和個人不得指定供應(yīng)商，嚴(yán)格控制從中間商采購。凡獨家采購必須報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購部門應(yīng)該對交易供應(yīng)商的整體實力和供應(yīng)風(fēng)險進(jìn)行年度綜合評估，淘汰不合格供應(yīng)商。即每年組織生產(chǎn)、設(shè)計、機(jī)動、技術(shù)等部門和使用單位，對交易供應(yīng)商資質(zhì)、生產(chǎn)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行綜合評估，對不合格供應(yīng)商終止交易資格。采購部門要對供應(yīng)商的履約能力包括質(zhì)量、服務(wù)、交貨、性價比等方面進(jìn)行的評價，還可以可從搶險救災(zāi)、緊急保供、綠色低碳、小訂單響應(yīng)、發(fā)票開具及時性、歷史合作，以及誠信缺失、擾亂采購秩序、不合理競爭、需求響應(yīng)不及時等方面進(jìn)行評價。

石化企業(yè)采購部門可以根據(jù)評價結(jié)果、業(yè)績排名、年審結(jié)果等分類、分級管理供應(yīng)商。還可以采用簡單的分類方法，根據(jù)80/20原則，劃分為重點與普通供應(yīng)商，重點供應(yīng)商為所有中排名靠前的20%，普通供應(yīng)商為剩余80%。實際分類、分級管理供應(yīng)商時，可采用多種劃分標(biāo)準(zhǔn)，此種方法有利于提升供應(yīng)商管理的科學(xué)性。采購部門可以建立供應(yīng)商獎懲制度。對在保供工作中有突出貢獻(xiàn)的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎。對有違約行為的供應(yīng)商給予警告、通報、暫停交易資格、取消供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員資格等處罰。

石化企業(yè)采購部門要考察供應(yīng)商生產(chǎn)成本與價格。石化企業(yè)與供應(yīng)商合作達(dá)成后，雙方均可獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，屬于共贏局面，而為了實現(xiàn)合作共贏，石化企業(yè)還需要分析擬采購物質(zhì)的成本構(gòu)成情況，分析時可采用價值工程方法，分析之后，通過判斷，盡量的降低采購成本。

（三）積極預(yù)防供應(yīng)商壟斷局面的形成

供應(yīng)商采購策略范文第2篇

一、反拍賣采購是新型的采購方式

隨著市場環(huán)境由賣方市場進(jìn)入了買方市場，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、EDI、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)上支付、信息安全等技術(shù)的不斷發(fā)展，反拍賣采購成為了一種新型的采購方式。相比于傳統(tǒng)采購，反拍賣在企業(yè)采購活動中的益處是顯而易見的，制造行業(yè)的原采購和服務(wù)的采購成本占到總成本的60%左右，而反拍賣采購方式能為企業(yè)節(jié)約成本達(dá)5%-30%不等。

傳統(tǒng)采購方式往往通過談判方式來確定采購價格的，采購商通過招標(biāo)的這種反拍賣的方式為供應(yīng)商提供了很有吸引力的潛在訂單。眾多供應(yīng)商也會參與到標(biāo)的物的爭奪中，對于采購商來說，足夠多的供應(yīng)商參與是他們的目的所在，但對于供應(yīng)商來說，這無疑加大了其投標(biāo)報價的困難，所以對于一級密封價格機(jī)制下的投標(biāo)策略的研究就很有必要了。

二、模型假設(shè)與機(jī)制設(shè)計

張維迎總結(jié)了一級價格密封拍賣機(jī)制的模型，也得出了拍賣活動中競標(biāo)方的報價策略，但是這一報價策略卻無法運用到反拍賣采購機(jī)制中，因為相對于拍賣，反拍賣采購中，招標(biāo)方與競標(biāo)方位置相反，競標(biāo)的方向也相反，所以我這里對模型進(jìn)行了改進(jìn)，得出一級價格密封反拍賣機(jī)制模型。我們在這里討論n個供應(yīng)商參與反拍賣采購的情況 ，i=1,2,L,n.。令 bi≥0是供應(yīng)商i的報價，ci為供應(yīng)商i的成本。假定ci是私有信息，只有自己知道，但每個供應(yīng)商都知道ci獨立地取自定義在區(qū)間[0,1]上的均勻分布函數(shù)。假設(shè)bi是其價值ci的嚴(yán)格遞增可微函數(shù)，bi-ci是i的凈效用函數(shù)，顯然，bi≥ci，因為沒有供應(yīng)商報價會比自己的成本還要低，那樣將無利可圖。φ(b)為供應(yīng)商投標(biāo)人的支付：

（假設(shè)k個投標(biāo)人出價相同，拍賣品在k個人之間隨機(jī)分配，但是連續(xù)分布情況下，相同出價的概率為0）假定供應(yīng)商i出價bi(ci)是其私人價值ci的嚴(yán)格遞增可微函數(shù)，也就是假定這些供應(yīng)商具有對稱性，則每個供應(yīng)商的最優(yōu)策略函數(shù)都是一樣的，不同的只是他們的私人價值c，且私人價值較小的供應(yīng)商最優(yōu)報價將小于私人價值較大的供應(yīng)商的最優(yōu)報價。供應(yīng)商的期望支付是：

這里bj為供應(yīng)商j的報價策略，Prob(.)代表bj大于其他所有供應(yīng)商的報價的概率。(b-c)為給定贏的供應(yīng)權(quán)的情況下，供應(yīng)商的凈所得。

令Eui對b求導(dǎo)，令 得：

因為在均衡情況下φ(b)= c，所以上式可以寫成：

上式即為

解上式微分方程可得貝葉斯納什均衡解 。

供應(yīng)商剩余為

由結(jié)果所見，b*(c)隨n的增加而逐漸減少，當(dāng) 時，b*(c)c。這就意味著越多供應(yīng)商參與反拍賣競標(biāo)，采購者能得到的采購價格就越低；當(dāng)供應(yīng)商人數(shù)趨于正無窮時，采購者幾乎可以得到供應(yīng)商的效用的全部。因此，為了壓縮供應(yīng)商的成本空間，獲取盡可能低的采購價格，理論上讓盡可能多的供應(yīng)商參與進(jìn)來，是采購企業(yè)的合理選擇。

供應(yīng)商采購策略范文第3篇

關(guān)鍵詞 供應(yīng)商管理 四象限法

隨著時展，客戶的需求變得越來越復(fù)雜多樣，呈現(xiàn)出明顯的不確定性和個性化特點，表現(xiàn)在交貨期越來越短、質(zhì)量要求越來越高、產(chǎn)品的品種規(guī)格越來越多、產(chǎn)品的市場壽命周期越來越短、同時也更加注重對產(chǎn)品的環(huán)保要求，在這種形勢下，企業(yè)要在市場競爭中保持優(yōu)勢競爭地位，僅僅依靠自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而要使競爭優(yōu)勢發(fā)展成為企業(yè)間整體供應(yīng)鏈的競爭，通過不斷優(yōu)化其所有可控資源，才能更好地滿足公司目標(biāo)市場的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供應(yīng)商管理問題的突出表現(xiàn)

（一）對企業(yè)采購物料的分類管理方法還比較單一

公司僅按照采購傳統(tǒng)及經(jīng)驗進(jìn)行了物料分類，沒有考慮物料的重要程度和風(fēng)險程度，要針對汽車密封條行業(yè)中物料的特點加以分析，制定出更有參考意義的分類策略；同時也要分析所處的外部環(huán)境，其變化是否會給企業(yè)造成挑戰(zhàn)或者帶來機(jī)遇。例如，環(huán)保的要求，是否會使一些原來供貨的傳統(tǒng)強(qiáng)勢供應(yīng)商變?yōu)槿鮿莨?yīng)商，而一些弱勢供應(yīng)商由于采取核心技術(shù)而轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢供應(yīng)商；同樣的，企業(yè)自身的優(yōu)劣勢也會影響到對采購物料的分類方法。

（二）供應(yīng)商的關(guān)系管理方式還比較傳統(tǒng)，缺乏長遠(yuǎn)的采購戰(zhàn)略

在供應(yīng)商的選擇中，過多地使用了達(dá)爾文式的采購策略，依據(jù)價格優(yōu)勝劣汰，而沒有對供應(yīng)商進(jìn)行更多的前期評價。例如，供應(yīng)商的綜合實力、材料在行業(yè)中的應(yīng)用程度、物料批次間質(zhì)量的穩(wěn)定性、是否符合環(huán)保的發(fā)展方向等等；在現(xiàn)有供應(yīng)商管理中缺乏和一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略采購聯(lián)盟的思想，造成供應(yīng)商參與度不高、忠誠度不高，相互間缺乏信任，不能在更深層次上進(jìn)行合作而降低成本。

（三）缺乏與供應(yīng)商的信息共享和監(jiān)督管理

由于沒有與供應(yīng)商共享的信息系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)的信息傳遞中極易發(fā)生牛鞭效應(yīng)，造成信息重復(fù)處理的失真，每個環(huán)節(jié)都在根據(jù)自己的判斷在決策計劃，最終的后果是物料供應(yīng)的不及時、物料的積壓等現(xiàn)象；供應(yīng)商對企業(yè)信息的不了解，也限制了其在產(chǎn)品開發(fā)早期參與的程度，不能以專業(yè)的視角對產(chǎn)品開發(fā)早期的缺陷進(jìn)行識別和優(yōu)化；由于對供應(yīng)商監(jiān)督管理的不夠，部分物料在停產(chǎn)或無貨時，供應(yīng)商的信息才傳遞到公司，造成公司采購、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等忙于應(yīng)對。

二、原材料及供應(yīng)商分類管理的改進(jìn)措施

經(jīng)過統(tǒng)計：三元乙丙膠、炭黑、石臘油、骨架的進(jìn)貨品種累計占整個進(jìn)貨品種數(shù)的16.28%，進(jìn)貨總金額占總進(jìn)貨金額的74.21%，定為A類物資；促進(jìn)劑、膠帶、卡扣、涂層等材料的進(jìn)貨品種累計占整個進(jìn)貨品種數(shù)的53.49%，進(jìn)貨總金額占總進(jìn)貨金額的21.39%，定為B類物資；其他品種定為C類物資。在ABC分類方法的基礎(chǔ)上，再用四象限分類法進(jìn)行產(chǎn)品分類優(yōu)化，見圖1。

三、改進(jìn)后的供應(yīng)商關(guān)系管理策略

（一）商業(yè)型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

對于零星的低值易耗品及通用的備品備件供應(yīng)商，由于此類物料可供選擇的供應(yīng)商眾多，質(zhì)量差異不大，可根據(jù)公司的需求隨時進(jìn)行采購，不建庫存或建極少量的庫存；采購時可以貨比三家，掌握議價和主動權(quán)；降低在此類供應(yīng)商上的精力投入。

（二）重點商業(yè)型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

此類物料對企業(yè)來說是非常關(guān)鍵的，缺料會影響公司的正常生產(chǎn)，要加強(qiáng)與其日常溝通的力度，提前預(yù)計需求給對方，簽訂年度供貨合同，約束供應(yīng)商能保證按時按質(zhì)供貨；在不影響物料質(zhì)量和造成積壓的情況下，要適當(dāng)建立庫存，以避免造成缺料；另外，積極尋求替代品，降低對其的依賴程度，使此類供應(yīng)商盡力向商業(yè)型供應(yīng)商或優(yōu)先型供應(yīng)商轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)先型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

優(yōu)先型供應(yīng)商在采購中所占比重比較大，是構(gòu)成產(chǎn)品的主要輔料，供應(yīng)商市場比較成熟，某一類物料市場都有一定量有實力的供應(yīng)商，市場競爭比較激烈，供應(yīng)商開拓并占領(lǐng)市場的意識比較強(qiáng)，但不同供應(yīng)商在質(zhì)量上還是存在不同檔次，是進(jìn)行采購降成本的重點區(qū)域。與供應(yīng)商要簽訂年度采購合同和質(zhì)量保證協(xié)議，做好日常績效評價及供應(yīng)商審核，對不符合企業(yè)發(fā)展要求的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，吸收更適合企業(yè)需要的供應(yīng)商；與供應(yīng)商一起研究降低成本的實施計劃，使采購成本具有持續(xù)競爭力；對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)幫扶，對質(zhì)量唯一性清單項目持續(xù)進(jìn)行質(zhì)量改善；大部分供應(yīng)商可考慮進(jìn)行VMI供貨，建立采購信息交互平臺，共享物料需求計劃，降低供應(yīng)鏈運作成本；鼓勵優(yōu)秀供應(yīng)商參與產(chǎn)品研制項目早期開發(fā)并提供優(yōu)惠采購政策，降低開發(fā)周期及開發(fā)成本等。

（四）伙伴型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

三元乙丙橡膠、炭黑、石臘油是構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料，其供應(yīng)商大多實力雄厚、質(zhì)量穩(wěn)定，企業(yè)在與其合作過程中相對處于劣勢，此類供應(yīng)商要實施戰(zhàn)略供應(yīng)商策略，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心合作企業(yè)。企業(yè)要把建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的意愿明確傳達(dá)給供應(yīng)商并取得回應(yīng)，以誠信的態(tài)度與供應(yīng)商公平交易，加強(qiáng)并提升與供應(yīng)商的溝通與交流，建立上層溝通渠道，使合作伙伴關(guān)系更加融洽，當(dāng)伙伴關(guān)系超越交易關(guān)系的時候，供應(yīng)商會產(chǎn)生一種貢獻(xiàn)的意愿和行為，這是合作關(guān)系提升的目標(biāo)，要敢于向他們開放公司的內(nèi)部運作系統(tǒng)，注重更深層次的業(yè)務(wù)合作，與供應(yīng)商共同制定采購計劃及考核指標(biāo)，針對采購、生產(chǎn)、控制計劃，向供應(yīng)商提出改進(jìn)，對其改進(jìn)過程中遇到的難題，公司也積極協(xié)助解決，使其意識到公司注重他們的能力，已經(jīng)把他們納入長期發(fā)展規(guī)劃中，雙方共同檢查一定時期內(nèi)績效指標(biāo)的完成情況，優(yōu)化采購計劃和績效指標(biāo)，使合作關(guān)系得到進(jìn)一步提升，提高本企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作的核心競爭力。

供應(yīng)商采購策略范文第4篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理：物流：供應(yīng)鏈

中圖分類號：F273.7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

航天一院物流中心(以下簡稱“物流中心”)是航天一院本級非法人實體，主要負(fù)責(zé)型號配套物資、技措技改物資、行政物品和民品物資的集中采購、物資質(zhì)量保障以及統(tǒng)一倉儲、配送，是保證航天一院型號任務(wù)完成的物資供應(yīng)部門。航天型號任務(wù)是一項系統(tǒng)工程，涉及到諸多技術(shù)領(lǐng)域，型號產(chǎn)品具有科技含量高、系統(tǒng)環(huán)節(jié)多、耗費資金大、參與人員多、研制和生產(chǎn)周期長等特點。隨著新時期國防建設(shè)需求的不斷提高，航天一院型號任務(wù)已由傳統(tǒng)的單一型號研制轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘈吞栄兄坪团a(chǎn)并舉。進(jìn)人“十二五”，一院以天宮一號、神舟八號發(fā)射為代表的運載火箭發(fā)射任務(wù)進(jìn)入高強(qiáng)密度期。運載火箭的發(fā)射次數(shù)達(dá)到歷史性最高。一院型號任務(wù)呈現(xiàn)出的時間緊、任務(wù)重、質(zhì)量要求高、復(fù)雜性高等特點，對物流中心的物資管理和供應(yīng)工作提出了新的挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是型號物資供應(yīng)工作的核心。物流中心成立以來，不斷延伸開展供應(yīng)商管理研究和探討，結(jié)合院型號工程實際情況和現(xiàn)代物流企業(yè)的管理經(jīng)驗，建立了供應(yīng)商選擇評價流程、績效評價指標(biāo)體系，提出供應(yīng)商分級分層管理策略、關(guān)鍵供應(yīng)商管理思路等創(chuàng)新管理模式，對直接降低訂貨成本、優(yōu)化企業(yè)工作流程起到了重要作用。為了適應(yīng)未來型號任務(wù)一體化、信息化、智能化的特點，物流中心正致力于發(fā)展基于供應(yīng)鏈模式下的供應(yīng)商管理策略，期望在未來型號物資供應(yīng)工作中發(fā)揮更大的作用。

1.型號物資供應(yīng)特點

型號物資供應(yīng)與普通物資供應(yīng)有很大的不同，主要由型號自身特點決定，具體表現(xiàn)為：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性要求很高

型號任務(wù)具有科技含量高、系統(tǒng)復(fù)雜、風(fēng)險大等特點，是一項高科技、高投入和高風(fēng)險的事業(yè)，型號物資的質(zhì)量水平是構(gòu)成型號核心技術(shù)及可靠性的關(guān)鍵要素。物資質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，最后釀成型號任務(wù)失敗的重大損失，甚至是災(zāi)難性后果。因此型號物資供應(yīng)質(zhì)量第一。

(2)所需原材料及器件品種特殊

型號任務(wù)所需的原材料及器件品種與普通的民用和工業(yè)材料有很大不同，不僅對材料及器件的質(zhì)量可靠性要求高，對成份含量、規(guī)格尺寸、供應(yīng)狀態(tài)等都有特殊的要求。普通民用和工業(yè)用材料難以滿足型號任務(wù)需求。

(3)供貨周期相對較長

型號物資產(chǎn)品對質(zhì)量和可靠性要求高，對產(chǎn)品外觀和性能的要求比較特殊，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造工藝復(fù)雜，因此，供應(yīng)商通常需要較長的時間來準(zhǔn)備或者特別定制所需產(chǎn)品，供貨周期比普通民用或工業(yè)用產(chǎn)品長。

(4)可供選擇的供應(yīng)商相對較少

型號物資供應(yīng)商必須具備一定的研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，同時兼有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和生產(chǎn)運作能力，使得可供選擇的供應(yīng)商相對較少，很多私企、民企無法擔(dān)當(dāng)型號物資供應(yīng)重任。此外，過去軍品物資供應(yīng)單位由國家統(tǒng)一投資并經(jīng)營管理，改制之后，有的供應(yīng)單位轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至停產(chǎn)，有的轉(zhuǎn)變?yōu)樗接衅髽I(yè)，使得型號物資供應(yīng)商減少。

2.對型號物資供應(yīng)商的要求

型號物資供應(yīng)的特點決定了物資采購部門對型號物資供應(yīng)商有特殊的要求，只有滿足了這些要求的供應(yīng)商才能夠順利完成型號物資供應(yīng)工作。具體包括：

(1)較高的生產(chǎn)運作能力

型號任務(wù)向多型號研制和批產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著型號任務(wù)工作進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化階段。物資需求數(shù)量大，種類多，物資采購單位工作量大、任務(wù)繁重，要求型號物資供應(yīng)商必須有較高的生產(chǎn)運作能力，能夠按時完成生產(chǎn)任務(wù)。

(2)較強(qiáng)的交貨能力

型號工作都有嚴(yán)格的計劃和明確的期限，進(jìn)入高強(qiáng)密度發(fā)射階段，型號任務(wù)呈現(xiàn)出時間緊、任務(wù)重的局面，對物資采購的時間也有嚴(yán)格的要求。從物流中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，金屬類物資交貨時間一般不超過6個月，非金屬類物資一般不超過3個月。要求型號物資供應(yīng)商具有較強(qiáng)的交貨能力，能夠按合同要求，如期交貨。

(3)較高的研發(fā)水平

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和國防事業(yè)的需求，一院的型號研制工作不斷創(chuàng)新，采用了不少新技術(shù)和新方法，對新型物資需求日顯迫切，物資供應(yīng)工作需要有研發(fā)能力的供應(yīng)商。此外，型號研制工作因其周期短、時間緊，在采購中逐步采用向供應(yīng)商提供技術(shù)參數(shù)和指標(biāo)，由供應(yīng)商自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)工作的模式，要求供應(yīng)商具備較強(qiáng)的研發(fā)水平。

(4)較高的售后服務(wù)水平

型號任務(wù)是一個系統(tǒng)工程，物資種類涉及多個行業(yè)和領(lǐng)域。對產(chǎn)品的可靠性、可維護(hù)性及其他售后服務(wù)提出了很高要求。型號物資采購單位與很多型號物資供應(yīng)商需要經(jīng)常合作，良好的服務(wù)水平是必不可少的。

3.型號物資供應(yīng)商的管理

3.1編制供應(yīng)商名錄，明確供應(yīng)商選擇范圍

型號物資供應(yīng)商的選擇應(yīng)該規(guī)范、統(tǒng)一，可以采用編制供應(yīng)商名錄的方式，限定供應(yīng)商選擇范圍。規(guī)范型號物資采購渠道。

航天科技集團(tuán)公司對型號物資供應(yīng)商實行準(zhǔn)入管理。對供應(yīng)商的基本資質(zhì)、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)供貨能力、技術(shù)服務(wù)能力、經(jīng)營發(fā)展能力、產(chǎn)品價格和企業(yè)文化等方面進(jìn)行考評，將符合要求的供應(yīng)商編入合格供應(yīng)商名錄，要求各下屬單位采購物資必須在合格供應(yīng)商名錄內(nèi)選擇。

一院于90年代開始編制物資合格供應(yīng)商名錄，實行主管院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，主管部門是質(zhì)量保證部，物流中心負(fù)責(zé)具體實施。對于集團(tuán)公司名錄已涵蓋的物資門類，直接在集團(tuán)公司名錄內(nèi)選擇型號物資供應(yīng)商，對于集團(tuán)公司名錄未涵蓋的物資門類，物流中心負(fù)責(zé)收集有關(guān)供應(yīng)商證明資料，對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)檢查，編入一院合格供應(yīng)商名錄。同時，物流中心負(fù)責(zé)一院合格供應(yīng)商名錄的動態(tài)管理，定期組織相關(guān)部門實施供方評價工作。

3.2供應(yīng)商績效評價體系

為了保障物資采購工作的良性發(fā)展，有效激勵供應(yīng)商不斷改進(jìn)自身的管理水平和提高最終產(chǎn)品質(zhì)量，型號物資采購單位應(yīng)該建立完善的供應(yīng)商績效評價體系。供應(yīng)商評價體系首先應(yīng)該確定評價指標(biāo)，遵循系統(tǒng)全面、簡明科學(xué)、相關(guān)可比、靈活可操作等原則，盡可能量化，以減少主觀因素干擾。其次應(yīng)該保持供應(yīng)商評價的持續(xù)性。供應(yīng)商評價體系應(yīng)該是階段性和連續(xù)性的，不僅包括供應(yīng)商進(jìn)入時的選擇評價，還包括運行過程中階段性和連續(xù)性的可累計評價。

物流中心依據(jù)集團(tuán)公司及一院的物資供應(yīng)商績效評價管理辦法，按照“質(zhì)量第一、確保供應(yīng)”的原則，從供應(yīng)物資質(zhì)量、交付后產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)進(jìn)度、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品研發(fā)能力和服務(wù)水平等6個方面、11個項目，通過數(shù)據(jù)的采集、分析，對供應(yīng)商開展績效評價工作，及時反饋評價結(jié)果，并提出不同績效評價結(jié)果的獎懲方式，引導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)注航天物資供應(yīng)質(zhì)量。

供應(yīng)商績效評價是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)，評價結(jié)果是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施和談判結(jié)果的衡量，是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，是實施優(yōu)勝劣汰，提高供應(yīng)效率的依據(jù)。這需要明確供應(yīng)商績效量化評價

指標(biāo)，規(guī)范績效評價流程和工作要求，提出不同績效評價結(jié)果的獎懲方式和淘汰機(jī)制。

3.3供應(yīng)商分級分層管理策略

供應(yīng)商管理總體目標(biāo)是一提高、二降低，即：提高供應(yīng)商的合同履約能力，降低供應(yīng)物資質(zhì)量問題的比例，降低采購成本。目前供應(yīng)商較多、考核指標(biāo)較多、工作量很大，而且不同供應(yīng)商提供物資的重要性、價值及質(zhì)量保證能力各不相同，這就要求我們對不同供應(yīng)商進(jìn)行分級別管理，對不同級別的供應(yīng)商進(jìn)行分層次管理和考核。

3.3.1供應(yīng)商分級管理

供應(yīng)商分級管理就是按照供應(yīng)商績效考核結(jié)果，結(jié)合不同物資供應(yīng)特點，將供應(yīng)商劃分為不同等級，分別管理。供應(yīng)商分級管理要求的宗旨就是對供應(yīng)商實行評分分級制度，通過科學(xué)、量化的綜合評價，形成供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰的動態(tài)考評機(jī)制。基本原則是結(jié)合不同物資類別供應(yīng)特點和供應(yīng)過程中與供應(yīng)商相互之間的依存關(guān)系，建立與之相適應(yīng)的策略，引導(dǎo)供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)度。

物流中心采用的是ABCD分級管理策略。以供應(yīng)商績效和考核期采購金額為軸(X／Y)，制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示采購金額，將這個圖分為ABCD四個區(qū)域，如圖1所示。

A類供應(yīng)商采購量大、質(zhì)量穩(wěn)定、績效分值高，屬于杠桿采購，主要集中在幾家供應(yīng)商。針對此種類別，應(yīng)該在滿足質(zhì)量、進(jìn)度的前提下，著重追求采購成本最低。可以簽訂年度訂貨合同，對進(jìn)度、質(zhì)量、價格及售后服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，并按照供應(yīng)商管理策略進(jìn)行優(yōu)先付款，按照合同履行采購手續(xù)，減少交易成本。

B類供應(yīng)商采購量大、質(zhì)量不穩(wěn)定、屬于戰(zhàn)略性采購。供應(yīng)商管理重點應(yīng)該側(cè)重于追求技術(shù)合作，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的事前控制。具體可以：提前備料；加強(qiáng)信息的交流，共享需求和生產(chǎn)過程信息；加強(qiáng)生產(chǎn)過程的監(jiān)控和質(zhì)量保證體系的檢查；定期將評估結(jié)果及時反饋供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同設(shè)定改善目標(biāo)，幫助供應(yīng)商改善，逐漸向A類供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。

C類供應(yīng)商采購量小、質(zhì)量穩(wěn)定、屬于交易采購，策略重點在于提升供應(yīng)的效率?？梢躁P(guān)注市場信息，按需求準(zhǔn)時采購，維系供應(yīng)關(guān)系；時機(jī)成熟的情況下，可以減少供應(yīng)商數(shù)量，集中在1，2家供應(yīng)商生產(chǎn)，并逐漸向A類供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。

D類供應(yīng)商采購量小、質(zhì)量不穩(wěn)定、屬于風(fēng)險采購，保證物資的連續(xù)供應(yīng)是策略重點。可以建立安全庫存，以備急需；對于愿意合作供應(yīng)商，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持良好關(guān)系；對于不愿意合作供應(yīng)商，可采取更換供應(yīng)商的策略，逐漸向C類供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。

3.3.2供應(yīng)商分層管理

供應(yīng)商分層管理包括兩部分內(nèi)涵：一是中心各部門在不同職責(zé)層面上分別對供應(yīng)商進(jìn)行管理；二是針對不同級別的供應(yīng)商采取不同層面的管理策略。

物流中心各部門供應(yīng)商管理職責(zé)為：質(zhì)量管理處是供應(yīng)商管理歸口部門，采購部門是供應(yīng)商管理的具體實施部門，其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)落實職責(zé)范圍內(nèi)相關(guān)工作。具體為：質(zhì)量管理處負(fù)責(zé)編制供應(yīng)商名錄，制定供應(yīng)商選擇、評價、控制等管理和技術(shù)文件，分析相關(guān)部門提供的供應(yīng)商績效評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，綜合評價供應(yīng)商績效；采購部門負(fù)責(zé)按照供應(yīng)商管理和技術(shù)要求開展供應(yīng)商選擇、評價等工作。采集供應(yīng)商的基本信息、合同履行、起訂量、服務(wù)信息等，收集供應(yīng)商的證實材料，并對信息進(jìn)行統(tǒng)計分析；其他部門按職責(zé)分工配合供應(yīng)商績效評價和實施年度供應(yīng)商管理策略要求內(nèi)容，例如：計劃部門負(fù)責(zé)采集供應(yīng)商合同完成情況信息；財務(wù)部門按照合同約定，做好付款工作；檢驗部門負(fù)責(zé)采集物資的驗證信息等。

在各部門履行相應(yīng)職責(zé)的前提下，針對不同等級的供應(yīng)商，中心采用了不同層次的管理策略。例如，中心專門設(shè)立了采購組，由采購部門、計劃部門、財務(wù)部門、檢驗部門和質(zhì)量管理處的相關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)中心較高層次供應(yīng)商管理的相關(guān)工作。上圖A、B區(qū)域由中心采購組負(fù)責(zé)簽訂年度訂貨合同、監(jiān)督檢查合同履約情況職責(zé)，采購部門只需按照合同履行采購手續(xù)；上圖C、D區(qū)域由采購部門自行負(fù)責(zé)簽訂合同并采購。

3.4加強(qiáng)關(guān)鍵供應(yīng)商管理，推動戰(zhàn)略合作

按照供應(yīng)商分級、分層管理的要求，對于重要的物資供應(yīng)商應(yīng)該予以特別的管理策略。以便更好地保證型號物資質(zhì)量和進(jìn)度，降低采購成本，減少庫存積壓，達(dá)到雙贏的目的。另外，為了滿足高強(qiáng)密度的型號任務(wù)，物資供應(yīng)部門的協(xié)作面越來越廣，協(xié)作關(guān)系越來越復(fù)雜。為適應(yīng)這種變化，進(jìn)一步擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，從戰(zhàn)略及功能層面，加強(qiáng)與關(guān)鍵供應(yīng)商的溝通和交流，結(jié)合型號物資需求和品種，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商也是一種勢在必行的管理模式。

在這種背景下，物流中心提出了關(guān)鍵供應(yīng)商管理辦法。將采購業(yè)務(wù)量大，提供型號關(guān)鍵物資，提供物資因技術(shù)先進(jìn)而影響到型號核心技術(shù)，或者存在供應(yīng)問題且暫時難以調(diào)整的壟斷性供應(yīng)商作為關(guān)鍵供應(yīng)商加以管理。對于愿意保持良好伙伴關(guān)系的關(guān)鍵供應(yīng)商，按照雙方自愿、相互平等、長期合作、互惠雙贏為主的原則，予以享受采購量集中、提高預(yù)付款、申請國家立項扶持、榮譽共享等權(quán)利，同時供應(yīng)商應(yīng)承擔(dān)質(zhì)量保證、進(jìn)度優(yōu)先、協(xié)議供貨、利潤和風(fēng)險同擔(dān)等義務(wù)。對于不愿意保持良好伙伴關(guān)系的關(guān)鍵供應(yīng)商以批量采購貯備和尋找替代為主：對于壟斷性供應(yīng)商要有計劃地進(jìn)行調(diào)整或增加新的供應(yīng)商。

2006年11月，物流中心開始策劃與關(guān)鍵供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，先后與8家供應(yīng)商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議書。合作模式亦由單一的物資采購、供應(yīng)，擴(kuò)展為科研項目合作攻關(guān)、新產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用、信息與資源共享等，建立合作命運共同體，實現(xiàn)供需雙方的協(xié)調(diào)發(fā)展和共贏，提升一院、供應(yīng)商的核心競爭力。

作為中國最大的運載火箭研究、設(shè)計、試驗、生產(chǎn)的大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體，一院的物資供應(yīng)工作是繁重而復(fù)雜的，物流中心正努力將這種關(guān)鍵供應(yīng)商的管理模式復(fù)制，形成一院物資供應(yīng)的供應(yīng)商保障體系網(wǎng)。同時，強(qiáng)化集中管理與供應(yīng)，建立綠色供應(yīng)和保證渠道，逐步實現(xiàn)物資供應(yīng)的規(guī)范化、集約化、規(guī)?；a(chǎn)，要通過與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)物資集中采購力度，實現(xiàn)一院與供應(yīng)商共同成長、互利雙贏的目的。

4.基于供應(yīng)鏈模式下的供應(yīng)商管理思路

在型號的發(fā)展過程中。物資供應(yīng)工作越來越突顯出重要地位。未來型號物資供應(yīng)工作發(fā)展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于加強(qiáng)物資的供應(yīng)鏈建設(shè)，除了繼承原有良好的供應(yīng)商管理辦法外，供應(yīng)商管理工作也應(yīng)該順應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，才能更好地發(fā)揮作用。

基于供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)商管理，首先要識別物資形成過程的物料流動線路，包括從初級供應(yīng)商到終級供應(yīng)商的全過程，不僅要對終級供應(yīng)商進(jìn)行管理，還要對重點的初級供應(yīng)商進(jìn)行管理，從而更好地保證型號物資的供應(yīng)質(zhì)量。

其次，基于供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)商管理應(yīng)具有長遠(yuǎn)的目標(biāo)。型號物資供應(yīng)是一項長期工作，應(yīng)該站在更高的角度，仔細(xì)分析短期利益和長期利益的關(guān)系。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)該從長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，選擇長期有利于型號發(fā)展的供應(yīng)商，雖然可能會暫時放棄短期利益，選擇一些價格昂貴，條件苛刻的供應(yīng)商，但是從長遠(yuǎn)角度來看，也意味著選擇了一條由優(yōu)秀企業(yè)組成的供應(yīng)鏈。

再次，基于供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)商管理應(yīng)建立在強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)之上。供應(yīng)鏈中的企業(yè)數(shù)量多、需要交換的信息量大，供應(yīng)商管理應(yīng)建立在計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之上，搭建企業(yè)信息管理系統(tǒng)(MRPII／ERP)，供應(yīng)商管理系統(tǒng)、EDI等平臺，完善供應(yīng)商管理，高效地完成型號物資供應(yīng)工作。

一院正在通過供應(yīng)鏈體系建設(shè)、供應(yīng)方案規(guī)劃、供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略性采購等職能的完善來實現(xiàn)型號物資的選用、采購、驗證、配送和使用的全過程保障，基于一院科研生產(chǎn)環(huán)境與發(fā)展趨勢，按市場化的運作思路，大力實施精細(xì)化、一體化和市場化三大發(fā)展戰(zhàn)略。為此，物流中心全力打造包含供應(yīng)商管理能力在內(nèi)的一體化核心能力，著實提升物資供應(yīng)工作水平，努力實現(xiàn)型號物資的100％保供。

供應(yīng)商采購策略范文第5篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)商；供應(yīng)商控制；采購；采購成本控制

一、問題提出

如今，各行業(yè)都在不斷的追逐管理模式及營銷策略上的創(chuàng)新。作為供應(yīng)鏈管理的起始，供應(yīng)商控制這項工作在國外企業(yè)中已經(jīng)得到了充分的利用和發(fā)展，同時也在不斷的推陳出新。而我國的企業(yè)現(xiàn)在更重視的是如何對下游的銷售渠道進(jìn)行開發(fā)和管理，對上游供應(yīng)商如何進(jìn)行管理是一個盲點。如果不對其予以足夠的重視，那么，這將成為我國企業(yè)未來發(fā)展的一大阻礙。因此，加強(qiáng)對上游供應(yīng)商的管理和控制將是今后企業(yè)管理的重點之一。 

二、供應(yīng)商控制的目的――成本控制

本文所提到的“成本”，決非僅僅包括“價格”這一成本要素。“成本”在本文中是“價格”、“質(zhì)量”、“物流”、“風(fēng)險損失控制”等等各個“成本”要素的集合。采購方可以在以下各環(huán)節(jié)實現(xiàn)對成本的控制：

1.實現(xiàn)價格控制

我們知道，價格主要由市場的供求關(guān)系決定的，這一點我們可以在產(chǎn)成品的銷售市場上得以驗證。但作為原材料市場的價格，除了供需關(guān)系以外，供需雙方的談判也會起到不可忽視的作用。對于供應(yīng)商來說，產(chǎn)品的價格意味著其銷售額的多少，也就直接聯(lián)系到其利潤。因此，在一定的壓力和誘惑下，供應(yīng)商會再起可以承受的程度內(nèi)在價格上做出一定的讓步，但它的前提是保證本身有利可圖。

2.保證產(chǎn)品質(zhì)量

現(xiàn)在的企業(yè)都非常重視產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)部控制，在企業(yè)內(nèi)部采用了各種質(zhì)量管理的方法，包括進(jìn)行統(tǒng)計、建立質(zhì)量管理體系等。如果能夠通過對企業(yè)外部供應(yīng)商的控制，進(jìn)而加強(qiáng)對內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量的控制，那么企業(yè)就可以從中國的更大的成本節(jié)省。

三、基于正常交易模型中的成本控制

估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本是一件很有挑戰(zhàn)和充滿樂趣的事情。常規(guī)而言，采購商可以通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計供應(yīng)商的成本。記住，要估計供應(yīng)商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過程的設(shè)備的總投資額。如果必要，采購商可以組隊參觀供應(yīng)商的設(shè)施。該團(tuán)隊?wèi)?yīng)至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生產(chǎn)部等三個關(guān)鍵部門各一人。參觀前，小組成員應(yīng)先碰頭，確定每人承擔(dān)的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、 總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息?？偼顿Y和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。

非常規(guī)方法就是在同多家供應(yīng)商溝通談判的過程中，結(jié)合博弈論的思想，對供應(yīng)商采取心理戰(zhàn)術(shù)，迫使它們“自覺”透露出他們的成本。這并非天方夜譚，可以用類似“囚徒困境”的簡單博弈矩陣加以論證。

假設(shè)，某供應(yīng)商在某次招標(biāo)過程中最后選定甲、乙兩家供應(yīng)商才與最終的競標(biāo)。再假設(shè)甲、乙兩家的成本相同（都是1000），所“期望”的獲利也想同（500）。采購商提出競標(biāo)要求，甲、乙必須告知各自的成本。如果兩家都坦白了成本，那么采購商將分別向兩家供應(yīng)商采購一半的產(chǎn)品。如果兩家都隱瞞了成本，那么采購商將尋找新的供應(yīng)商。

甲通過分析，不論乙是透露或是保密其成本，甲都是選擇透露成本來得劃算。（至少能獲得同乙相同的收益）。同理，乙也會理性地選擇透露成本作為其策略。而甲乙雙方都選擇“透露”，就是此矩陣中的納什均衡。

因此，只要采購商給與供應(yīng)商足夠的“壓力”，迫使供應(yīng)商“相信”，只要不透露成本，生意就會丟失，并且不給供應(yīng)商“相互串通”的機(jī)會，采購商就可以通過“完全競爭控制”知曉供應(yīng)商的成本，進(jìn)而實現(xiàn)成本控制。

四、基于伙伴模型的成本控制

正如前文所述，伙伴模型中的供應(yīng)商控制方法主要只的就是合約控制、股權(quán)控制、管理輸出控制這三種主要的模式。但歸根結(jié)底，這種交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依據(jù)博弈理論，企業(yè)與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間（比如采購商與供應(yīng)商）是否建立合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈成員之間的博弈問題。假設(shè)在供應(yīng)鏈成員中存在著兩個博弈的參與者，企業(yè)甲和企業(yè)乙它們分別有兩個可以選擇的策略，即合作與不合作，并且他們均可獨立地采取策略。我們假定當(dāng)企業(yè)甲、乙均采取合作策略時，其收益為6單位，當(dāng)企業(yè)甲合作、企業(yè)乙不合作時其收益分別為2和8單位，當(dāng)企業(yè)甲不合作，企業(yè)乙合作時，其效用分別為8單位和2單位。如果企業(yè)甲、乙之間的交易僅限于一次，依據(jù)博弈理論的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)和信息完全假設(shè)，雙方都從各自利益出發(fā)，那么企業(yè)甲、乙均不會選擇（合作、合作）的策略組合，而會選擇（不合作、不合作）策略組合。盡管這一策略組合是納什均衡，但并未達(dá)到怕累托最優(yōu)，顯然這樣的結(jié)果對雙方都是不利的，然而在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)社會中，經(jīng)濟(jì)人的理性假設(shè)是有限的，且由于不完全信息的存在，使無限重復(fù)博弈成為可能。這種交易如果在企業(yè)甲和乙之間反復(fù)進(jìn)行，則雙方的博弈結(jié)果大不相同。

在無限次重復(fù)博弈中，只要每個對弈者有足夠的耐心，人們將進(jìn)行長期合作并放棄既得利益。因為長期合作中的利益可以克服謀取短期利益的動機(jī)。對弈者有為自己建立一個愿意合作的聲譽的積極性，也有對懲罰的短期不合作行為的積極性。使（合作、合作）策略組合變?yōu)榧{什均衡點并達(dá)到怕累托最優(yōu)。在社會化大生產(chǎn)分工越來越細(xì)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會，企業(yè)之間互相協(xié)作相互依賴的程度越來越大，如果僅為一次交易利潤的最大化（短期利益）而過多損害交易雙方的利益必然防礙其長期利潤的最大化（長期整體利益最優(yōu)），這是得不償失的事，不論從企業(yè)甲還是乙的角度看采取合作策略雖然有悖于短期利益的最大化目標(biāo)，但符合長期利益最大化的目標(biāo)，因此盡管雙方都有利已主義的動機(jī)，但在長期的博弈中，雙方都采取合作的策略相互協(xié)調(diào)，不僅有利而且是有十分重要的現(xiàn)實意義。