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市場運營管理范文第1篇

摘要：論述城市地鐵運營管理維保模式市場化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和基本原則，將城市地鐵運營管理維保模式劃分為獨立維保、聯(lián)合維保、完全委外維保等，闡述市場化戰(zhàn)略的實施步驟，有針對性地提出市場化戰(zhàn)略的保障體系

關(guān)鍵詞：地鐵運營管理維保模式市場化戰(zhàn)略

城市地鐵運營管理的工作內(nèi)容十分廣泛，以南京市地鐵南北1號線為例，包括車輛及車輛基地設(shè)備、信號系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、供電及電力監(jiān)控系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、給排水及消防系統(tǒng)、環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)(BAS)，防災(zāi)報警系統(tǒng)( FAS )、收費系統(tǒng)(AFC)、自動扶梯、電梯系統(tǒng)等多個設(shè)備系統(tǒng)。作為地鐵運營管理中的重要環(huán)節(jié)，維保模式的合理選擇是城市地鐵設(shè)施處于良好運行狀態(tài)的保證，直接關(guān)系到地鐵運行的安全可靠程度，由此受到了地鐵運營管理部門的重視。

1市場化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和基本原則

城市地鐵運營管理維保模式的市場化戰(zhàn)略是在保證地鐵安全運營的前提下，引入市場競爭機制，科學(xué)、合理的選擇維保模式，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，同時積極規(guī)避風(fēng)險，采取集約化運作策略，努力實現(xiàn)城市地鐵運營管理的可持續(xù)發(fā)展。其指導(dǎo)思想和基本原則如下。

1. 1保證安全

安全是城市地鐵運營管理的永恒主題。作為一種大容量的客運交通工具，城市地鐵承擔(dān)著繁忙的城市客流運輸，這對緊急狀態(tài)下的應(yīng)急搶修、客流疏散等提出了嚴(yán)峻的考驗。因此，起到安全保證作用的維保工作，必須具有高度的責(zé)任感、機動性、應(yīng)變能力，從日常維護等基礎(chǔ)性工作做起，做到未雨綢繆，防微杜漸，防患于未然，正確處理安全與運營、安全與效益、安全與穩(wěn)定的關(guān)系，將潛在的安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

1.2提高效益

根據(jù)微觀經(jīng)濟學(xué)的理論，物品按所有制屬性不同可以分為私人物品(private goods )、公共物品(publicgoods)和共有資源(common resource)三類[1]。城市地鐵屬于共有資源的范疇，城市地鐵的運營在為運營商帶來了票款收入等經(jīng)濟效益的同時，為使用者帶來了活動空間的擴大、行程時間的節(jié)約，促進了沿線土地開發(fā)，樹立了城市形象等，產(chǎn)生了顯著的社會效益。

從世界范圍來看，城市地鐵由于建設(shè)投資大，運營費用高，而客票定價受到政府約束和廣大市民經(jīng)濟承受能力的雙重限制，其票款收入一般不抵運營成本而形成虧損。作為一種大型的公益型企業(yè)，地鐵運營的社會效益遠大于經(jīng)濟效益，贏利并不是地鐵運營管理的終極目的。國家計委和建設(shè)部在《城市快速軌道交通工程項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》中明確規(guī)定:“城市快速軌道經(jīng)濟評價原則上應(yīng)以國民經(jīng)濟評價為主，企業(yè)財務(wù)評價為輔?！币虼耍S保模式的選擇必須兼顧經(jīng)濟效益與社會效益，并側(cè)重于社會效益，采取集約化的運作策略，提高管理水平，最大限度的保障物質(zhì)、人力、信息等資源的優(yōu)化配置。實現(xiàn)城市地鐵運營管理的綜合效益最優(yōu)化。

1.3規(guī)避風(fēng)險

風(fēng)險是指在地鐵運營管理過程中必然存在著諸多顯性和隱性的不利因素。如何在維保模式的選擇過程中高瞻遠矚，充分預(yù)見，并通過制定一系列的規(guī)章制度來明確參與維保工作各方的責(zé)任、權(quán)利.規(guī)避未來可能存在的種種不利因素，這也是運營管理部門所必須面對的問題。

1. 4滾動發(fā)展

最佳的城市地鐵運營管理維保模式并不是一成不變的，隨著外部環(huán)境(政策、市場機制等)和內(nèi)部因素(技術(shù)水平、管理體制等)的變化而變化的。這種變化往往存在著一定的階段性，有規(guī)律可循，可以通過合理的預(yù)測，在一定的時間和空間范圍內(nèi)探索不同階段的最佳的運行模式。

1.5綜合分析

城市地鐵運營管理維保模式的決定不能僅僅依據(jù)單一的一條或者兩條的地鐵線路，而應(yīng)全面考慮整個地鐵線網(wǎng)建成后的情況，從整體的地鐵網(wǎng)絡(luò)運營管理的角度實現(xiàn)資源的綜合優(yōu)化，盡力避免各地鐵運營線路間的資源配置嚴(yán)重不均。

2維保模式劃分

在市場化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想和基本原則下，按照市場化程度及維保主體的不同，維保模式分為完全委外維保、聯(lián)合維保和獨立維保等，每一類根據(jù)具體情況又可以細分，如圖1所示。從完全委外維保到獨立維保，維保模式的市場化程度呈逐步遞減的趨勢。

3市場化戰(zhàn)略的主要實施步驟

市場化戰(zhàn)略涵蓋了城市地鐵運營管理的各個系統(tǒng)，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。主要實施步驟包括維保市場的調(diào)研、潛在維保商的綜合評估、推薦維保商的綜合評估等。

3.1維保市場的調(diào)研

維保市場的調(diào)研是一項基礎(chǔ)性工作，通過分析各系統(tǒng)的維保市場競爭態(tài)勢，提交《維保市場綜合評估報告》。對于每個系統(tǒng)而言，一般存在著兩種情況:當(dāng)維保市場尚需培育、缺乏競爭時，可采取獨立維保模式;反之，當(dāng)維保市場發(fā)育完善，競爭較為充分時，則需要在對潛在的維保商做綜合評估的基礎(chǔ)上，做進一步的決策。

3. 2潛在維保商的綜合評估

潛在維保商的綜合評估是指在全面考慮維保商的經(jīng)營狀況、管理體制、區(qū)位特征、行業(yè)資質(zhì)、發(fā)展前景等因素的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的指標(biāo)體系，利用層次分析法(AHP)等多指標(biāo)評價方法展開評價，得到潛在維保商的優(yōu)劣排序，并提交推薦維保商名單(一般為2~3名)。

3. 3推薦維保商的全面考察

在得到推薦維保商名單后，通過實地考察、走訪、座談。就維保工作的實施內(nèi)容、要求、報酬等內(nèi)容與推薦維保商展開談判，并簽署相應(yīng)的合同文本。對于涉及保密要求或暫時不具備完全委外條件的系統(tǒng)，可以實施聯(lián)合維保樟式:其余則可以實施完全委外的維保模式。

轉(zhuǎn)貼于 4市場化戰(zhàn)略的保障體系

市場化戰(zhàn)略作為城市地鐵運營管理維保模式的一種創(chuàng)新性嘗試，有利之處主要體現(xiàn)在:

(1)有利于破除僵化體制，保障地鐵運營商的經(jīng)濟效益。在市場充分競爭條件下，地鐵運營商可以通過科技進步、技術(shù)改造、人員分流，消除原有管理體制下的人員冗余、人浮于事等不良現(xiàn)象，實現(xiàn)減員增效、按需設(shè)崗、按崗定編，努力降低人力成本，提高工作效率，保障自身的經(jīng)濟效益。

(2)有利于消除行業(yè)間的藩籬。傳統(tǒng)的維保模式對維保工作的范圍劃分過細，往往產(chǎn)生兩種不良后果:①由于工作量及收益太小，對維保商從事該項維保工作的吸引力大為削弱;②導(dǎo)致維保工作中管理成本和協(xié)調(diào)性費用上升。隨著市場的逐步完善，可以對性質(zhì)和技術(shù)要求相近的系統(tǒng)的維保工作實現(xiàn)“同類項合并”，如信號系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、防災(zāi)報警( FAS )系統(tǒng)均屬于弱電系統(tǒng)，可以推行由一家維保商承擔(dān)。

(3)有利于體現(xiàn)公開、公正、公平，實現(xiàn)綜合效益最優(yōu)化。在市場競爭機制下，通過對維保市場全面調(diào)研，得到具有較強實力的潛在維保商;通過綜合評估和公開招標(biāo)，使優(yōu)秀的維保商得以脫穎而出，實現(xiàn)維保商之間的公平競爭，體現(xiàn)市場機制的公正法則，有效的避免暗箱操作等對維保工作產(chǎn)生的不利影響。

需要指出的是，市場化戰(zhàn)略的實施在安全性、經(jīng)濟性、風(fēng)險性等方面都存在著不利之處。因此，建立切實可行的保障體系，是市場化戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵所在。

4.1安全保障體系

市場化戰(zhàn)略的安全保障體系主要包括緊急狀態(tài)響應(yīng)策略、責(zé)權(quán)界定策略、特殊狀態(tài)下快速救援體系、有效的監(jiān)督與控制機制等。

4.1.1緊急狀態(tài)響應(yīng)策略

緊急狀態(tài)響應(yīng)的實質(zhì)是維保主體的快速應(yīng)急能力。地鐵運營商獨立維保時，必須建立內(nèi)部完善的應(yīng)急處理機制、管理模式，嚴(yán)格界定各職能部門、各組成要素的責(zé)權(quán)關(guān)系，規(guī)劃和實施各種緊急狀態(tài)下的預(yù)演方案和應(yīng)急演練。聯(lián)合維保模式下，必須以法律合同的形式嚴(yán)格界定緊急狀態(tài)下不同維保主體之間人力、物資、信息等資源的協(xié)作體系及決策機制，建立明確清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系，不斷優(yōu)化聯(lián)合管理模式和協(xié)作分工體系，規(guī)劃和實施應(yīng)急演練。完全委外維保模式下，地鐵運營商必須建立完善的維保狀態(tài)監(jiān)督管理系統(tǒng)及緊急狀態(tài)維保商反應(yīng)能力評估系統(tǒng)，同時強化應(yīng)急協(xié)作演練，不斷提高維保商的憂患意識和快速處理能力。

4. 1. 2責(zé)權(quán)界定策略

責(zé)權(quán)界定策略指在給予維保商一定的利益空間的同時，以法律合同形式和市場化運作模式規(guī)定維保商承擔(dān)的維保責(zé)任和權(quán)利。這在聯(lián)合維保模式時尤為重要，必須明確維保各方的業(yè)務(wù)分工、維保業(yè)務(wù)的接口管理、維保資源的共享與維護責(zé)任、維保不可預(yù)見風(fēng)險的分擔(dān)、維保故障類型的劃分與責(zé)任認定等。

4. 1. 3特殊狀態(tài)下快速救援體系

特殊狀態(tài)下的快速救援指發(fā)生地震、火災(zāi)等情況下，維保主體必須承擔(dān)的快速反應(yīng)和救援責(zé)任。地鐵運營商獨立維保情況下，應(yīng)該建立特殊狀態(tài)下的常設(shè)機構(gòu)和儲備力量;聯(lián)合維保模式條件下應(yīng)該明確各方在特殊狀態(tài)下的分工協(xié)作和責(zé)任義務(wù)等;完全委外維保合同應(yīng)該明確界定在發(fā)生地震、嚴(yán)重事故等情況下的反應(yīng)速度和救援能力。

4. 1 .4有效的監(jiān)督與控制機制

這主要是針對聯(lián)合維保模式和完全委外維保模式而言的。聯(lián)合維保模式下，運營商必須建立掌控項目維保狀態(tài)的監(jiān)督手段和宏觀調(diào)控維保商維?；顒拥闹萍s機制。完全委外維保模式下，運營商必須具備專業(yè)的維保業(yè)務(wù)監(jiān)督驗收力量，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對維保商的人力資源、物質(zhì)資源實施評估。

4. 2經(jīng)濟保障體系

市場化戰(zhàn)略的經(jīng)濟保障體系主要包括:市場競爭環(huán)境的營造、整體網(wǎng)絡(luò)運營分析等。

4. 2. 1市場競爭環(huán)境的營造

根據(jù)市場競爭環(huán)境的充分程度，維保市場可以分為完全競爭型、不完全競爭型和壟斷型3類。對于完全競爭型，可以充分利用市場經(jīng)濟的資源優(yōu)化配置原則實現(xiàn)維保的經(jīng)濟性;對于不完全競爭型，可以逐步引入市場競爭機制，以維護運營商的經(jīng)濟性;對于壟斷型，可以由運營商獨立完成或考慮建立一定形式的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

4.2.2整體網(wǎng)絡(luò)運營分析

對于新建地鐵的城市而言，必須綜合考慮初始線路的核心設(shè)備維保的經(jīng)濟性對后續(xù)線路的影響。以南京地鐵1號線的車輛系統(tǒng)為例，目前2號線車輛基地基本沒有配備維保資源，因此，1號線采用的完全委外的維保模式在很大程度上決定了2號線及以后整個地鐵運營網(wǎng)絡(luò)的維保模式。從另一個角度分析，在市場化戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，南京地鐵的車輛系統(tǒng)已經(jīng)借助于維保商的區(qū)位、技術(shù)、資源優(yōu)勢完成了向市場化運作的過渡，今后的問題是如何使之逐步優(yōu)化和完善。

4. 3風(fēng)險保障體系

市場化戰(zhàn)略的風(fēng)險性主要包括獨立維保模式的技術(shù)風(fēng)險、聯(lián)合維保模式的管理風(fēng)險和完全委外維保模式的市場風(fēng)險。

地鐵運營商獨立維保時，對于一些技術(shù)含量較高的系統(tǒng)而言，技術(shù)風(fēng)險較大。因此，地鐵運營商應(yīng)建立完善的維保隊伍，不斷加強培訓(xùn)以提高風(fēng)險規(guī)避能力，并與供貨商等建立長期的技術(shù)合作關(guān)系，通過供貨合同或技術(shù)服務(wù)合同獲得外部必要的技術(shù)支持。

對于聯(lián)合維保模式，盡管維保合同中對不同維保主體之間進行了明確的工作節(jié)點的劃分、維保責(zé)權(quán)的界定等，但具體運作過程中由于維保環(huán)境等變化因素必然導(dǎo)致互相推諉、故障處理周期延遲等問題，存在著較大的管理風(fēng)險。為此，進行維保節(jié)點劃分過程中，盡量優(yōu)化聯(lián)合維保的管理機制，簡化維保業(yè)務(wù)的接口銜接程序，細化接口的責(zé)權(quán)關(guān)系，加強不同維保主體之間的信息溝通。

對地鐵運營商來說。完全委外維保模式存在較大的市場風(fēng)險。維保商一旦退出維保市場，地鐵運營商必須具有快速的維保替代能力(包括維保商的替代、自身維保隊伍的建立、外部環(huán)境的有力支持等)，否則可能將直接影響地鐵系統(tǒng)的正常運行。對南京地鐵來說，競爭環(huán)境較充分的子系統(tǒng)（如保潔、電扶梯等)，市場替代能力強，而且這些系統(tǒng)維保過程中也在不斷進行“優(yōu)勝劣汰”，具備較好的市場風(fēng)險規(guī)避能力;競爭環(huán)境不夠充分的市場(如車輛、信號等系統(tǒng))，在不斷創(chuàng)造市場競爭環(huán)境的同時，必要時建立某種程度的戰(zhàn)略協(xié)作、形成雙贏的合作局面，以有效地避免市場風(fēng)險。

目前，在國內(nèi)的城市地鐵運營管理領(lǐng)域中，維保模式的研究尚處于探索和嘗試階段，在具體的實踐過程中必將會面臨許多困難和挫折，任重而道遠。本文所提的市場化戰(zhàn)略設(shè)想，可以為城市地鐵運營管理維保模式的決策提供一定的參考意見。

參考文獻

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【2】何宗華，汪松滋，何其光.城市軌道交通運營組織[M].北 京:中國建筑工業(yè)出版社，2003

市場運營管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：體育場館；運營管理模式；服務(wù)品質(zhì)；體育消費

中圖分類號：G818.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2813(2015)10(b)-0206-02

1問題的提出

隨著我國改革開放進程的推進,人們物質(zhì)生活水平的不斷提高,在解決溫飽之后,人們越來越關(guān)注物質(zhì)文化水平的提高,而體育事業(yè)蓬勃的發(fā)展正印證了人們對自我精神追求的需求,而大型體育場館作為城市中的一種標(biāo)志,其作用不單單是為了舉辦幾場大型體育賽事與商業(yè)表演,其初衷在于豐富人們的體育生活,增強人們體質(zhì),“民強則國強”。但我國大型體育場館在利用方面仍然存在大段的空白,究其原因在于人們對場館的價格、基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)品質(zhì)、運營管理模式等等多面的要求不能滿足自身的需求,而這正是影響人們進行體育消費的關(guān)鍵因素。如何更好的利用大型體育場館,發(fā)揮出其功能,達到物盡其用的效果,不僅成為了人們普遍關(guān)注的一個問題,也是目前國家急需解決的一個難題。而場館的運營管理模式恰恰是場館物盡其用過程中的一個關(guān)鍵要素。

2我國大型體育場館的運營現(xiàn)狀

2.1我國大型體育場館的性質(zhì)

我國大型體育體育場館的性質(zhì)以事業(yè)單位為主,所以其運營受制于場館性質(zhì)的影響,在某種程度上決定了場館的運營管理模式。由于場館歸屬于體育部門的領(lǐng)導(dǎo)與管理之下,缺少自主經(jīng)營權(quán),出工不出力的現(xiàn)象較為普遍,但是我們也可以看到在中央要求大力發(fā)展體育的總方針下,改變原有的事業(yè)單位性質(zhì),實現(xiàn)資本化,市場化的運作模式是未來的趨勢所在,未來體育場館的改變將值得期待。

2.2我國大型體育場館的分類

目前場館的分類主要分為營利性的體育場館與公益性的體育場館,由于他們的作用不同,面對不同的體育消費群體,即使是公益性的體育場館仍然能夠影響到人們的體育消費,如人們在參加體育活動時要添置合適的運動裝備,了解運動的規(guī)則,熟悉場館的配置,這些都是體育場館促進體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力因素。相對于營利性的體育場館,我國大型體育場館的利用就顯得明顯不足了,造成這種影響的因素是多方面的。

2.3我國大型體育場館的資本來源

大型體育場館的建設(shè)主要由政府出資,但是由于其場館規(guī)模巨大,場地設(shè)施等維護費用較高,人們很少前來消費,這使得場館的后續(xù)維護捉襟見肘。雖然有一部大型體育賽事與商業(yè)演出的收入來彌補場館的運營開銷,但仍然是杯水車薪,距建館的真正目的與意義相去甚遠。如何注入新鮮血液,增加場館收入,實現(xiàn)場館合理利用的目的成為了一大難題,但是如前所述,前景可勘。

3我國大型體育場館存在的問題

3.1資本匱乏與場館利用率低下

我國大型體育場館基本都是由國家出資建設(shè)而成,其產(chǎn)權(quán)歸國家所有,少有外部流入,“就像一灣水,缺少了流動,不進亦不出”缺少了市場資本的注入,僅僅依靠政府的財政劃撥與有限的自主經(jīng)營收入,使得場館長年入不敷出。場館的經(jīng)濟效益太低,員工積極性難以提高,在運營過程中大量的維修與養(yǎng)護資金不足加速了基礎(chǔ)設(shè)施的陳舊程度。大型體育場館,由于其規(guī)模大,往往承擔(dān)著大型體育賽事活動的任務(wù),相對于私人租賃而言費用太高,自然使得場館的利用局限于大型體育與文體活動。就其開放程度而言,似乎僅是1年中的幾場大型活動而已,其余時間都閑置下來,使得其使用的模式顯得單一,這種傳統(tǒng)理念制約著大型體育場館的發(fā)展。

3.2經(jīng)營理念落后

我國大多數(shù)大型體育場館在經(jīng)營管理過程中不敢嘗試新的運營模式,受保守觀念的影響,往往采取保守的行為,沒有主動去爭取顧客,開創(chuàng)新的市場,對于外國的一些新的項目與先進的管理方法采取審慎的態(tài)度,害怕失敗,只是等待顧客上門。陳舊落后的經(jīng)營模式,管理著場館的運作,沒能考慮場館的自身特點、功能特色、周邊顧客的消費水平,歷經(jīng)數(shù)載也未見成效,最后選擇了維持現(xiàn)狀,舉步不前。新的思想不被接受,新的理念不被執(zhí)行,新的器械不被引進,創(chuàng)新成為了橫亙在大型體育場館面前的攔路虎。

3.3管理模式陳舊

大多數(shù)大型體育場館仍然按照上行下效的思維模式,以權(quán)管人,行政模式化現(xiàn)象嚴(yán)重,即使顧客不來也不影響他們的職位薪資。開水煮成蛙,慢慢習(xí)慣了成為了一種既定的管理模式,使得場館被利用與不利用顯得與己無關(guān)緊要。在人員的配置上缺少了有效的鼓勵與獎懲機制,調(diào)動不了場館管理人員與工作人員的積極性,偏離場館運營的出發(fā)點。日積月累重復(fù)著機械的工作使人心生疲憊,無優(yōu)良管理模式的引進,照抄照搬國內(nèi)過去的運營模式,即便嘗試引進亦僅是蜻蜓點水難得要義,實行幾日便草草收場,無疾而終。所有的這些詬病仍需場館管理體制的改革來解放人們的思想,激發(fā)人們的創(chuàng)造活力。

3.4服務(wù)人員整體素質(zhì)不高

由于場館的管理體系龐大,加之大多數(shù)大型體育場館屬于國有性質(zhì)使得人員超編的顯現(xiàn)較為嚴(yán)重,工作人員不少,真正干工作的人少,服務(wù)品質(zhì)極其低下,這造成了顧客前來消費產(chǎn)生期望落差。同時由于管理場館的人員有一很大一部分人之前從事的便是體育方面的工作或事業(yè),但是知識結(jié)構(gòu)單一,缺少有效的人才配置機制,限制了場館的經(jīng)營管理與長遠的發(fā)展,這勢必會影響場館的服務(wù)品質(zhì),沒有好的服務(wù)就無法滿足顧客的需求,最終使得顧客滿意度偏低,即便硬件設(shè)施再好也難以吸引顧客前來消費,還造成了場館形象的貶值。所以只有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)與有效的人員配置才是場館創(chuàng)收的關(guān)鍵,當(dāng)然不乏其他因素的影響,但仍可以預(yù)見這兩個因素是場館現(xiàn)在乃至今后發(fā)展過程中,不可或缺的基本性因素。

4我國大型體育場館未來的發(fā)展趨勢

2008年北京奧運會的成功舉辦,2020年北京冬奧會的成功申辦,都反映出我國在體育事業(yè)的發(fā)展上,國家給予了足夠的重視,要改變過去的“維穩(wěn)、持續(xù)、保守”的經(jīng)營管理理念,就要實現(xiàn)“大膽、突破、勇于嘗試”的先進理念,與過去陳舊的經(jīng)營模式對比,吸取精華去除糟粕,實現(xiàn)體育場館經(jīng)營的人性化、多元化、靈活化的管理經(jīng)營模式。

4.1經(jīng)營理念的私人化

體育消費存在著不同的消費群體,由于人們處在不同的社會階層決定了人們經(jīng)濟水平的差異,根據(jù)不同人群對體育消費的需求不同,制定不同的經(jīng)營模式,一是可以使得不同人群都可以來大型體育場館鍛煉身體,實現(xiàn)社會的公平;二是可以使體育場館的更容易被人們接受與認知,提高場館的利用率,同時也可以啟到很好的宣傳作用;三是可以滿足不同人群的體育消費需求,提升顧客的滿意度,讓顧客進行體育場館的再消費,從而形成良性長效的經(jīng)營模式。根據(jù)人們的需要為顧客制定合理的健身計劃,如“私人訂制塑性體計劃”,為顧客制定合理的膳食搭配來滿足顧客的營養(yǎng)需求,實現(xiàn)強壯的體魄,飽滿的精神面貌,這樣才能贏得顧客的認可,增加體育消費的水平,同時也可以影響潛在的消費群體,增加場館的知名度。

4.2經(jīng)營資本的多元化

場館的資本組成過于單一使得場館的管理被限制在一定的范圍內(nèi),阻礙了場館的發(fā)展,注入新鮮資本,重組場館的資本結(jié)構(gòu),建立有效的監(jiān)督機制,發(fā)揮市場調(diào)節(jié)的作用,引入市場活力,增強創(chuàng)新意識,來為大型體育場館的發(fā)展獻出良計佳策,實現(xiàn)場館營收的不斷增長,為日后的長遠發(fā)展積累資本。

4.3場館服務(wù)人性化

場館的服務(wù)可謂場館運營過程中的至關(guān)重要的因素,一個好的服務(wù)態(tài)度可以贏得他人的認可,就如同一個企業(yè)的信譽為企業(yè)的生命一般。要提升場館的服務(wù)品質(zhì),就要充分考慮到體育鍛煉人們的需求,針對不同的人群要制定合理的保障措施,如針對一些特殊人群,建立盲人通道,殘疾人座椅、受騙窗口、服務(wù)通道與應(yīng)急機制等。服務(wù)的人性化必然體現(xiàn)在細節(jié)上,場館的設(shè)置要考慮到“以人為本,服務(wù)至上”的經(jīng)營理念,只有品質(zhì)的服務(wù),才會有更多的體育消費人群,才會有場館的長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1]鐘天朗.體育經(jīng)營管理——理論與實務(wù)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2004.

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[3]倪剛.BOT融資方式參與體育場館建設(shè)的實用性研究[J].成都體育學(xué)院學(xué)報,2003(2)：11-14.

[4]韓開成.大型體育場館經(jīng)營管理模式創(chuàng)新研究[J].體育成人教育學(xué)刊,2006(4)：26-28.

市場運營管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：發(fā)電廠 體制 檢修管理

1 概述

隨著電力體制改革的不斷深入，主輔分離已提到日程上來，部分企業(yè)開始著手對檢修資源進行整合。從全國發(fā)電企業(yè)看，有的企業(yè)已基本實現(xiàn)了體制性的運檢分離，成立了檢修公司，主業(yè)與檢修公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系逐步清晰、檢修管理的責(zé)權(quán)也做了進一步明確，但在管理模式、核算體系、交易規(guī)則等方面還沒有得到徹底解決。

2 發(fā)電企業(yè)檢修管理模式

發(fā)電企業(yè)檢修管理模式有國際檢修、國內(nèi)檢修兩種通常采取的模式。

2.1 國際檢修通常采取的模式有3種：一是固定化檢修方式，即“工廠式”的專業(yè)檢修和工會組織的壟斷檢修，由檢修公司定期與發(fā)電廠（公司）簽訂檢修合同。二是業(yè)主委托方式，由監(jiān)理公司代業(yè)主制定投標(biāo)書，業(yè)主與承包商簽訂合同，監(jiān)理公司監(jiān)督與考核合同的執(zhí)行情況。按照國際工程管理慣例，監(jiān)理公司是執(zhí)行合同之外的公正方。三是標(biāo)準(zhǔn)化招投標(biāo)方式，通常執(zhí)行 “三標(biāo)一體化”的標(biāo)準(zhǔn)，即工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工程安全（環(huán)保）標(biāo)準(zhǔn)，實行工程招投標(biāo)體制。

2.2 國內(nèi)檢修公司管理與運營模式。目前在我國火力發(fā)電企業(yè)中，除實行新廠新制的電廠外，大部分電廠都擁有自己的檢修隊伍，自行負責(zé)機組維護與消缺、機組的等級檢修、日常搶修工作。常見的管理模式主要有以下三種：一是招投標(biāo)方式，檢修公司參照國際慣例，以檢修質(zhì)量為保障，以價格優(yōu)勢為基礎(chǔ)，憑借自身實力參于電廠機組檢修的投標(biāo)。二是非招投標(biāo)方式，通過與電廠協(xié)商達成協(xié)議，電廠負責(zé)全面管理，檢修公司按電廠要求實施檢修工作。三是“運檢分離”的檢修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主廠為主的管理模式，設(shè)備點檢由主廠負責(zé)，機組檢修計劃的制定由主廠提出，檢修公司按主廠要求進行檢修。二是全權(quán)委托式管理模式，即設(shè)備點檢、備品備件及機組大小修計劃制定、實施均由檢修公司承擔(dān)。三是招投標(biāo)檢修管理模式，即檢修公司通過招投標(biāo)方式取得項目檢修權(quán)，檢修公司只管機組大小修等工作的實施，設(shè)備點檢、檢修計劃、備品備件由主廠確定。四是意向協(xié)議式檢修管理模式，即檢修公司僅對發(fā)電機組的大小修、重大技改工程等進行支援，不設(shè)常駐檢修隊伍，不承擔(dān)維護消缺工作，主廠有自己的設(shè)備維護人員。五是技術(shù)支持式檢修管理模式，即檢修公司僅對主廠提供檢修管理的技術(shù)支持。六是上級公司考核管理模式，即主廠與檢修公司均為獨立的法人實體，檢修公司財務(wù)上獨立核算。

3 火力發(fā)電企業(yè)檢修公司在管理和運營中存在的問題分析

火力發(fā)電企業(yè)檢修公司在管理和運營中會存在以下五類問題。一是由檢修公司和主廠負責(zé)的設(shè)備檢修和維護，雖然檢修維護的范圍明確，但在工作配合、銜接上會經(jīng)常出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)重復(fù)性事故的發(fā)生。二是對檢修公司的人員具有雙重身份，既屬于主業(yè)生產(chǎn)班組又是檢修公司人員，檢修工作時易出現(xiàn)雙重指揮現(xiàn)象，缺乏有效的協(xié)調(diào)機制。三是檢修公司檢修人員存在人力資源浪費現(xiàn)象。由于管理體制的原因，檢修專業(yè)人力資源得不到整合，檢修公司長期聘請臨時用工彌補人員缺乏，出現(xiàn)檢修人員“既多又少”的現(xiàn)象，無形中增加了檢修公司的臨時用工費用。四是檢修專業(yè)人員隊伍人心不穩(wěn)。各檢修公司絕大多數(shù)都來源于老廠，接觸的大機組和新設(shè)備有限，接受新知識機會不多。使部分員工易產(chǎn)生惰性，導(dǎo)致上進心不強，給安全生產(chǎn)帶來一定的影響。五是由于主廠集工程立項、施工、質(zhì)量監(jiān)督、驗收于一身，容易出現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)督不到位、驗收把關(guān)不嚴(yán)、臨修和重復(fù)維修等現(xiàn)象發(fā)生?？傊?，檢修公司的管理體制與經(jīng)營機制，需要創(chuàng)新。新的形勢要求檢修公司進行合理配置通過規(guī)范管理方式和運營模式，使其形成以市場為導(dǎo)向、符合內(nèi)外部市場共同發(fā)展要求的具有本企業(yè)特色的運營管理模式。

4 檢修公司管理模式和運營機制探索

新建電廠均開始實行新廠新制，除管理、運行人員外，已經(jīng)不再配置專門的檢修隊伍，這為檢修公司提供了較大的舞臺和市場空間。但隨著區(qū)域內(nèi)各個電廠檢修競爭越來越激烈，壓成本、降質(zhì)量等不良手段很有可能出現(xiàn)，這種盲目的惡性競爭，往往會攪亂國內(nèi)檢修市場，造成兩敗俱傷的惡果。要實現(xiàn)檢修市場的健康發(fā)展，只有通過市場化手段，使區(qū)域內(nèi)（可以五大發(fā)電集團各分子公司為單位）的各種檢修力量進行融合，通過各分子公司來平衡各廠檢修公司之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)相關(guān)工作，以達到各方和諧、多方共贏的目的。檢修公司也應(yīng)通過自身優(yōu)勢（降低成本、提高質(zhì)量、改善管理、提高服務(wù)意識）占領(lǐng)市場，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)鞏固市場。隨著電力企業(yè)的不斷深化，發(fā)電企業(yè)主輔分離已勢在必行，進一步推進檢修公司建立并完善順暢的管理關(guān)系，不僅能推動生產(chǎn)力的發(fā)展，還能確保機組健康水平、提高檢修工作效率，提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益和市場競爭能力。

4.1 建立完善的組織機構(gòu)。檢修公司按照《公司法》的有關(guān)規(guī)定，在建立規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的前提下，建立公司總部與分支機構(gòu)的管理框架。在機構(gòu)設(shè)置上，要力求精簡高效，總部履行“策劃、組織、支撐、服務(wù)”等職能，各分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門在公司總部的控制、監(jiān)督下，組織開展生產(chǎn)經(jīng)營工作。在前期承攬或中標(biāo)、承接項目后，在統(tǒng)一調(diào)度下，根據(jù)項目大小及技術(shù)難易程度，由檢修分公司指定項目負責(zé)人，項目負責(zé)人根據(jù)實際檢修需要，按高效經(jīng)濟的原則合理安排人員組織施工。工程結(jié)束后組織機構(gòu)自動取消，對于常年進行的工程項目，應(yīng)成立正式項目部，建立健全黨政工團組織機構(gòu)，由檢修公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。在職責(zé)劃分上，部門職責(zé)應(yīng)盡量細化，盡可能做到既無重疊、又無空白；在流程再造上，應(yīng)以“簡化程序、提高效率、強調(diào)責(zé)任、講究實效”為原則，實現(xiàn)流程的優(yōu)化。

4.2 建立經(jīng)濟核算體系。檢修公司應(yīng)以市場為導(dǎo)向，面向市場著力轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，強化企業(yè)管理，提高科學(xué)管理水平，通過在企業(yè)內(nèi)部模擬市場化經(jīng)營，建立經(jīng)濟核算體系，實現(xiàn)由行政指令向經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)的過渡，逐步形成適應(yīng)市場經(jīng)濟要求、滿足企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)部管理和運行機制。

4.3 加強與完善檢修項目成本管理過程控制。成本管理過程控制過程分為事前、事中、事后三個控制過程。事前控制：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，項目工程的成本費用支出要進行有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等，盡可能減少不必要的浪費。推行項目成本目標(biāo)管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。事中控制：成本費用預(yù)算出臺后，施工部門要嚴(yán)格執(zhí)行，非預(yù)算費用一律不能列支，各項費用從節(jié)約原則出發(fā)，需要追加的，必須按預(yù)算審批流程補辦預(yù)算。要加強對人工費的管理，人工費不應(yīng)超過項目費用的40%。同時做好對相關(guān)費用的控制，如人員差旅，檢修公司的工程有相當(dāng)一部分是在外地施工，差旅費彈性空間較大，這就要求施工部門根據(jù)項目進度合理安排人員的出行。加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。預(yù)算范圍內(nèi)的支出才可發(fā)生，要求項目部門每周報送支出明細，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員查找原因，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。事后控制：只有完成了項目的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算。因此項目完工后，項目部要及時編制竣工決算，在合同規(guī)定的維護期滿后，及時辦理竣工手續(xù)，這也是成本控制的重要內(nèi)容。最后進行項目后評估，在工程技術(shù)部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下組成業(yè)績考評小組，從項目的安全、質(zhì)量、進度、文明施工、收益、宣傳、經(jīng)驗等多方面進行評估，提出相應(yīng)的考核和獎勵。

4.4 明晰主業(yè)與檢修公司的管理界面。檢修公司組建后，主廠的工作就是搞好設(shè)備的運行、維護、技術(shù)管理、安全管理、營銷管理；設(shè)備的檢修應(yīng)委托檢修公司負責(zé)管理。主廠行使業(yè)管理職能，負責(zé)提出維護檢修項目及要求，對檢修質(zhì)量和進度進行監(jiān)督和驗收。

4.5 理順檢修公司與主業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明確檢修公司與主業(yè)的關(guān)系是工程項目的委托與被委托的關(guān)系，建立和完善的安全監(jiān)督和保障體系，建立人才、用工和分配機制，推進企業(yè)管理創(chuàng)新。

4.6 建立健全完善的考核制度。檢修公司對每一個工程項目要事先籌劃，對項目質(zhì)量、進度及安全管理等進行量化，形成完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，實行成本管理獎懲制度。工程預(yù)算下達后，檢修公司將成本管理納入考核內(nèi)容，可根據(jù)工程項目承包方案，嚴(yán)格控制各檢修分公司及相關(guān)項目的費用支出。鼓勵施工部門工程在實施過程中節(jié)省開支，工程結(jié)束時檢修公司根據(jù)成本完成情況進行獎罰兌現(xiàn)。

4.7 組建專業(yè)化隊伍，創(chuàng)建檢修專業(yè)化管理模式。以檢修公司為主體，組建獨立法人的檢修安裝總公司。整合全廠檢修力量，形成優(yōu)勢隊伍，專門承攬電廠設(shè)備的維護檢修工程，擴建和改造工程，實現(xiàn)電力檢修專業(yè)化，打造檢修公司品牌形象。

5 結(jié)束語

電力企業(yè)廠網(wǎng)分開后，各發(fā)電企業(yè)對檢修公司的管理已拿到日常議程上來，由于各企業(yè)歷史情況不同，采取的管理模式也不盡相同，但都在朝著集團化、資源共享的方向發(fā)展。作為基層發(fā)電企業(yè)的檢修公司，應(yīng)合理利用現(xiàn)有的人才、技術(shù)資源，逐步完善內(nèi)部管理和運營機制，在搶占市場、項目管理、成本控制、激勵約束等方面采取切實可行的措施，以促進企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益同步增長。

參考文獻：

市場運營管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：BOT；DBO；BT；建設(shè)；運營；管理

引言

濟南市西客站片區(qū)位于濟南市主城區(qū)的西部，規(guī)劃建設(shè)用地約26.1平方公里，規(guī)劃居住人口規(guī)模為30萬人，距市中心10km。濟南西客站（京滬高速鐵路全線5個高速始發(fā)終到站之一）就位于該片區(qū)。濟南西客站片區(qū)開發(fā)項目啟動建設(shè)，是濟南城市建設(shè)史上一次難得的機遇，對于實現(xiàn)濟南“東拓、西進、南控、北跨、中疏”的城市空間戰(zhàn)略，形成“一體兩翼”的城市發(fā)展格局，具有十分重要的意義。

西客站片區(qū)要打造成富有商貿(mào)活力和財富創(chuàng)造力的新城區(qū)，必須建設(shè)完善的排水系統(tǒng)，這對保護生態(tài)環(huán)境，改善城市的環(huán)境質(zhì)量，防止地下水的污染，保護人民健康與安全，實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，吸引更多的公司投資西客站片區(qū)有著積極的意義。片區(qū)開發(fā)前沒有污水處理廠，污水均排入了河道。濟南市水質(zhì)凈化四廠是該片區(qū)內(nèi)規(guī)劃的唯一一座污水處理廠。為保障西客站有一個良好的環(huán)境，并配合南水北調(diào)東線工程的開展及小清河流域的水質(zhì)改善，污水處理廠的建設(shè)勢在必行。

1. 相關(guān)前期規(guī)劃研究結(jié)論

根據(jù)《濟南市西客站片區(qū)雨水、污水、回用水專項規(guī)劃》，西客站片區(qū)規(guī)劃排水體制為雨污分流。污水處理廠服務(wù)范圍為西客站片區(qū)26平方公里，污水處理規(guī)模為6萬噸/日，污水處理廠處理后的水質(zhì)應(yīng)達到國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)《城鎮(zhèn)污水處理廠污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》（GB18918-2002）中的一級A排放標(biāo)準(zhǔn)。

2. 濟南市水質(zhì)凈化四廠建設(shè)運營管理前期研究

2.1. 濟南市水質(zhì)凈化四廠的選址及用地

污水處理廠選址原則[1]：

1．從城市總體布局與發(fā)展趨勢出發(fā)，結(jié)合環(huán)境保護，合理確定污水處理廠的位置。

2．近期建設(shè)與遠期建設(shè)相結(jié)合，做到統(tǒng)一規(guī)劃，留有余地，分期實施。

3．便于污水再生回用，提高水的重復(fù)利用率。

4．位于供水水源下游、規(guī)劃區(qū)域的下游、夏季主導(dǎo)風(fēng)向的下方，且靠近受納水體，并考慮防洪問題。

5．充分考慮工程地質(zhì)、交通運輸及水電供應(yīng)等條件，盡可能節(jié)省投資，方便施工。

根據(jù)《濟南市西客站片區(qū)控制性規(guī)劃研究》，考慮以上原則，污水廠擬選址于小清河與臘山河交匯處的西南部。選擇此處優(yōu)點：（1）地形低，處于排水主干管最下游；（2）靠近臘山河下游，污水廠排水出路方便；（3）位于夏季主導(dǎo)風(fēng)向的下方。

圖1濟南市水質(zhì)凈化四廠廠址示意圖

根據(jù)《城市污水處理工程項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》，濟南市水質(zhì)凈化四廠建設(shè)規(guī)模為6萬m3/d，屬于IV類污水廠。該廠出水水質(zhì)要求達到GB18918-2002中的一級標(biāo)準(zhǔn)A標(biāo)準(zhǔn)，因此處理工藝為二級處理+深度處理。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中IV類污水廠建設(shè)用地指標(biāo)，二級污水廠最高為0.85m2/（m3.d），深度處理最高為0.35m2/（m3.d），二級污水廠用地+深度處理用地最高為1.20 m2/（m3.d）。因此6萬噸/日規(guī)模的污水廠最高用地為7.2公頃。控制濟南市水質(zhì)凈化四廠建設(shè)用地為7.2公頃。

2.2. 濟南市水質(zhì)凈化四廠建設(shè)模式的選擇

污水處理廠的建設(shè)模式主要包括BOT模式、DBO、BT等模式。

2.2.1 BOT模式：

即建造(Build)－運營(Operate)－移交(Transfer)模式,是指政府與投資者簽訂合同,由投資者組成的項目公司籌資和建設(shè)污水處理廠,在協(xié)議期內(nèi)擁有運營和維護該設(shè)施,通過收取服務(wù)費回收資金并取得合理的利潤,協(xié)議期滿,投資者將運營良好的污水處理廠無償移交給政府。

2.2.1.1. BOT模式的優(yōu)點

BOT方式組建污水處理廠可以解決目前我國污水處理廠所面臨的兩個最重要的難題:一是建設(shè)資金問題,另一個是運行管理問題。由于BOT方式是專營公司出資建設(shè)污水處理廠,這樣從根本上解決了建設(shè)資金的問題。專營公司從切身的利益出發(fā),必須使所建的污水處理廠處于良好的運行狀況,否則其經(jīng)濟問題將面臨危機,因此,建成的污水處理廠亦不存在運行管理的問題。

2.2.1.2. 模式的風(fēng)險性分析及防范與應(yīng)對

城市污水處理是公益事業(yè)，原則上是屬于由政府承擔(dān)并組織實施的項目。污水處理市場化過程中，政府的風(fēng)險從整體上說是項目能否按計劃如期、保質(zhì)保量地實施，起到凈化污水，保護當(dāng)?shù)丨h(huán)境的作用。圍繞這一目標(biāo)，政府的風(fēng)險主要可分為政策、商業(yè)和自然災(zāi)害等三大類。政府可以通過以下方式來防范與應(yīng)對風(fēng)險：如選擇有實力、有資質(zhì)的投資商公開招標(biāo)；投標(biāo)期由投資商提供投標(biāo)保函；建設(shè)階段由政府進行全過程監(jiān)督；運營期由投資商提供運營保證金以及特許經(jīng)營權(quán)的約定及處置等等。

投資運營商的風(fēng)險從整體上說是投資能否按計劃如期收回，具體可分為政策法律、商業(yè)和技術(shù)等三大類風(fēng)險。投資運營商可以通過以下方式來防范與應(yīng)對風(fēng)險：如呼吁國家頒布相關(guān)法律法規(guī)，要求政府明確主管部門，負責(zé)組織協(xié)調(diào)、服務(wù)；要求政府在預(yù)算中明確污水處理費的收取標(biāo)準(zhǔn)與收集方法，并設(shè)立專用資金賬戶；要求政府盡可能完善配套設(shè)施；爭取項目用電采用工業(yè)用電谷期電價標(biāo)準(zhǔn)；爭取稅收優(yōu)惠；確定合適的投資收益率；同商業(yè)銀行建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；選擇合適成熟的污水處理工藝，優(yōu)化設(shè)計；同政府簽署詳細的法律文件，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)與法律責(zé)任；精心組織建設(shè)施工和運營管理，盡力降低建設(shè)和運行成本等等[2]。

2.2.2 DBO模式：

即設(shè)計（design）-建設(shè)（Build）-運營(Operate)模式，這種模式適合于政府投資的新建污水處理廠，政府確定建設(shè)規(guī)劃和投資來源之后，通過競爭機制選擇一個統(tǒng)一的設(shè)計者、建設(shè)者和試運行者。承包商設(shè)計并建設(shè)污水處理廠，并且運營該污水廠，滿足在工程使用期間政府相關(guān)部門的運作要求。承包商負責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交回給政府。

2.2.2.1. DBO模式的優(yōu)點

DBO決定了承包商（責(zé)任主體）要承擔(dān)從設(shè)計到建造和運營的全過程，原來的三個角色變成了一個角色，減少了摩擦和爭議。同時因為責(zé)任主體承擔(dān)運營，它更有動力優(yōu)化設(shè)計和施工，在整個工程周期過程中就有很多機會來應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)造高效益。

面對中國目前污水領(lǐng)域大量的國債投資，DBO模式無疑是最佳選擇。對于專業(yè)企業(yè)來說，改變了沒錢就沒項目的局面，減少投資環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮自己在建設(shè)、運營方面的優(yōu)勢。

DBO模式的最大特點是可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。

2.2.2.2. DBO模式需要注意的問題

DBO模式采取風(fēng)險分擔(dān)的原則，在合同結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，會明確“DBO的責(zé)任方不應(yīng)該承擔(dān)商務(wù)風(fēng)險，DBO的最大特點是最大程度的解決效率問題”，所以建設(shè)費用、運營管理的固定費用，都應(yīng)該在建設(shè)完成之后由業(yè)主付給建設(shè)方。

DBO模式責(zé)任范圍的界定需要非常清晰。招標(biāo)的過程需要很仔細地去規(guī)劃，一般得有專業(yè)的咨詢公司來介入，法律的框架要比較明確。關(guān)于DBO在中國并沒有相關(guān)的法律法規(guī)，所以合同非常重要，在合同里頭必須詳盡的規(guī)定責(zé)任和義務(wù)。

2.2.3 BT模式

即建設(shè)（Build）-轉(zhuǎn)讓(Transfer)模式,是指城市污水處理廠由地方政府立項，建設(shè)資金全部由投資人墊款建設(shè)，建成后即交由政府相關(guān)部門運營，投資人不占股份，不參與運營收益。建設(shè)資金由地方政府在5―6年內(nèi)分期償還。 BT建設(shè)模式類似于當(dāng)前政府試行的工程代建模式。

2.2.3.1. BT模式的優(yōu)點

1） 解決了政府在項目建設(shè)中的資金壓力，政府無需投入資金即建成了城市污水處理廠。

2） 項目前期工作，操作更加規(guī)范、成熟，風(fēng)險降低、融資成本大大減少。政府運做污水廠BT項目與其他國有產(chǎn)權(quán)工程的前期工作基本相同，只不過是付款方式不同，政府操作起來得心應(yīng)手。

3） 污水廠建成后，即交由政府運營，納入市政整體水循環(huán)體系，規(guī)劃、運營、管理、維護主體（當(dāng)?shù)卣┙y(tǒng)一，收費合理，管理規(guī)范，將更好的保證污水廠正常的運行。

2.2.3.2. BT模式的缺點

由于投資者只是出資代建，利潤很少，很少有投資商投資。因此，實際運作過程中，幾乎沒有污水廠最終采取BT方式建設(shè)。

2.2.4 BOT模式與DBO模式的不同：

1）BOT架構(gòu)下承包商要承擔(dān)項目融資，而在DBO架構(gòu)下，融資是由政府負責(zé)；

2）BOT架構(gòu)下承包商在運營期結(jié)束后將項目所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給公共部門，而DBO合同下，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有；

3）在BOT下，承包商要收回成本，既可以通過直接用戶收費，也可以通過用戶收費和政府部門付款相結(jié)合的方式。而DBO下，承包商收回成本的唯一途徑就是政府部門的付款，當(dāng)然以其提供必須符合政府部門預(yù)先設(shè)定的產(chǎn)量及規(guī)范為前提。

4）從合同制定的角度上來說，由于不必考慮到融資、資本性支出的補償?shù)确矫娴膹?fù)雜問題，DBO合同相對更為容易。DBO合同下，設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，而BOT需要在設(shè)施的使用年限，例如20到30年的期間內(nèi)分攤到運營費用中來支付。

5）在運營期，DBO模式中政府部門只需要對承包商的運營服務(wù)付費，而在BOT項目中還需要考慮對承包商資本性支出的補償。

2.2.5 濟南市水質(zhì)凈化四廠的建設(shè)模式的選擇

近幾年新建市政污水處理設(shè)施主要的模式是BOT，就省內(nèi)而言，濟南水質(zhì)凈化三廠采用的是BOT模式，另外，諸城污水處理廠、青島經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)鐮灣河污水處理廠、單縣污水處理廠、曹縣污水處理廠、羅莊污水處理廠、泰安開發(fā)區(qū)污水處理廠等等，許多新建的污水處理廠都采用了BOT模式。

污水廠建設(shè)模式的選擇，選擇BOT模式，還是DBO模式，主要在于投資主體是政府還是其它的投資商。如果政府能夠投資（資金籌措有銀行貸款和財政撥款兩種方式），建議采用DBO模式，可以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體與運營主體的分離、投資與建設(shè)環(huán)節(jié)的分離，同時也有利于污染責(zé)任與治污責(zé)任的轉(zhuǎn)移和分離，從而提高了建設(shè)和運營的效率。如果政府無法投資，建議選擇BOT模式。

由于政府資金緊缺，無法投資，另外BOT模式運作有一定的經(jīng)驗，因此選擇BOT模式。

2.3. 投資估算

污水廠投資按照水量初步估算。污水廠投資估算的參數(shù)選取依據(jù)《城市污水處理工程項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》中城市污水處理工程項目投資估算指標(biāo)：6萬m3/d新建污水廠投資按1600元/立方米/日。因此，該污水處理廠投資估算約9600萬元（不含征地拆遷費）。近期建設(shè)規(guī)模3萬m3/d，預(yù)處理部分土建按照規(guī)模6萬m3/d，近期投資約6000萬元。

3. 濟南市水質(zhì)凈化四廠建設(shè)運營管理前期專項研究主要結(jié)論

1）污水廠選址于小清河與臘山河交匯處的西南部。東起臘山河西路，西至大金路，南起清河南路，北至濱河南路。污水廠占地約7.2公頃。

2）污水廠的建設(shè)采用BOT 模式。

3）濟南市水質(zhì)凈化四廠投資估算約9600萬元（不含征地拆遷費）。近期建設(shè)規(guī)模3萬m3/d，預(yù)處理部分土建按照規(guī)模6萬m3/d，近期投資約6000萬元。

參考文獻：

[1] 張自杰. 排水工程（下冊）[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1999。

市場運營管理范文第5篇

（黃岡職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 黃岡 438000）

摘　要：醫(yī)療市場的逐步開放，衛(wèi)生改革的不斷深化，醫(yī)院之間的競爭激烈，作為醫(yī)院的管理者在管理中重視醫(yī)療市場營銷、重視患者的生理和心理需求。市場營銷理論的研究對象以消費者為中心的市場營銷活動及規(guī)律，將其運用到醫(yī)院中，即為病人為中心，實現(xiàn)醫(yī)院與市場的有機結(jié)合。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)院管理；市場營銷；理論

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0251-02

收稿日期：2014-08-19

作者簡介：邱劍（1974-），男，湖北黃岡人，講師，碩士研究生，從事經(jīng)濟學(xué)研究。

醫(yī)院的產(chǎn)品就是醫(yī)院所提供的各種醫(yī)療保健服務(wù)，在決定了服務(wù)內(nèi)容后，如何吸引目標(biāo)消費者到醫(yī)院實際消費，同樣需要運用市場營銷手段與目標(biāo)消費者進行充分溝通。

一、在醫(yī)院管理中運用市場營銷理論的重要性和緊迫性

目前醫(yī)院面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，政府投入有限，人才外流與技術(shù)水平低等制約了醫(yī)院發(fā)展，各種經(jīng)營模式和不同主題的醫(yī)療機構(gòu)競爭激烈，在市場經(jīng)濟競爭條件下，醫(yī)院如何生存、如何發(fā)展、成為醫(yī)院管理者不得不認真思考的問題。

面對新的形勢，醫(yī)院必須審時度怒、抓住機遇、促進發(fā)展，而在激烈的醫(yī)療市場競爭中引入市場營銷，正是醫(yī)院適應(yīng)衛(wèi)生改革的有效措施，因此，醫(yī)院引入市場營銷具有非常重要的意義。

二、醫(yī)院在管理中如何實施市場營銷

（一）重視公共關(guān)系

公共關(guān)系簡稱公關(guān)，簡單的說公關(guān)就是組織運用傳播建立各種公眾對組織的好感的活動或職能。

1．醫(yī)院公關(guān)的意義

（1）醫(yī)院形象建設(shè)的重要手段。公共關(guān)系方式多樣、花費較少、可信度高，是醫(yī)院打造知名度和美譽度的有力手段。

（2）信息傳播的有效途徑。醫(yī)院開展了什么新技術(shù)、新服務(wù)，引進了什么人才等信息，都是很好的新聞素材，傳播后會起到非常好的宣傳效果，從而有利于增加醫(yī)院的業(yè)務(wù)量。

（3）暢通溝通渠道的方式。與政府、社區(qū)等相關(guān)部門的友好交往會使醫(yī)院和這些部門保持良好的溝通，及時了解相關(guān)的政策法規(guī)。良好的政府關(guān)系在某些時候甚至影響政策和法律法規(guī)的制定；與新聞媒體的良好溝通可以保證正面的輿論導(dǎo)向；與供應(yīng)商的良好溝通可以使醫(yī)院在藥品、設(shè)備和消耗品等物資的采購時間、庫存量、付款時間、物品質(zhì)量等方面獲得更優(yōu)惠的條件等，這些都可以為醫(yī)院創(chuàng)造良好的外部經(jīng)營環(huán)境。

（4）建立良好醫(yī)患關(guān)系的橋梁。公共關(guān)系的人情味可以成為解決目前醫(yī)患緊張關(guān)系的劑，尤其是發(fā)生醫(yī)患矛盾時，危機公關(guān)的正確運用不僅能促進矛盾的解決，還能盡量維護醫(yī)院的正面形象。

2．醫(yī)院公關(guān)的對象

公共關(guān)系特定的工作對象稱公眾或受眾，即指對一個組織的目標(biāo)和發(fā)展具有現(xiàn)實或潛在的利益關(guān)系和影響力的所有個人、群體和組織。對于醫(yī)院來說，公關(guān)的對象主要有消費者即患者、政府決策機關(guān)、新聞媒體、社區(qū)、相關(guān)協(xié)會和團體、金融機構(gòu)、業(yè)務(wù)往來單位和醫(yī)院員工。

3．醫(yī)院公關(guān)的方式

方式靈活多樣是公共關(guān)系這一營銷工具的一大優(yōu)勢，常用的方式主要有：

（1）新聞。新聞?wù)鎸嵭院突ㄙM較少甚至無需花費的特點，使新聞成為醫(yī)院公共關(guān)系的主要方式，營銷人員要留意并挖掘醫(yī)院經(jīng)營中出現(xiàn)的新人新事，創(chuàng)作成對醫(yī)院有利的新聞，有時候甚至還要策劃一些事件或行動來制造新聞。

（2）特別活動。如公益活動、學(xué)術(shù)活動、贊助活動、新聞會、健康沙龍、義診活動等，這些活動一般都能引起相關(guān)人群的特別關(guān)注，有些活動如與媒體的聯(lián)誼會、向上級機關(guān)的匯報會等還會加深與目標(biāo)單位的關(guān)系。但醫(yī)院在舉辦這些活動的時候要緊貼醫(yī)院的目標(biāo)市場和目標(biāo)人群及市場定位，并根據(jù)財力有計劃的開展。

（3）書面材料。包括醫(yī)院及產(chǎn)品宣傳彩頁、疾病防治知識宣傳材料以及醫(yī)院的院報或雜志等。有時候醫(yī)院還把相關(guān)的各類傳播信息編輯成電影、幻燈片等視聽材料。

（4）演說。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在各類場合的講話或評論以及答記者問、醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員在各種專業(yè)學(xué)術(shù)會議上的發(fā)言也能幫助塑造醫(yī)院形象。

（5）網(wǎng)站。一家醫(yī)院的網(wǎng)站可以說是最好的公共關(guān)系媒介，消費者和其他受眾都可以登陸網(wǎng)站，查詢信息甚至預(yù)約掛號、咨詢專家等。

4．醫(yī)院危機公關(guān)

管理者希望在醫(yī)院經(jīng)營中總是一帆風(fēng)順，但事實上，醫(yī)院時刻都可能遇到各種對醫(yī)院不利的事件，如醫(yī)療糾紛、輿論危機、與關(guān)聯(lián)單位發(fā)生的經(jīng)營糾紛、突發(fā)公共衛(wèi)生事件引起的醫(yī)院危機等，醫(yī)院危機公關(guān)要遵循如下原則：

（1）預(yù)防原則。成立醫(yī)院危機公關(guān)處理小組，小組成員不僅包括營銷公關(guān)人員，還應(yīng)包括主要院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)務(wù)管理人員及業(yè)務(wù)專家。制定危機公關(guān)處理小組的職責(zé)范圍以及各類危機事件處理原則和程序。

（2）快速反應(yīng)和責(zé)備慢行原則。當(dāng)出現(xiàn)各類危機事件時，小組成員要能立即從日常事務(wù)中分離出來以專注于當(dāng)前問題的解決，并按處理原則和程序在第一時間作出反應(yīng)，但對內(nèi)部當(dāng)事人的處罰則應(yīng)慢一步。

（3）最壞打算原則。思考可能發(fā)生的最壞情況，然后相應(yīng)調(diào)整應(yīng)對可能發(fā)生的事件的策略。

（4）控制影響和公開坦誠原則。處理危機事件時，要盡量控制影響，但不能遏制消息的傳播，更不能回避新聞媒體或調(diào)查機構(gòu)，否則會造成故意蔽人耳目的印象。

（5）爭取第三方支持原則。在公開坦誠的原則下，要盡量爭取第三方機構(gòu)如新聞媒體、行業(yè)協(xié)會或群眾團體的支持，甚至可以去找那些利益一致的機構(gòu)尋求幫助。

（二）加強內(nèi)部管理

沒有堅實的內(nèi)部管理，沒有高質(zhì)量的醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量，醫(yī)院的營是不會成功的。醫(yī)療服務(wù)的根本目的是祛除疾病，實現(xiàn)健康，不管營銷活動搞的多么有聲有色，對服務(wù)對象（患者）而言，是幫助其解除病痛，實現(xiàn)健康才是最根本的，因此，只有在高水平的醫(yī)療質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)基礎(chǔ)上，醫(yī)院市場營銷才會取得預(yù)想的效果，取得成功。

（三）全員營銷戰(zhàn)略

在醫(yī)院診療過程中，醫(yī)院的營銷策略的實施要靠每一位職工來實現(xiàn)。一個醫(yī)務(wù)人員面對患者時往往代表了其所在的整個醫(yī)院。

3.1 教育職工樹立牢固的市場營銷意識，讓每一位職工都能推銷自己。

3.2 建立嚴(yán)格的服務(wù)規(guī)范，如開展普通話服務(wù)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等。

3.3 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要加強同職工的交流，多關(guān)心職工，營造和諧齊心的工作氛圍。

（四）強化品牌意識

品牌作為一種名稱術(shù)語，直接反映產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、用途，使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來，提高品牌的知名度、美譽度，以增強消費者的信賴感，安全感和滿意感，所以現(xiàn)代醫(yī)院必須效力于品牌戰(zhàn)略，醫(yī)院服務(wù)的競爭將從價格競爭、技術(shù)競爭進入服務(wù)質(zhì)量競爭和醫(yī)院品牌競爭。醫(yī)院可以根據(jù)自己的市場定位，發(fā)展目標(biāo)來確定自己的品牌形象。

總之，在市場經(jīng)濟體制環(huán)境條件下，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)樹立營銷理念，掌握營銷策略，不斷調(diào)整醫(yī)療機構(gòu)的技術(shù)項目和服務(wù)模式，以適應(yīng)市場不斷變化的需求，將市場營銷策略應(yīng)用到醫(yī)院經(jīng)營管理過程中，為病人提供質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療產(chǎn)品服務(wù)。由管理為本的營銷模式向提高整體醫(yī)院營銷系統(tǒng)效率為主的營銷模式轉(zhuǎn)變。只有不斷地注意新的需求和欲望，醫(yī)院才會不斷發(fā)現(xiàn)新的市場機會，才能使醫(yī)院核心競爭力得以技續(xù)提開。

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