前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程分包及結算管理辦法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程分包及結算管理辦法范文第1篇

關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理

我們所施工的中科院地理科學與資源研究所豹房小區(qū)（現(xiàn)博世祥園小區(qū)）項目位于北京市朝陽區(qū)北辰東路6號院，距離國家體育場---鳥巢不足500m，總建筑面積114575.2，結構類型為鋼筋混凝土框架剪力墻結構。計劃開工日期為2007年11月1日,交付日期為2009年10月4日,總工期703天，工程總造價約合2.6億。

一、影響工程造價的因素

結合豹房小區(qū)項目的施工總結了主要有以下幾方面因素：

1）政府的干預：比如上述工程的奧運期間，北京市政府通知五環(huán)以內禁止施工，迎接奧運。

2）物價因素：受汶川地震和北京奧運會的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價。

3）自然因素：地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經(jīng)常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。

4）管理方面的影響：一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現(xiàn)的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據(jù),對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理,確保造價控制目標的實現(xiàn)。

5）材料設備管理因素：材料費用在建安造價中占有較大比例,材料價格的高低決定了工程造價的高低；

6）其他因素：合同計劃開工日期為2007年11月1日，由于拆遷進度不能滿足施工要求，直到2007年12月22日才正式開工，不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業(yè)分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。

二、施工階段工程造價控制的措施

1、重視技術與經(jīng)濟的優(yōu)化配合

首先進行技術經(jīng)濟論證分析，確定最佳的施工方案。在豹房項目的結構施工時，豹房小區(qū)工程采用技術比較先進經(jīng)濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節(jié)約了大量鋼材，取得了良好的經(jīng)濟效益。因此，我們以提高經(jīng)濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經(jīng)濟有機地結合起來。通過經(jīng)濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一的關系。

2、現(xiàn)場組織管理

只有發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,組織一支強有力的項目團隊才能使企業(yè)得到發(fā)展。組建一支驍勇善戰(zhàn)的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。

3、加強合同管理，控制工程造價

首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準,工程量較小且工期較短的,主要建材不受市場變化影響,應采用固定價格方式,工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式,主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準,漲跌在投標預算的10%以內者不予調整,在10%以上者減去10%以后再按國家規(guī)定計算差價,工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。

其次是在合同管理上,項目根據(jù)公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點,及時了解國家有關新的法律法規(guī),,對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好,使項目的管理工作更加規(guī)范、完善。

4、設備、材料控制

建設工程材料費約占工程總造價的60%~70%,材料的控制是各項控制管理的關鍵內容。工程施工過程中,進場材料品種多、數(shù)量大,而主要材料市場價格每月或每季度變化較大。在豹房小區(qū)工程中,我們的造價管理人員進行了如下操作:

1)及時的市場調查,建立材料、設備價格庫，為材料采購提供詳實可靠的依據(jù);

2)依據(jù)合同進行材料、設備價格調整;

3)同時建議采用新技術,運用新材料,在保證工程質量的前提下,加快工程進度,節(jié)約人力、物力,從而有效地控制造價。

5、培養(yǎng)工程造價隊伍

要加強工程造價專業(yè)高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經(jīng)濟利益密切相關，且對全社會的經(jīng)濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業(yè)技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業(yè)的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規(guī)、管理體系及其發(fā)展動向，不斷提高他們的業(yè)務能力，使目前從業(yè)人員在智能結構、理論水平和工作經(jīng)驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業(yè)人員也要加強自身的學習，除了對本專業(yè)的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業(yè)的知識。

6、規(guī)范大型材料和設備的招投標活動

豹房小區(qū)工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過招投標的工程，工程造價可節(jié)省約8%左右。這些費用的節(jié)省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節(jié)省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。

工程分包及結算管理辦法范文第2篇

一、由公司經(jīng)營管理部門牽頭，強化項目成本管理，使成本管理工作更加規(guī)范化、制度化，使其始終處于動態(tài)管理和受控狀態(tài)，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。很有效的一種經(jīng)營模式便是采取項目部內部進行成本核算，公司審計小組進行審核。

①、工程承包合同簽訂后，根據(jù)中標的形式，按項目管理辦法規(guī)定，分別不同方法，確定項目成本考核目標。

②、根據(jù)施工圖紙或招標文件的規(guī)定，計算詳細的工程量，編制施工圖預算，分析人、材、機等各項費用。

③、依據(jù)自行編制的施工圖預算和項目部所報的施工成本計劃，每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核。

④、對成本審核中發(fā)現(xiàn)的問題與項目經(jīng)理進行溝通，令項目部進行修正。

⑤、對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理 。

⑥、工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。

二、具體實施細則：

（一）、項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，負責全面組織項目部的成本管理工作。組織項目部編制成本計劃；制定并落實成本控制措施；按成本計劃和控制措施實施成本管理；組織項目內部成本核算；做好成本分析工作。

公司成立項目成本核算審計小組，對項目部的成本核算進行審計。根據(jù)中標的形式，分別不同方法，確定項目成本考核目標；每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經(jīng)理；工程完工或年終，根據(jù)各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現(xiàn)方案報公司經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。

（二）、項目成本控制的實施主要從人工管理、材料控制、機械費控制、各項管理費用控制、工程結算管理等幾個方面來進行

①、人工管理：

a、選擇具有相應資質勞務隊伍，與其簽訂工程協(xié)議，每月或及時跟施工隊伍進行中期結算，不辦理結算的施工隊伍一律不得在財務上借支工程款；建立民工用工檔案，在中期結算總額的范圍內，根據(jù)民工出勤情況制訂民工工資表，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，由項目部財務部門統(tǒng)一發(fā)放，且必須控制在有效的已結算金額的80%以內。

b、現(xiàn)場使用零工必須建立嚴格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加點，月底總零工使用數(shù)量不得超過考勤表人數(shù)月積的1.2倍。

②、材料控制：制訂嚴格的的“項目材料管理辦法”， 材料計劃編制要根據(jù)圖紙要求對材料的規(guī)格等級等提出詳細的要求，保證材料和圖紙設計相符，同時要考慮材料節(jié)省。

③、機械費控制:

a、機械的選擇要在滿足施工需要和安全的條件下本著能小不大的節(jié)約原則。

b、在機械租賃費用的確定上，應實行公開招標，由項目經(jīng)理、預算、財務、材料等有關部門一同確定。

c、在機械的使用上，確保安全的前提下，盡量采取加班加點的辦法，提高機械使用率，壓縮機械使用費用。

④、工程結算管理：制定一套切實可行的“項目結算管理辦法”， 建立概、預算臺賬，保證登記數(shù)據(jù)完整齊全準確，臺賬隨時可以備查。項目預算員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況，掌握工程施工現(xiàn)場一手資料，確保預結算工作實效性，配合和指導現(xiàn)場施工人員的工程簽證。每月定期對分包、勞務承包隊伍當月完成的工程項目進行中期結算，其金額應及時進入工程成本。完工后及時進行結算。每份結算單必須附原始記錄及驗收資料，包括完工單、質量驗收單、計算書、承包合同、采用圖紙等資料。項目完工一個月后，不得有新的成本費用發(fā)生。

d、項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行例行檢查。

（三）、成本的核算過程

①、核算原則。堅持實事求是的原則，不得弄虛作假、拼湊數(shù)據(jù)。

②、核算周期。項目內部成本核算按每兩月一次，一般均在月底進行。特殊情況可按工程節(jié)點或麥收前、秋收前或春節(jié)前進行，但需與項目成本審計小組進行溝通。

③、核算方法。應堅持施工形象進度、施工收入統(tǒng)計、實際成本“三同步”的原則。項目部應成立由項目經(jīng)營副經(jīng)理、技術員、預算員、材料員、會計組成的項目內部成本核算小組，對工程進行盤點、核算。

a、技術員負責盤點各單位工程的形象進度，做為成本核算的節(jié)點。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、預算員各一份。并核實現(xiàn)場簽證是否齊全，未辦理的簽證及時補簽。

b、預算員根據(jù)盤點的工程形象進度，執(zhí)行預結算的工程項目計算出各單位工程的預算成本（包括現(xiàn)場簽證部分），不執(zhí)行預結算的工程項目按編制計劃成本的方法計算出計劃施工成本，（分列人工費、材料費、機械費、綜合取費、稅金）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理一份。并按工長開據(jù)的完工單計算出工程發(fā)生的人工費（實際成本人工費）或分包工程費。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務各一份。

c、材料員盤點工程現(xiàn)場材料（鋼材、木材、水泥、砂石料、紅磚等）剩余量和庫房材料庫存量，根據(jù)材料采購量減材料剩余量（庫存量）和材料采購價格計算出實際成本材料費（包括周轉工具租賃費）。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務各一份。

d、設備員或材料員兼統(tǒng)計出各種機械設備在考核期內所發(fā)生的機械租賃費。報項目經(jīng)營副經(jīng)理、財務各一份。

e、會計根據(jù)預算員所報資料，將工程發(fā)生的人工費或分包工程費上賬；根據(jù)材料員所報資料，將實際發(fā)生的材料費上賬，并根據(jù)材料小票（材料驗收單、材料入庫、出庫單）核對材料員所報材料費是否正確；根據(jù)設備員或材料員兼所報機械租賃費上賬；統(tǒng)計出考核期內所發(fā)生的人工費（包括管理人員和員工工資）、材料費、機械費及各項費用（包括管理費、電話費、差旅費、業(yè)務招待費、市場開拓費、勞動保險費、財務費用、稅金等）。報項目經(jīng)理、項目經(jīng)營副經(jīng)理各一份。

(四)、成本分析

項目經(jīng)理部組織管理人員對所考核的成本盈虧情況進行分析，找出各項費用盈虧的具體原因，對于費用的盈余責任人進行總結、表揚和獎勵，對于費用的虧損責任人進行批評和懲罰，制定出控制成本的相應措施。

工程分包及結算管理辦法范文第3篇

工程預算管理，是用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織有協(xié)調企業(yè)的生產經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標。

根據(jù)工程預算管理的概念和認識，預算管理的重點應該包括:費用預算的編制、預算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預算目標現(xiàn)實的衡量，同時難點也應該是集中在這三方面:

一、費用預算的編制

工程項目的費用購成，按照目前國內的費用劃分標準，由設備購置費、建筑工程費、安裝工程費、其他費用組成，對于公司管理的總承包項目，總承包管理費一般放置于其他費用中。

 (一)重點

1.從費用構成上考慮，設備購置費所占的比例較大，自然形成控制的重點。

2.從費用變動程度上考慮，建筑工程費、安裝工程費可能根據(jù)方案、工期、進度、以及建設環(huán)境的變化發(fā)生變化，變動的可能性最大，可控程度較差，所以也作為控制的重點。

3.其他費用中的總承包管理費，直接與公司利益相關，必定成為控制的關鍵。

 (二)難點

費用預算的設立階段，重點和難點在各個項目(包括總承包管理費)的準確測算上。不同的組織管理措施、不同的設計方案、不同的施工方案，必然影響到實施費用，所以，如何對工程各種因素進行準確預測和判斷，是預算編制的主要難點。

 (三)對策

1.制定合理的組織管理策劃

設計方案、施工方案、采購方案、安全保證方案、質量保證方案等內容，確定可行、合理的實施方案是準確預算編制的前提條件。

2.利用信息平臺，預算價格按市場交易價格確定

利用集團公司集采平臺的信息和發(fā)電、電網(wǎng)公司的市場價格信息，編制符合市場實際的設備購置費、建筑工程費、安裝工程費用預算，同時結合自身的管理能力，編制符合實際需要的管理費預算，力爭預算真實反映工程管理實際需要。

3.確定合理的分包采購形式

不同的工程特點，應采用不同的分包采購形式，同時可以利用不同的分包形式，將自己風險控制能力不足的項目轉移給控制能力更強的分包商承擔。

二、預算執(zhí)行過程的監(jiān)控

(一)重點和難點

1.變更和簽證項目，包括:設計方案(工程量)的變化、設備材料供應進度、施工工期(或業(yè)主要求的進度)調整，都形成了預算執(zhí)行過程的風險點，同時也必然伴隨著費用或工期的變化，而即使只是工期的變化，也必然伴隨著費用的變化(哪怕只是管理成本的變化)。

2.分包采購價格超出預算。產生這類情況的原因，有可能是由于市場價格的變化引起，也有可能是招標范圍選擇不充分、沒有形成有效競爭導致的。

(二)對策

1.加大變更簽證項目的控制和索賠力度，嚴格按照集團公司關于變更索賠管理辦法的有關要求，建設公司的變更和索賠管理體系，制定管理制度和措施，并將制度和措施落實到管理部門、項目部、和參與項目建設的每一個員工。

2.按照預先制定的分包采購計劃實施采購，發(fā)揮集團公司集采平臺的優(yōu)勢，使更多的供貨商、工程分包商參與到分包采購工作中，發(fā)揮市場調節(jié)作用，取得理想的市場交易價格。

3.編制符合市場條件的招標控制價，是項目預算順利實施的基礎條件。招標控制價，必須符合預算的原則，是公司及項目部的預算順利實施的有效保障。所以項目管理中，必須加強招標控制價的編制與審批制度。

三、預算目標現(xiàn)實的衡量

 (一)預算目標現(xiàn)實的重點

預算目標現(xiàn)實的衡量，需要項目成本的最終確定，需要項目結算的最終完成，所以結算工作是目標現(xiàn)實的重點，同時如何做出一份合法、合理、兼顧各方面利益并減少爭議的結算也就是這個階段工作的難點。

 (二)對策

工程分包及結算管理辦法范文第4篇

關鍵詞：水電；管理；水電運作

中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：

當下，我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內的有關水電施工單位共同進行中標履約。這些聯(lián)營單位往往是密切聯(lián)營的方式實施管理的。緊密型聯(lián)營體逐漸變?yōu)楫斚滤姽こ坛邪鼤r常競爭力最大的主體。本文針對聯(lián)營體章程結構內的材料、設備、雇員、分包和財務等詳細運作管理進行有論述。

1緊密型聯(lián)營體的理念和獨特優(yōu)點

1.1緊密型聯(lián)營體的理念緊密型聯(lián)營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產業(yè)活動單位。具體地講，一級對外是指對業(yè)主和監(jiān)理等外部與履約相關的事務由聯(lián)營體負責；一級核算是指僅設立聯(lián)營體一級的核算制度；二級管理是指聯(lián)營體分聯(lián)營體和作業(yè)層二級管理層次，聯(lián)營體直接對作業(yè)層和分包人進行管理。

1.2緊密型型聯(lián)營體的獨特優(yōu)點

1.2.1有利于發(fā)揮聯(lián)營各方的獨特優(yōu)點聯(lián)營各方都有自身的強項和弱項，而水電工程對施工技術和管理水平的要求又很高，特別是隨著新技術、新材料和新設備的應用，施工越來越專業(yè)化，施工中科技含量會越來越高，只有緊密聯(lián)營才能發(fā)揮各自的獨特優(yōu)點。

1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰(zhàn)上世紀oo年代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業(yè)整體經(jīng)濟效益不斷滑坡；同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近，必將對我國的水電建筑市場形成沖擊，以聯(lián)營體進行競標和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰(zhàn)的有效手段。

1.2.3有利于增加發(fā)包人的認同感發(fā)包人總希望將工程施工中可能遇到的風險化小，并有比較多的、有能力承擔責任的主體，而且便于及時地貫徹發(fā)包人和監(jiān)理人的指令，這樣履約就有了更大的保障，聯(lián)營正好滿足了發(fā)包人的需要，大大增加了發(fā)包人對承包人的認同感。

1.2.4有利于節(jié)約管理費用和提高履約效率由于緊密聯(lián)營不存在工區(qū)中間管理層，大大節(jié)約了管理費用的支出，可充分發(fā)揮聯(lián)營體項目經(jīng)理部雇員的作用，并且能夠及時地將發(fā)包人、監(jiān)理人和聯(lián)營體決策層的指令直接傳達至作業(yè)層，全面提高履約效率。

2緊密聯(lián)營體章程

2.1總則總則的主要內容應包括:聯(lián)營目的、成員及其股份、名稱、經(jīng)營性質和方式、核算與結算方式、注冊資金及其比例分配。

2.2組織機構設t及職貴董事會是聯(lián)營體最高的權利和決策機構，對項目經(jīng)理部具體履約實施領導和監(jiān)督。董事會由聯(lián)營各方按相應的股份出員組成。董事會的職責具體包括:制定或修改聯(lián)營體章程；任免和考核總經(jīng)理和副總經(jīng)理、三總師、監(jiān)事會主席，并確定他們的權利和責任；審核聯(lián)營體營業(yè)計劃；制定聯(lián)營體年度財務決算方案；制定聯(lián)營體利潤分配和彌補虧損方案；審定流動資金的年度計劃和有關重大借貸款事宜；確定聯(lián)營體有關雇員管理、設備折舊和費用返回等管理辦法；聽取和審議總經(jīng)理的工作報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準總會計師年度會計決算報告；宣布聯(lián)營體解體；需要董事會決定的其他重大事項。

2.3其他違約責任:聯(lián)營任何一方不按聯(lián)營章程和運營管理制度履行義務，由此影響項目履約并造成損失；或不履行所約定的責任，在收到項目經(jīng)理部的書面通知所規(guī)定的日期內仍未糾正或不履行職責，則被視為違約，并承擔違約責任。違約方應賠償聯(lián)營其他方因違約造成的損失。聯(lián)營體成立及解散日期的規(guī)定等。

3聯(lián)營體運營管理

3.1基本原則聯(lián)營體實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制。以總經(jīng)理為首的項目班子根據(jù)聯(lián)營體章程確定的原則對履約項目實行統(tǒng)一領導，并對董事會負責；履約所需的各類資源由項目經(jīng)理部統(tǒng)一配置和動態(tài)管理。

3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。

3.2.1材料采購管理材料費(含配件)是施工成本的最主要組成部分，材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯(lián)營體的大宗材料應實行公開招標，評標結果應經(jīng)董事會審批。

3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現(xiàn)在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發(fā)、領退，以及不同核算主體之間的內部轉移具體核算辦法，其中作業(yè)層的材料消耗應按項目經(jīng)理部根據(jù)中標價和施工實際情況調整后的材料消耗量進行承包或責任考核。二是規(guī)范材料使用。建立嚴格的施工工藝流程規(guī)范和現(xiàn)場材料的管理制度，施工過程中必須遵守。三是嚴格材料質量控制。按合同要求建立材料質量控制制度，堅決杜絕不合格材料流人施工現(xiàn)場。

3.3設備管理設備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進退場管理。

3.3.1設備投入管理設備是履約的重要保障。項目經(jīng)理部根據(jù)投標時承諾的設備配置計劃，結合監(jiān)理人審批的施工組織設計和年度施工計劃，并充分考慮到施工過程中的變數(shù)，提出設備需求總計劃和年度計劃，并報董事會批準后實施。各聯(lián)營方投人設備作為資源投人。項目經(jīng)理部按董事會批準的計劃，并結合工程施工的實際進度，向聯(lián)營方提出設備分期分批進場清單和工作安排計劃。

3.3.2設備采購管理項目經(jīng)理部在董事會授權范圍內，對設備采購權利進行嚴格的規(guī)范，并根據(jù)設備的價值確定相應的決策主體，任何部門和雇員不得越權進行采設備購活動。

3.33設備使用管理項目經(jīng)理部制定設備使用的具體細則，并針對一些大型、專業(yè)和價值高的施工設備還應制定嚴格操作規(guī)范，施工過程中由相應的部門予以監(jiān)督。設備由聯(lián)營體進行統(tǒng)一投保，在設備使用階段發(fā)生投保范圍內重大機械事故，保險公司賠付不足的部分由聯(lián)營體承擔；保險外的責任事故損失由相應的責任主體承擔。

3.3.4設備進場和退場管理各聯(lián)營方必須按經(jīng)董事會批準的設備計劃及時地組織設備進場，設備退場應根據(jù)項目經(jīng)理部的要求進行。設備進退場費用的確定不受實際運距長短影響。

3.4雇員管理項目經(jīng)理的領導班子由聯(lián)營各方協(xié)商推薦，由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯(lián)營各方向聯(lián)營體輸人。項目經(jīng)理部應確保聯(lián)營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經(jīng)理部制定的雇員和薪金管理辦法應報董事會批準。

3.5分包管理項目經(jīng)理部應充分利用分包轉移主合同中部分風險，并確保這種轉移不會誘發(fā)工程質量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨特優(yōu)點去履約，分包管理是合同管理的重要內容。在招標階段項目經(jīng)理部制定分包工程招標的具體管理辦法和年度分包計劃，報董事會批準，在實際執(zhí)行中，應主動接受監(jiān)事會的監(jiān)督。管理辦法應明確堅持公開招標和公平、公正擇優(yōu)選擇分包隊伍的原則，并要求參與投標的分包人各類證照齊全有效，業(yè)績符合分包工程的需要，能力足以履約。

3.6財務管理財務管理包括資金管理、成本管理和財務決算。

3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監(jiān)督聯(lián)營體的運作資金來源渠道主要是聯(lián)營各方按比例投人的資金、從聯(lián)營方借人的資金、工程結算的資金、向發(fā)包人的借款和工程預付款等。聯(lián)營體資金來源管理要根據(jù)使用成本來選擇資金，盡量確保工程款能夠及時收回；管理費用支出部分應實現(xiàn)全面的剛性預算管理；重大的借款和資金支出要接受監(jiān)事會監(jiān)督，同時必須向董事會提交方案，董事會批準后才可進行。

3.6.2成本管理項目經(jīng)理部作為成本控制中心，應以合同中施工成本為依據(jù)，并對其進行綜合評價和單價平衡，以調整后的可行價作為實際施工成本控制的標準作為控制標準值。項目經(jīng)理部應制定具體的承包(或稱“責任”)管理辦法，將考核中具體控制指標落實到基層每一個作業(yè)隊和雇員。除做好材料管理工作外，項目經(jīng)理部還應注意:一是健全可行的統(tǒng)計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結合起來。各基層的核算主體根據(jù)其負責工作面的施工情況，填寫施工日報，通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數(shù)據(jù)庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據(jù)。

3.6.3財務決算項目經(jīng)理部負責制定適合本項目的具體財務管理辦法和決算制度，按季、年編制財務會計報告(報告包括資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財務情況說明書等有關會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯(lián)營體各方，年度會計報告公布前須經(jīng)董事會審核批準。聯(lián)營體各會計年度的資產、負債及所有者權益和盈虧原則上按股份比例納人聯(lián)營各方的財務決算。項目竣工決算根據(jù)總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔虧損。項目經(jīng)理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》和其他有關規(guī)章制度。

3.7其他管理緊密型聯(lián)營體其他管理，如施工技術、施工質量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創(chuàng)新、消缺和竣工結算管理等，與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯，本文不再探討。

4結語

目前，緊密型聯(lián)營體在運行當中也逐漸顯露出很多的矛盾：

一是聯(lián)營體管理水準需提升。不得不承認，目前一些聯(lián)營體的系統(tǒng)經(jīng)營效益雖然還可以，但經(jīng)過項目淺析就會發(fā)覺，有寫部分的效益并不是來自管理，而是因投標競價低所造成的。當下聯(lián)營體資源總體配備水準及具體履約中解決急性管理的水準很低，這往往是因為有的聯(lián)營方?jīng)]有安排優(yōu)秀的管理及技術人員到聯(lián)營體造成的，使得目前許多的聯(lián)營體管理做的不好。

工程分包及結算管理辦法范文第5篇

工商局共同制定的《建設工程施工合同》示范文本，但做為建筑企業(yè)相對發(fā)包人（業(yè)主）方地位較弱的現(xiàn)實，在合同的簽訂和履行中如何嚴格控制，規(guī)避風險、爭取利益最大化。筆者結合工作實踐認為有必要針對建筑企業(yè)特點，規(guī)范作業(yè)動作，給予指導。

關鍵詞：施工合同簽訂履行作業(yè)指導

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

建筑施工企業(yè)簽訂《建設工程施工合同》及履行作業(yè)指導

1．0目的

1．1什么是合同 評審：是指接到招標文件后，通過審查招標文件的實質條件和項目背景，確定是否參加招投標；中標后通過合同談判形成合同文本，在合同簽訂前按程序組織相關部門、人員，對合同條款和內容進行審查、評議，為確認合同條款完備、詞義準確、合法公平，能夠全面順利履行；識別、評估和確認履行合同中的風險，在可防可控范圍內的一項活動。

1．2合同評審目的。通過評審避免合同違法和合同陷井，防范違法工程，規(guī)避經(jīng)營風險；作好合同履行、成本管理、索賠管理等合同管理工作，維護公司合法權益，保障公司經(jīng)營活動正常運行。

2．0評審原則

2．1合法性；根據(jù)《合同法》《建筑法》《招標投標法》及相關法規(guī)、條例、司法解釋等，審核合同內容合法性。

2．2符合公司實際原則：綜合公司的人力資源、技術、設備、財務等情況和措施保障能力，風險承受能力，確認合同能夠順利履行。

2．3合同評審分階段多次進行：投標階段的評審、合同正式簽訂前的評審、合同履行中有關合同變更、補充協(xié)議、索賠事件處理的評審。

3．0適用范圍

本作業(yè)指導書適用于施工企業(yè)所有對外簽訂的《建設工程施工合同》。

4．0職責范圍

4．1市場開發(fā)部門負責建筑工程施工投標前評審和中標后以及履行中合同變更內容時合同的談判、洽談、簽訂，組織合同評審。

4．2合同管理部門負責合同整理、發(fā)放、歸檔和保存。

4．3項目部為工程合同、分包（聯(lián)營）合同的實施者，負責工程合同、分包（聯(lián)營）合同履行過程中風險防范預案、措施的落實責任；負責日常收集各類與合同履行、索賠事件相關的原始資料，妥善保管。

4．4經(jīng)營、財務部門負責合同履行中的資金使用、成本管理、索賠事件處理的監(jiān)督指導。

4．5工程、安全部門負責合同履行的工期、質量、安全等施工管理的監(jiān)督指導。

4．6法律事務部門負責合同簽訂評審及合同履行中的法律指導，

參與重大合同的談判、簽約，協(xié)助相關部門對重要發(fā)包方、分包方的資信調查，索賠事件處理，合同糾紛處理的法律服務指導。

5．0評審方法

5．1合同評審采取會議評審、書面評審相結合，但評審過程和結論都必須有書面材料，參與評審人員在評審記錄上簽字備案。

5．2書面評審由工程、財務、經(jīng)營、法律等部門專業(yè)人員，對合同文本進行逐條逐句分析研究，書面提出評審意見。

5．3會議評審由市場開發(fā)部門組織專門評審會議，介紹工程項目投標、業(yè)主背景及資信、項目環(huán)境、專業(yè)人員評審意見等情況，參加評審領導和部門綜合各方面意見發(fā)表評審意見，形成書面評審結論。

5．4評審結論應明確提出對合同文本××條款必須要修改的意見；力爭要寫入或取消的條款、文字；努力爭取仍不可改變的內容要有變通或接受的處理意見。

6．0建設工程施工合同

6．1招標投標階段

6．1．1資格審查。對工程業(yè)主方主體資格是否適格進行審查。一是審查業(yè)主（建設方）是否具有相應的民事權利能力和民事行為能力的法人資格；二是審查有無建設方與合同當事人不一致的行為。

6．1．2資信調查。收到招標文件后，應當深入研究和分析，正確理解招標文件，吃透業(yè)主意圖及要求；全面分析投標人須知，詳細審查圖紙，復核工程量，分析合同文本，研究投標策略，以減少合同簽訂后的潛在風險。重點對業(yè)主的履約信譽和招標工程的真實性進行調查、審查。

6．1．3編制投標文件。對招標文件、招標答疑文件、設計文件進行深入分析，結合工程施工現(xiàn)場情況，對工程進行系統(tǒng)分析，在編制投標文件中把可預見的風險因素盡量考慮全面。

6．1．4對風險因素逐項進行審核評價，對招標單位規(guī)定的條款中爭議較大問題在投標偏差表中可適當提出建議，為以后合同談判在風險問題處理上做好準備。

6．2合同簽訂階段

6．2．1合同簽訂前對合同文本的評審。審查合同的合法性，了解業(yè)主和有關部門落實擬建工程是否合法。如果其合法性得不到落實，合同可約定支付高比例的預付款、進度款和中間結算，切勿墊資；或要求對方提供第三方擔保，以保證工程款的支付及非自身原因導致的損失，由其擔保方承擔連帶責任。

6．2．2合同主體審查。合同當事人主體合格，是具有獨立承擔民事責任的法人資格。簽訂合同代表人具有與法人組織相一致的法人代表證或由其出示的書面授權委托書。有些項目發(fā)包人不是實際的業(yè)主，建筑工程的用地由實際業(yè)主辦理，土地使用權不屬于發(fā)包人，項目資金由實際業(yè)主控制，這類項目的風險是業(yè)主有意規(guī)避責任，可能出現(xiàn)工程款難以收回。對此防范措施一是盡量不要墊資；二是要求發(fā)包人讓實際業(yè)主或第三方提供履約擔保；三是由實際業(yè)主給發(fā)包人書面授權，明確承擔責任的主體。

6．2．3合同文本條款完備。建筑工程施工合同由于是示范文本，評審重點在第一部分協(xié)議書和第三部分專用條款填空選項內容，對應通用條款不可空項、漏項，也不能籠統(tǒng)只填寫“執(zhí)行通用條款”而不明確具體條款的真實含義。

6．2．4在協(xié)議書和專用條款中的約定條款，約定內容要明確；在約定選擇合同文本和解釋順序時盡量選擇對我方有利的條款、順序。

6．2．5合同文字嚴謹。合同使用文字語言規(guī)范，詞義準確、明晰，不要使用模棱兩可、詞不達意語言文字，避免發(fā)生歧義和誤解。

6．2．6審查合同條款內容。重點審查工程項目內容全面，無漏項；工程立項批準文件齊備；開工、竣工日期清楚，工期合理；工程質量標準合理可行；約定適用標準、規(guī)范名稱準確；約定確定合同價款或計價的方式清楚準確；實行工程預付款和進度款的條款，明確約定付款時間和比例及計算比例的基礎；發(fā)包人供應材料的結算方法約定清楚（注意不能計算基數(shù)進行優(yōu)惠）；竣工結算明確約定“發(fā)包方收到結算報告和完整結算資料的規(guī)定時限內（具體天數(shù)明確規(guī)定），對結算報告進行審核確認或提出審核意見，未給予書面答復的視為承認”的條款內容；違約責任賠償損失明確約定違約金額或計算方法（注意不能以合同價款總額為計算比例的基數(shù)）；爭議解決方式選擇管轄地時，盡量爭取選擇對我方有利的管轄地，不要隨意放棄選擇權；雙方現(xiàn)場代表（工程師）和監(jiān)理方工程師姓名、職務和職權約定明確；公章與名稱一致、簽約代表與授權書一致、簽約日期與簽約時間相符。

6．2．7合同評審中發(fā)現(xiàn)問題的處理。漏項條款提出補充條款寫入合同內；文字修正提出準確規(guī)范文字語言；對可爭取的對我方有利條款要全力爭?。粚幦】赡苄圆淮蟮膯栴}要列入風險控制范圍內，進行風險分析評估，根據(jù)本公司實際情況，確定為屬可承受、可控風險的或屬不可承受的風險，決定簽約或放棄簽約。

6．2．8合同簽訂時的風險防范。在簽訂建設工程施工合同時，要充分考慮建設施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況，防止意外風險；對風險型條款要設法使其公平合理，風險對等，防止由承包方獨立承擔風險。要打破在建設工程施工合同方面被動接受的常規(guī)思維，高度重視工程中標后的合同洽商談判，帶著問題積極主動同對方溝通、洽談，經(jīng)過反復洽談爭取，進一步化解風險。

6．3合同履行中的風險管理。

6．3．1合同交底。由市場營銷部牽頭，經(jīng)營、工程、安技、財務、人事和法律事務等部門參加，向組織施工履行合同的項目部進行合同交底。共同分析合同履行中的各種風險因素，確定重點關注風險點，制定風險控制措施和預防風險預案。

6．3．2項目部按照《工程項目管理辦法》第三章第一節(jié)規(guī)定要求，落實責任到人，對合同履行中出現(xiàn)的問題及時向有關領導和管理部門請示報告，并做好相關材料的歸檔備案。

6．3．3公司相關職能部門按照《工程項目管理辦法》規(guī)定，切實履行職責，定期檢查合同履行情況，對重點關注的風險點檢查風險控制措施是否落實到位，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題及時調整計劃。

6．3．4法律事務部門和專業(yè)職能部門，協(xié)助指導項目部落實風險防范預案，跟蹤檢查防范措施執(zhí)行情況。為項目部在資料歸檔、變更、索賠、結算等方面提供法律咨詢服務，協(xié)助、指導項目部解決影響合同履行的法律風險問題，及時處理各類訴訟和非訴訟案件。

6．4合同履行中法律風險相對集中的問題處理策略

6．4．1組建項目管理班子。按照《工程項目管理辦法》規(guī)定組成項目部，重點是選好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是受公司委托授權負責施工項目組織管理的第一責任人，也是控制各類項目風險的總源頭。在選用項目經(jīng)理時要看品行、看能力、看業(yè)績，不僅要考核其能力和業(yè)績，更偏重于考核他的人品素質和對企業(yè)的忠誠度。嚴格按《工程項目管理辦法》規(guī)定的程序、條件組成項目部，各項責任落實到人。

6．4．2建設方不按合同約定撥付工程預付款、進度款。業(yè)主方應按施工合同約定時限支付預付款、進度款，但實際中由于種種原因，業(yè)主經(jīng)常不能按約定履行，給施工帶來很大影響。對此，我們要嚴格遵照合同條款，及時向建設方發(fā)出書面限期催款函，申明由于不按時支付款項對工程項目施工造成的影響（工期延誤、窩工索賠等）由其承擔違約責任，書面材料一定設法讓業(yè)主方有簽字權的人員在報告上簽收。如仍不支付，則果斷停工行使不安抗辯權，除非業(yè)主支付或提供了充分適當?shù)膿?，方可繼續(xù)施工。（書面限期催款函同時抄報本單位，不安抗辯權的行使須經(jīng)本單位同意后方可行使，項目部不得擅自行動）。

6．4．3建設方、監(jiān)理方現(xiàn)場工程師變更。施工合同中對建設方、監(jiān)理方及施工方的現(xiàn)場工程師（現(xiàn)場代表）有明確約定，但在合同履行過程中，各方可能會對合同中指定的人員進行調換。遇此情況，我們一定要索取對方正式的文件或告知函，按照其明確的權限和時間行使職權。

6．4．4合同變更、設計變更、材料代用、現(xiàn)場簽證手續(xù)。施工合同履行中的各種變更是經(jīng)常的，我們在施工中要嚴格管理，按《工程項目管理辦法》第三章第一節(jié)（三、四、五）的要求，及時辦理各種簽證及變更手續(xù)。在辦理簽證、變更手續(xù)時特別注意的是，應遵循先簽證后干活的原則，各方的簽字、蓋章、內容及時間項目完整無缺，避免后期結算爭議。