前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇市場部量化考核指標(biāo)范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

市場部量化考核指標(biāo)范文第1篇

每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。

某公司是某民營醫(yī)療集團的下屬子公司，主要負責(zé)為集團收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系某公司組織目標(biāo)的完成情況。某公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

一、案例分析

(一)某公司運作模式的特殊性

某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

(二)員工工資行業(yè)競爭力情況

某公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

(三)人力資源管理的重點目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與**公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

二、對某公司績效考核方案設(shè)計的建議

(一)核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進行獎勵。對結(jié)果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ);同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團經(jīng)營目標(biāo)，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進行績效管理。

(二)公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

(三)具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數(shù)

(四)年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準如下：

(1)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

(2)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

(3)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)(該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán)，分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=(預(yù)算金額—實際發(fā)生的費用)×40;

2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標(biāo)準如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25;

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準如下：

(1)公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10;

(2)公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15;

(3)公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20;

(4)公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25;

(5)公司實現(xiàn)401-500萬利潤對應(yīng)提成比例30;

(6)公司實現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35.

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

(五)績效考核主體

由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標(biāo)。

(六)績效考核載體

市場部量化考核指標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；對策建議；案例分析

一、公司全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下的綜合全面預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的保障。而公司一般在未制定集團戰(zhàn)略時就先編制預(yù)算。由于進行預(yù)算管理的過程和制定戰(zhàn)略計劃過程是相互獨立的，這就可能造成短期的預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃存在差異，難以有效銜接，失去制定預(yù)算管理的意義。

(二)缺乏有效的預(yù)算管理體系雖然大部分公司能夠認識到全面預(yù)算管理的科學(xué)合理性，也能制定并努力推行全面預(yù)算管理相關(guān)制度，但是因缺乏有效的體制系統(tǒng)，而使預(yù)算不能發(fā)揮最大的控制作用，反而為財務(wù)人員增加了工作負擔(dān)，導(dǎo)致資源浪費。

二、改進公司預(yù)算管理的對策建議

(一)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合1、預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)兩者是互動關(guān)系，預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算周期成果是否達成的一種具體呈現(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃也能引導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)確定。可以說，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)系數(shù)更強調(diào)企業(yè)計劃的操作性和具體量化，而戰(zhàn)略目標(biāo)則需通過預(yù)算目標(biāo)編制來體現(xiàn)。2、預(yù)算目標(biāo)分層和實施根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)層次分類，可將預(yù)算目標(biāo)分為總預(yù)算目標(biāo)和各具體層級目標(biāo)。在整個預(yù)算體系中，總預(yù)算目標(biāo)是最高統(tǒng)領(lǐng)，各具體層級目標(biāo)是對總預(yù)算目標(biāo)的細化。

(二)逐漸優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)1、預(yù)算管理委員會職能定位預(yù)算管理委員負責(zé)企業(yè)整體的預(yù)算編制和各層級分類預(yù)算編制，并做好跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況的工作，要及時準確對預(yù)算偏差產(chǎn)生原因進行綜合分析并及時調(diào)整偏差原因。預(yù)算管理委員會下設(shè)管理辦公室，管理辦公室可設(shè)在財務(wù)部，主要負責(zé)預(yù)算編制的相關(guān)協(xié)調(diào)工作。2、建立新型預(yù)算管理模式全面預(yù)算管理總目標(biāo)，還是具體目標(biāo)，都必須和企業(yè)未來長期總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相配套，應(yīng)構(gòu)建起企業(yè)上下相結(jié)合的統(tǒng)一編制模式，同時，也要高度重視非財務(wù)信息，建立起綜合性的預(yù)算指標(biāo)衡量體系，對預(yù)算目標(biāo)的達成及時分析研究，也可進一步建立并利用信息數(shù)據(jù)平臺，進行精細化電子化管理。3、優(yōu)化預(yù)算編制方式方法企業(yè)在編制整體預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合外部市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和內(nèi)部自身預(yù)算水平來準確選擇方式方法。對那些同行業(yè)市場價格和市場份額等情況不確定性較強的企業(yè)，應(yīng)盡量選用適用的彈性預(yù)算；對那些市場情況比較比較確定的公司，可選用固定預(yù)算，企業(yè)選擇合適預(yù)算編制方法很關(guān)鍵。

(三)完善預(yù)算管理的執(zhí)行體系1、有效推進預(yù)算執(zhí)行控制進行預(yù)算執(zhí)行控制時，關(guān)鍵是把總預(yù)算目標(biāo)逐級逐部門分解落實，確定好實施主體，即落實到每個具體執(zhí)行部門甚至部門具體職工個人，同時督促并檢查各個預(yù)算編制責(zé)任中心的控制消耗，支出節(jié)約等情況，以保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)達成。2、實施預(yù)算差異分析在預(yù)算執(zhí)行中，要準確分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)及預(yù)算數(shù)據(jù)不同，發(fā)現(xiàn)其中存在的差異，綜合分析及時給予正確處理，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量以及全面預(yù)算管理目標(biāo)達到預(yù)期效果?？梢砸患径日匍_一次經(jīng)濟分析會，分析探討季度預(yù)算執(zhí)行和跟進預(yù)算進度相關(guān)情況，找到差異，及時調(diào)整。

(四)完善預(yù)算考評和業(yè)績評價體系1、構(gòu)建嚴格的預(yù)算考評體系建立起按崗位權(quán)限和工作分工分攤責(zé)任的考評制度，重執(zhí)行，防止出現(xiàn)公司預(yù)算下達執(zhí)行過程中層層弱化，以保障預(yù)算考核評價結(jié)果真實準確、客觀公正。2、構(gòu)建績效評價預(yù)算激勵機制公司要注重對業(yè)務(wù)板塊管理層級經(jīng)營能力的考核，橫向和其他同行業(yè)的標(biāo)桿公司比差距，縱向?qū)咀陨戆l(fā)展過程中資產(chǎn)和效益的增長能力比差距，制定考核獎懲和工資獎金掛鉤的激勵機制，保證公司效益增長。3、構(gòu)建不斷優(yōu)化調(diào)整的考核制度公司為應(yīng)對市場環(huán)境及自身生產(chǎn)發(fā)展需要，需要不斷適時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)、管理手段，還有考核指標(biāo)，并不斷優(yōu)化考核管理制度，確保制度真正落地實施，持續(xù)科學(xué)有效。實際程序執(zhí)行中，也可借鑒平衡積分卡原則逐漸改進考核制度體系。

三、案例分析

A公司是家從事生物制藥生產(chǎn)的公司，其自主研發(fā)的新藥因缺少有效臨床使用經(jīng)驗，進入市場推廣的前幾年銷量并不好，后來管理層對預(yù)算體制進行改革，公司銷售量及利潤逐漸增長。對A公司預(yù)算管理體系和績效考核制度建立執(zhí)行進行分析與思考：

(一)預(yù)算管理現(xiàn)狀和改進現(xiàn)狀：公司現(xiàn)行預(yù)算模式由各部門自行制定全年計劃目標(biāo)，再由財務(wù)部統(tǒng)一匯總成公司年度利潤總額的整體預(yù)算指標(biāo)。這種模式會出現(xiàn)各部門各自為政現(xiàn)象，預(yù)算費用比實際發(fā)生費用虛高等情況。改進策略：公司管理層及市場部門充分開展市場調(diào)研分析，設(shè)定公司三年內(nèi)達成的戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)。然后再把當(dāng)年總預(yù)算目標(biāo)逐部門分解到各具體預(yù)算單位，保證目標(biāo)的一致性和費用的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)性。

(二)預(yù)算考核指標(biāo)和改進現(xiàn)狀：單一以利潤總額為考核指標(biāo)，以實現(xiàn)的利潤總額作為基數(shù)，與比率相乘作為其績效工資。將管理層獎金和利潤總額直接掛鉤制度存在一定缺陷，因為管理層可能會為達成短期高利潤目標(biāo)，而不去考慮公司長期發(fā)展效益，或者出現(xiàn)如果利潤目標(biāo)很難實現(xiàn)時，管理層可能以壓縮研發(fā)經(jīng)費和市場推廣營銷費用等需要長期投入見效的費用，追求短期利潤目標(biāo)達成，更有甚者可能會出現(xiàn)操縱盈余等情況出現(xiàn)。改進策略：選用多重考核指標(biāo)取代過去單一的利潤總額考核指標(biāo)，進行與企業(yè)發(fā)展相符的改進調(diào)整，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。財務(wù)上以利潤總額為主要考核指標(biāo)，增加研發(fā)經(jīng)費和市場推廣營銷費用占收入比率等定量考核指標(biāo)。結(jié)合從客戶角度引入病患滿意度、藥品效果和醫(yī)院開發(fā)使用等輔助定性考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加合理、有效。

市場部量化考核指標(biāo)范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 目標(biāo)成本管理 效益

目標(biāo)成本管理是在企業(yè)總預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本結(jié)果，將目標(biāo)成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，運用績效考核辦法充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行有效控制。

目標(biāo)成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標(biāo)成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進行流程再造，真正實現(xiàn)效率的提升。

一、當(dāng)前企業(yè)集團目標(biāo)成本管理中存在的不足

（一）下達指標(biāo)過于籠統(tǒng)，考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元全面預(yù)算情況，在下達收入、利潤等預(yù)算指標(biāo)的同時，下達目標(biāo)成本控制額，主要側(cè)重產(chǎn)品成本消耗和費用控制指標(biāo)，不能體現(xiàn)其他相關(guān)工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標(biāo)成本管理工作是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事情，與他們無關(guān)。

（二）企業(yè)集團專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標(biāo)成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負責(zé)人全面負責(zé)，管理辦公室設(shè)在財務(wù)部門，其他相關(guān)專業(yè)管理部門與財務(wù)部門處于同級次，并應(yīng)按分工履行相應(yīng)職責(zé)。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項工作落實在財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行事前測定，分解目標(biāo)成本控制指標(biāo)并進行?？刂坪褪潞罂己?，其他相關(guān)專業(yè)管理部門認為處于配合地位，目標(biāo)成本管理意識不強，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團目標(biāo)成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務(wù)單元間目標(biāo)成本管理經(jīng)驗缺乏共享機制

企業(yè)集團涉及業(yè)務(wù)單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，企業(yè)集團不可能對各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點制定具體的目標(biāo)成本管理措施。單個業(yè)務(wù)單元在制定具體目標(biāo)成本管理措施和層層分解目標(biāo)任務(wù)過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經(jīng)驗企業(yè)之間未能實現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營各方面普遍實施信息化管理，包括財務(wù)、生產(chǎn)、工程設(shè)備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現(xiàn)有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標(biāo)成本量化考核指標(biāo)無法植入相關(guān)信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標(biāo)完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團難以評價業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不一致，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標(biāo)成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團采用同一考核標(biāo)準去衡量不同規(guī)模、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，很難評價出各業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團根據(jù)年初下達的各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本控制指標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單元的具體的實施結(jié)果進行相應(yīng)考核，下發(fā)各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務(wù)單元進行相應(yīng)分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標(biāo)成本管理跟自己無關(guān)的意識，因此無論有沒有完成目標(biāo)，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標(biāo)成本管理工作的有效實施。

二、深化企業(yè)集團目標(biāo)成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標(biāo)細化

針對各業(yè)務(wù)單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標(biāo)較為單一等問題，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元實際情況，將下屬業(yè)務(wù)單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。

同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務(wù)單元所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，每一層面科學(xué)地確定若干項考核指標(biāo)，并根據(jù)各項指標(biāo)的重要性確定標(biāo)準分值。如：財務(wù)層面包括物耗能耗、產(chǎn)品產(chǎn)量、制造費用、三項費用（管理、財務(wù)、營業(yè)）等指標(biāo)；內(nèi)部運營層面包括明確單位負責(zé)人任目標(biāo)成本管理工作負責(zé)人、制定目標(biāo)成本管理制度、健全成本管理網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)、明確職責(zé)分工、制定目標(biāo)成本管理工作競賽辦法、內(nèi)部模擬市場化運作、開展成本標(biāo)桿管理等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面包括強化目標(biāo)成本管理理念、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)教育、目標(biāo)成本管理宣傳活動報道及應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標(biāo)；管理創(chuàng)新層面包括目標(biāo)成本管理思想、內(nèi)容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標(biāo)。

（二）加強企業(yè)集團專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負責(zé)人對目標(biāo)成本管理工作負總責(zé)，并實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業(yè)管理部門職責(zé)，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時查找差距并采取相應(yīng)措施，真正有效實現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團各專業(yè)管理部門進行具體職責(zé)分工，如財務(wù)部門負責(zé)財務(wù)費用的控制、目標(biāo)成本控制指標(biāo)的分解、測算與考核；生產(chǎn)運營部負責(zé)大宗原材料采購成本控制、產(chǎn)品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責(zé)可控銷售費用的控制；人力資源部負責(zé)人工成本的控制、以及目標(biāo)成本管理工作的績效考核；辦公室負責(zé)行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監(jiān)控管理；HSE部負責(zé)排污費、勞動保護費、安全生產(chǎn)費等項目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負責(zé)技術(shù)開發(fā)費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、無形資產(chǎn)購置等項目的監(jiān)控管理；工程建設(shè)部負責(zé)對各單位建設(shè)支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務(wù)單元也必須按企業(yè)集團專業(yè)管理部門相應(yīng)地進行職責(zé)分工和層層落實分解下達的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，做好內(nèi)部指導(dǎo)和考核工作。

企業(yè)集團由各專業(yè)管理部門相關(guān)人員組成目標(biāo)成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務(wù)單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標(biāo)、過程有控制、結(jié)果有考核，真正實現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經(jīng)驗共享機制

為更好地實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀管理經(jīng)驗在企業(yè)集團共享，提高企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元管理水平，通過專題經(jīng)驗報告會或財務(wù)科長會等形式進行經(jīng)驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標(biāo)成本管理方法和措施，其他業(yè)務(wù)單元對照本企業(yè)經(jīng)營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復(fù)，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設(shè)專崗人員；對于物資采購可實施“云商網(wǎng)”及“招投標(biāo)網(wǎng)”等措施，通過“云商網(wǎng)”、“招投標(biāo)網(wǎng)”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務(wù)費用支出，可利用企業(yè)集團優(yōu)勢通過“調(diào)高換低”措施降低利息費用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財務(wù)費用支出。

（四）以考核指標(biāo)為依據(jù)，強化信息化融合

整合企業(yè)集團各方面信息化系統(tǒng)，能實現(xiàn)共享的部分均進行優(yōu)化，實現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復(fù)勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標(biāo)成本管理量化考核指標(biāo)植入整合優(yōu)化后的財務(wù)信息化、生產(chǎn)管理信息化、物資采購信息化、全面預(yù)算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時每刻均能對照目標(biāo)值，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標(biāo)動態(tài)情況，更加有效地加強全企業(yè)、全過程、全員的實時目標(biāo)成本管理工作成效。

（五）完善考核機制，實行績效單項兌現(xiàn)

要求各業(yè)務(wù)單元每半年對照各項具體目標(biāo)成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料?？己私M根據(jù)自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業(yè)分指標(biāo)認真考核，視各項指標(biāo)完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結(jié)果進行分類排名。

改變績效考核兌現(xiàn)獎勵方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為與業(yè)務(wù)單元薪酬總量掛鉤，即每半年經(jīng)考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進、鞭策落后，全面提高各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結(jié)語

通過上述措施的實施，各業(yè)務(wù)單元相互學(xué)習(xí)交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元普遍實施，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團對下屬業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理指導(dǎo)和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標(biāo)成本管理意識和實際行動，實現(xiàn)企業(yè)集團整體效益最大化。

市場部量化考核指標(biāo)范文第4篇

強有力的執(zhí)行

外資企業(yè)在編制預(yù)算時通常是以自身的財務(wù)年度而不是日歷年度為準，比如有的公司財務(wù)年度使用的是從當(dāng)年11月1日至次年10月31日?！罢麄€流程的時間節(jié)點需要嚴格遵守并詳細規(guī)劃，至少提前半年開始準備，策劃、制定出詳細的時間表并遵守?！崩畹そ榻B。與此同時，公司總部會要求中國區(qū)各大業(yè)務(wù)部門制定3～5年的中長期計劃。鑒于宏觀經(jīng)濟形勢不斷變化，預(yù)算編制通常采用滾動編制并不斷調(diào)整延續(xù)的方式，在每一財務(wù)年結(jié)束之后，財務(wù)部門對下一年的預(yù)算進行更新并跟進新的中長期預(yù)算。此外，為了保證預(yù)算的準確性，公司出具季度預(yù)算，即以季度為單位，提供從當(dāng)月開始隨后5個月的預(yù)算，與年度預(yù)算對標(biāo)，比較分析各數(shù)據(jù)之間的橫向差異，同時合理解釋游離點產(chǎn)生的原因。

“由于財務(wù)部門需要參與不同部門的業(yè)務(wù)流程控制，很多企業(yè)目前的預(yù)算尚停留在財務(wù)層面，而從企業(yè)長遠發(fā)展來說，預(yù)算的制定一定要服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略，也就意味著，預(yù)算編制一定要上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。”李丹如是說。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的確定需要先于預(yù)算。在預(yù)算編制之前，公司管理團隊需要就次年發(fā)展的重點與核心方向達成一致：是擴大企業(yè)知名度、推廣品牌影響力、擴大市場份額，還是從內(nèi)部出發(fā)提高收入、利潤等。由于戰(zhàn)略方向的不同定位，相應(yīng)的預(yù)算編制重點就會有所不同。同時，“牽一發(fā)而動全身”，任何細微的調(diào)整都會導(dǎo)致整體資源配置的變動。

以2014年銷售收入預(yù)算編制為例，公司總部會根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對全球及亞太區(qū)域分別提出下一年度需要完成的指標(biāo)，但就中國市場而言，經(jīng)濟增長放緩及外部市場調(diào)控等種種原因有可能給指標(biāo)的實現(xiàn)帶來很大難度，因此會根據(jù)自身情況提出總部下達指標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)之處，進而要求對指標(biāo)進行調(diào)整和改動，這一過程一般持續(xù)1～2個月的時間。待中國區(qū)指標(biāo)與總部達成一致之后，管理層需要將任務(wù)向下分配到不同的業(yè)務(wù)部門。“這個時候，公司管理層的角色就發(fā)生了微妙的變化，為了保證公司整體預(yù)算指標(biāo)的完成，通常采用的做法是將預(yù)算指標(biāo)通過加成的方法拆分下放給不同的部門，且各部門指標(biāo)總和略大于公司需要完成的總指標(biāo)數(shù)，畢竟，需要留出上下浮動的空間?！崩畹ふf。

外資企業(yè)預(yù)算編制的另一個特點，是預(yù)算的最終確定需遵循非常清晰的既定流程和時間節(jié)點，且受益于公司成熟完備的預(yù)算體系，預(yù)算編制可實現(xiàn)不同市場、不同公司之間的對比和參照校正。“總部會通過電話會議等各種方式參與整個流程，保證在預(yù)先設(shè)定的最后期限之前確定最終的預(yù)算方案，這通常是一個周折往復(fù)的博弈過程?！崩畹そ忉尩馈Ｕ麄€過程當(dāng)中，為了使預(yù)算明晰化，市場部門、產(chǎn)品部門需提供大量的歷史數(shù)據(jù)資料，并結(jié)合對次年的經(jīng)濟形勢、市場份額的預(yù)判，比如將市場份額增加一個百分點與銷售增量對應(yīng)關(guān)系數(shù)量化，供財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)層參考。生產(chǎn)成本方面，參考歷史數(shù)據(jù)、市場價格估算生產(chǎn)和費用的變化。同時，銷售收入的增長必然會帶來人力成本的增長，一個銷售可能帶來多少收入、轉(zhuǎn)化為多少利潤、增加多少成本，都需要一一計算，進而判斷是否需要增加或縮減運營團隊、銷售團隊等。

以上所有的假設(shè)，財務(wù)人員都需要花費大量時間結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進行動態(tài)的分析預(yù)測、并結(jié)合模擬情境幫助管理層做出正確決策。在預(yù)算分析層面，預(yù)測數(shù)據(jù)的出具已不會消耗過多時間，在現(xiàn)有的系統(tǒng)之下，只需通過前端將部分數(shù)據(jù)進行修改和錄入，常用的財務(wù)報表就可以即時出具，相對而言，如何分析解讀這些數(shù)據(jù)和實際經(jīng)營的偏差才是真正的難點和考驗。相比一些大型國有企業(yè)，外資企業(yè)已于早先搭建起全面成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心，服務(wù)于整個區(qū)域，為預(yù)算的執(zhí)行提供了及時有效的數(shù)據(jù)支持。“中國作為跨國公司眾多市場中的一個，需要和同一區(qū)域的不同市場的平均水平進行對標(biāo)，盡管我們在預(yù)算編制時會根據(jù)中國國情向總部做出一些解釋，但總部始終還是會采用相對統(tǒng)一的指標(biāo)對同級市場一起衡量，比如中國經(jīng)常被用來和印度對比。再進一步，跨國公司在中國市場也有若干分公司，這些公司之間相同指標(biāo)也會進行對比參照，如果存在很大差異，要有充足合理的解釋進行支撐。以此為循環(huán)，預(yù)算編制不斷更改調(diào)整，這也是年度預(yù)算大抵需要持續(xù)半年時間的主要原因?！崩畹ふf。

拒搭“空中樓閣”

預(yù)算受到內(nèi)外部環(huán)境的共同制約，而外部環(huán)境的變化不可避免地對預(yù)算的達成產(chǎn)生影響，因此，企業(yè)必須通過內(nèi)部管理水平的提升，提高預(yù)算的執(zhí)行度。對任何企業(yè)來說，預(yù)算指標(biāo)的下放都是預(yù)算執(zhí)行過程中的難題所在。

實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的兌現(xiàn)，引入合理的績效考核指標(biāo)尤為重要。李丹告訴記者，“預(yù)算執(zhí)行有效與否，向下溝通是一個決定性的步驟。每個部門、每個個體都希望承擔(dān)盡可能少的銷售指標(biāo)，這樣在績效考核之時就更容易達標(biāo)。但站在管理層的立場，公司需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，這便導(dǎo)致了不同角色之間的博弈和對壘?？冃Э己说囊?，在預(yù)算編制之初確定與績效掛鉤的量化標(biāo)準，比如設(shè)定最低線和最高線，規(guī)定指標(biāo)完成度低于50%如何懲罰，超過120%如何破格獎勵，提供最直接的量化獎勵。同時，諸如‘360度績效考核’以及‘員工之聲’等覆蓋多維度主客觀因素在內(nèi)的評價體系也將預(yù)算完成的程度作為最基本考量要素之一?！?/p>

市場部量化考核指標(biāo)范文第5篇

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點

1．KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效，具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

3．KPI隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

4．KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員3131作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。5．KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。

以上所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動了公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保了各層各類人員努力方向的一致性；KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)。作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

二、構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門公司貢獻的大小。而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工可以按照績效的測量標(biāo)準和獎勵標(biāo)準去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

確定關(guān)鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(Specific)，指績效考核要切定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表實現(xiàn)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定限期。

建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法等方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也是對各部門管理者的績效管理工作的促進過程。

由于公司研發(fā)、營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源管理在企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)過程中承擔(dān)的責(zé)任不同，其關(guān)鍵指標(biāo)的構(gòu)成也有所不同。對生產(chǎn)系統(tǒng)而言，成本、質(zhì)量是關(guān)鍵，可以形成這樣的體系：(1)組織增幅。指標(biāo)名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率；指標(biāo)定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率；設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力；數(shù)據(jù)收集：市場部。(2)生產(chǎn)率提高。指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率；指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集：人力資源部。(3)成本控制。指標(biāo)名稱：制造費用率降低率；指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率；設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用；數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部；指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率；指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率；設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本；數(shù)據(jù)收集：管理工程部。在技術(shù)上，關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計的基本方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做、做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。比如，可以審核這樣一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？冃Ч芾硎枪芾砗捅还芾黼p方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

三、關(guān)鍵績效考核的支持體系

關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運用于績效考核，進而能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完整的支持體系。

第一，以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。