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工程項目內(nèi)部承包

前言:想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎?我們特意為您整理了5篇工程項目內(nèi)部承包范文,相信會為您的寫作帶來幫助,發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程項目內(nèi)部承包范文第1篇

關(guān)健詞:EPC 總承包 審計

隨著EPC工程總承包優(yōu)越性的顯現(xiàn),在我國一些投資規(guī)模大、專業(yè)性強的建設(shè)項目上已被廣泛使用。改變傳統(tǒng)審計方法,采用過程跟蹤審計,對EPC工程總承包項目關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)進行及時有效的監(jiān)督和制約,有利于幫促業(yè)主及時改進項目管理,有效控制工程成本,降低投資管理風(fēng)險,提高建設(shè)項目投資效益,也有利于建設(shè)工程項目內(nèi)部審計監(jiān)督領(lǐng)域的拓展。

開展EPC工程總承包項目審計,對工程關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加強過程監(jiān)控,及時揭示問題,幫促業(yè)主及時改進項目管理,保障建設(shè)資金合理使用,有效控制工程成本,降低投資管理風(fēng)險,提高建設(shè)項目投資效益,既要對業(yè)主管理工作是否到位進行的監(jiān)督,也要對總承包商履約情況進行監(jiān)督,對審計機構(gòu)和審計人員來說還是具有一定的難度和審計風(fēng)險。做好EPC工程總承包項目實施過程中的審計工作,需要在各階段根據(jù)其重點,合理調(diào)整審計人員結(jié)構(gòu),并重點關(guān)注以下審計內(nèi)容:

一、項目前期階段

(一)項目投資決策的合規(guī)性

投資決策審計是跟蹤審計的出發(fā)點,它對建設(shè)項目投資效益影響最大,主要是對建設(shè)項目投資決策程序是否完整、是否符合建設(shè)要求等進行復(fù)核性審計,重點檢查項目建議書、可行性研究報告編制與審批的程序是否合規(guī),有無先報批后論證的現(xiàn)象;檢查審批部門與編制部門的資質(zhì)、級別是否符合項目建設(shè)規(guī)模的要求。

(二)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的準確性

在EPC總承包模式下,往往是以概算下浮的方式進行總承包定價,如果概算(初步設(shè)計)不真實、不規(guī)范,那么對工程項目投資的支出將會帶來較大的影響。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計是項目設(shè)計的兩個不同的階段,正常情況下,兩者在工藝方面、工程量方面會存在一定的差異。但這些差異應(yīng)該是正常優(yōu)化產(chǎn)生的、正常設(shè)計變更產(chǎn)生的、一些部位工程量變化產(chǎn)生的、個別方案變化產(chǎn)生的,這樣的差異是客觀的,也是合理的。但對于總承包與初步設(shè)計單位是同一單位時,也可能存在主觀的、不合理的差異,甚至屬于弄虛作假產(chǎn)生的差異,這種差異主要是源于利益驅(qū)動導(dǎo)致的。

二、項目實施階段

(一)EPC工程總承包商確定是否合規(guī)

根據(jù)中國石油集團的投資管理辦法規(guī)定,在項目初步設(shè)計和概算批復(fù)后,方可確定工程總承包商,但承擔(dān)項目可研編制和初步設(shè)計的單位,原則上不得成為同一項目的工程總承包商。此外,審計應(yīng)關(guān)注工程總承包商的確定是否按國家和集團現(xiàn)有招投標規(guī)定執(zhí)行,具有的企業(yè)資質(zhì)、組織機構(gòu)、服務(wù)能力、管理水平等能否滿足項目要求,不具備招投標條件的是否辦理了相應(yīng)的審批手續(xù)。

(二)EPC工程總承包合同簽訂是否合理

我們在對EPC總承包項目開展審計時,首先要審計總承包合同,對總承包合同審計的內(nèi)容包括很多,重點審計合同價款條款是否簽訂了價款調(diào)整的要求和說明,也就是說,雙方是否簽訂當(dāng)工程量變化超過一定的比例時,合同價款必須調(diào)整的要求,這是審計人員必須要關(guān)注的。

(三)工程分包是否合規(guī)合法

在工程總承包模式下,允許總承包商把部分工作內(nèi)容分包出去,但應(yīng)對分包內(nèi)容是否合法,是否符合業(yè)主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質(zhì)是否符合項目要求、分包單位有無非法轉(zhuǎn)包工程行為、分包合同簽訂是否合規(guī)、分包商造成違約須由總承包商承擔(dān)的連帶責(zé)任是否明確等進行審計監(jiān)督。

(四)設(shè)備、材料采購是否符合要求

EPC工程總承包項目業(yè)主應(yīng)對EPC總承包商負責(zé)采購的主要設(shè)備、材料的供貨商、采購過程等進行確認和監(jiān)督,審計人員除對業(yè)主的履職情況進行監(jiān)督外,還應(yīng)對設(shè)備、材料的數(shù)量、質(zhì)量等是否滿足設(shè)計和生產(chǎn)要求進行抽查審計。在對質(zhì)量進行檢查時要重點檢查材料、設(shè)備是否有出廠合格證明,是否進行了必要的復(fù)測;在對其價格檢查時應(yīng)注意購買時間、購買地點,購買時該地區(qū)的市場信息價標準以及與材料購買有關(guān)的原始憑證、合同內(nèi)容是否真實,價格的測算過程是否準確等。

(五)監(jiān)理職責(zé)履行是否到位

監(jiān)理單位在項目實施過程中,對工程管理起著決定性的作用,跟蹤審計過程中應(yīng)對其組織機構(gòu)的監(jiān)理資格、人員構(gòu)成、資格證書等是否真實合法、是否符合項目和合同要求,監(jiān)理工作是否嚴格執(zhí)行了合同條款約定的責(zé)任義務(wù),對于發(fā)現(xiàn)問題的處理是否及時有效,工作程序和形成的監(jiān)理資料是否規(guī)范等進行檢查。

(六)工程結(jié)算是否真實合規(guī)

主要審查EPC工程總承包合同結(jié)算價款與合同約定工作內(nèi)容的一致性;工程變更的合理性,是否存在變更合同和根據(jù)合同的變更,出現(xiàn)變更時是否執(zhí)行了合同變更的控制程序;索賠費用與合同價款的關(guān)聯(lián)性,及索賠申請時效是否有效、手續(xù)是否齊全、內(nèi)容是否真實、計算過程是否有誤;業(yè)主工程價款的支付是否合規(guī)、合法,有無任意拖欠施工企業(yè)工程款的情況等。

三、項目竣工驗收階段

(一)竣工決算審計

建設(shè)工程項目無論采用哪種承包方式,竣工決算是必須的環(huán)節(jié),在EPC工程總承包項目竣工決算審計階段,應(yīng)重點關(guān)注以下內(nèi)容:竣工決算編制依據(jù)是否符合國家有關(guān)規(guī)定、資料是否齊全、內(nèi)容是否真實、手續(xù)是否完備;項目投資及概算執(zhí)行是否符合要求,有無超計劃投資和計劃外項目;成本核算是否正確,有無擠占成本,提高造價,轉(zhuǎn)移投資的問題;尾工工程是否真實;投資節(jié)余分配是否合規(guī);竣工決算報表編制是否真實、完整、合規(guī)等。

工程項目內(nèi)部承包范文第2篇

矛盾和沖突的成因

1.項目組織的短期性。

國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心,以承包任務(wù)為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數(shù)情況為1―2年。項目竣工,項目組的使命也宣告結(jié)束。通常情況,項目組通過內(nèi)部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。由于項目的緊迫性,使每個人的職責(zé)范圍和權(quán)力邊界很難像長期組織那樣,做到崗位明確、職責(zé)分明、權(quán)力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬,因為不同的國際工程承包項目,其成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)都會發(fā)生很大的變化。因此,國際工程的項目特點決定了項目組的短期性,這是造成項目組內(nèi)部的權(quán)力重疊、職責(zé)不清的客觀原因,也是項目組未來內(nèi)部發(fā)生沖突的潛在因素。

2.項目組內(nèi)部授權(quán)的臨時性。

公司中管理人員的權(quán)力是一種職權(quán),按照崗位職責(zé)和職務(wù)高低來進行權(quán)利和義務(wù)的分配。項目組管理人員的權(quán)力是一種授權(quán),是按照承包任務(wù)和專業(yè)分工,以內(nèi)部責(zé)任承包合同或聘任合同的形式所授予的權(quán)力。公司內(nèi)部的職權(quán)具有長期性和穩(wěn)定性,項目組內(nèi)部管理人員的授權(quán)包括項目組長的權(quán)力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業(yè)內(nèi)部的不同部門,甚至企業(yè)以外的其他組織,成員之間相互了解和信任程度低,人際關(guān)系松散。授權(quán)的短期性和臨時性使得項目組長的權(quán)威要遠遠低于公司組織中的副總經(jīng)理甚至部門經(jīng)理。項目組長的權(quán)威性對項目組成員的約束力度比公司內(nèi)部副總經(jīng)理或部門經(jīng)理弱,在矛盾激化的情況下,往往會有內(nèi)部成員挑戰(zhàn)項目組長權(quán)威的沖突發(fā)生。

3.公司直接約束的缺位。

在公司組織中,成員置身于一個組織結(jié)構(gòu)嚴密、權(quán)力等級分明的長期性組織中,組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規(guī)范,在一定程度上約束自我、保持克制,即使有矛盾,也很少發(fā)生正面沖突。國際工程遠離公司總部,項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權(quán)威和公司直接約束缺位的情況下,項目組成員往往放松自我約束,容易導(dǎo)致自我膨脹,表現(xiàn)為漠視項目組內(nèi)部的規(guī)章制度,出現(xiàn)不計后果的過激行為,造成項目組內(nèi)部沖突。

4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。

在工程承包中,項目組成員長期遠離親人,缺乏家庭的撫慰,造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中,項目組成員對異域文化的陌生感,更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關(guān)懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環(huán)境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累,容易造成個體反應(yīng)過激和情緒失控。在國內(nèi)正常情況下看來一點小小的摩擦,卻常常導(dǎo)致成員之間激烈的沖突。

矛盾和沖突的分類

1.項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突。

項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間發(fā)生矛盾和沖突,項目組長往往作為沖突的一方,而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質(zhì)性權(quán)力的成員,如項目組長與項目副組長之間的沖突,項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經(jīng)驗表明,項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。

國際工程項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間的沖突,往往會造成項目組在決策上的重大分歧,降低了管理效率,影響工程的順利實施。更甚者,沖突從項目組主要領(lǐng)導(dǎo)個人之間,上升到項目組內(nèi)部的派系斗爭,最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)之間矛盾和沖突的原因非常復(fù)雜,既有職責(zé)范圍和權(quán)力設(shè)置上的重疊問題,又有背后利益上的沖突,又與每個個體的心理和人格因素密切相關(guān)。

2.項目組內(nèi)部管理人員之間的沖突。

項目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突,根據(jù)沖突的原因可以分為技術(shù)上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術(shù)問題上的矛盾,如施工進度與材料物資供應(yīng)之間的矛盾,各專業(yè)工種之間協(xié)調(diào)的矛盾,施工質(zhì)量與材料物資質(zhì)量之間的矛盾,分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數(shù)可以通過溝通得以解決,一般很少演變成沖突。

項目組內(nèi)部管理人員之間在利益問題上的沖突,如項目成員對利益分配不均感到不滿意,對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的,很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。

對于項目組內(nèi)部管理人員之間的矛盾和沖突,項目組主要領(lǐng)導(dǎo)在處理此類矛盾和沖突時,應(yīng)當(dāng)保持思想統(tǒng)一,意見一致,盡量不要發(fā)生分歧,以避免項目組領(lǐng)導(dǎo)之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領(lǐng)導(dǎo)處理得當(dāng),項目組內(nèi)部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解,不會對項目組內(nèi)部造成大的危機,也不會對項目實施造成實質(zhì)性的阻礙。

3.管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突。

在國際工程總承包與勞務(wù)分包和總承包與專業(yè)分包模式中,項目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)分包人員或?qū)I(yè)分包人員之間的矛盾和沖突,顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務(wù)人員之間的沖突,可以分成個別管理人員與部分勞務(wù)人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務(wù)人員之間的整體性對抗和沖突。其中,后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務(wù)人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動,最終導(dǎo)致總承包商向勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商妥協(xié)和讓步,其結(jié)果是對總承包公司造成極大的利益損害。

項目組內(nèi)部管理人員與勞務(wù)人員之間發(fā)生整體性沖突的背后,多數(shù)是利益上的問題,如總包商和分包商之間利益分配極不均等,管理人員與勞務(wù)人員在現(xiàn)場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等,以及對勞務(wù)人員在規(guī)章制度上的歧視等。

作為國際工程承包商的項目組長,應(yīng)當(dāng)樹立團隊意識,對于旨在體現(xiàn)對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上,應(yīng)盡最大可能做到公平一致,消除一切可能的誤會,盡力避免出現(xiàn)項目組管理人員與勞務(wù)人員的整體性對抗和沖突。

4.勞務(wù)人員之間的沖突。

國際工程項目組內(nèi)部勞務(wù)人員之間的沖突,可分為中方勞務(wù)人員內(nèi)部和中方與外方勞務(wù)之間的沖突兩種。對于中方勞務(wù)人員內(nèi)部的沖突,可以根據(jù)沖突的原因分析可能的危害程度,一般不需要特別的關(guān)注,隨著時間的推移,中方勞務(wù)人員內(nèi)部的矛盾和沖突多數(shù)會自行淡化消失。而中方勞務(wù)與外方勞務(wù)之間的整體性沖突,其影響程度和危害結(jié)果比較嚴重,應(yīng)當(dāng)引起項目組足夠重視。

造成中方勞務(wù)與外方勞務(wù)整體性沖突的原因主要有,不公正地大量解雇外方勞務(wù);項目組對一些涉及外方勞務(wù)的安全和質(zhì)量事故處理顯失公平;以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰;以及項目組對外方勞務(wù)在問題上處理不妥當(dāng)?shù)?。這些都容易引起中方和外方勞務(wù)之間的整體性沖突。

為了避免出現(xiàn)中方與外方勞務(wù)之間的整體沖突,項目組在處理解雇外方勞務(wù)等問題時,一定要慎重,方法不能簡單粗暴,而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務(wù)的管理上,要盡量摒棄經(jīng)濟處罰手段,以培訓(xùn)教育為主。項目組應(yīng)當(dāng)教育全體成員,尊重項目所在國的,避免發(fā)生誤會。

內(nèi)部矛盾和沖突的解決機制

組織行為學(xué)認為,人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統(tǒng)一狀態(tài),是客觀存在的,是不可以完全消除的;沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態(tài),伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明,對于國際工程項目組內(nèi)部的矛盾和沖突,首先應(yīng)當(dāng)承認矛盾存在的客觀性,主要的任務(wù)是避免矛盾公開化,防范和抑制矛盾激化成沖突。為此,公司總部和項目組應(yīng)當(dāng)通過建立防范機制,防止項目組內(nèi)部沖突升級,以降低沖突所造成的影響。

1.合理的組織設(shè)計和人員搭配。

國際工程的項目特征,決定了項目組在內(nèi)部權(quán)利分配和責(zé)任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是,總承包商仍然應(yīng)當(dāng)盡量設(shè)計合理的項目組織結(jié)構(gòu),盡可能做到主要管理人員在責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)上職責(zé)范圍清楚,責(zé)任分工明確,避免因權(quán)力重疊和責(zé)任不清所造成的內(nèi)部沖突。同時,在項目組組建時,應(yīng)當(dāng)充分考慮項目組中主要領(lǐng)導(dǎo)成員之間在性格和觀念上的異同,合理搭配項目組領(lǐng)導(dǎo)班子,降低項目組內(nèi)部發(fā)生沖突的可能。

2.簽訂項目組內(nèi)部沖突個人承諾書。

有經(jīng)驗的國際工程承包公司,在項目組出國前會對主要成員進行內(nèi)部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員,在項目組內(nèi)每個人向上級匯報問題和請示任務(wù)的隸屬關(guān)系,向下級指派任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)控制的組織關(guān)系,以及左右之間的協(xié)作關(guān)系。公司會讓項目組成員明確一旦出現(xiàn)矛盾或發(fā)生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責(zé)任承包合同中,可以專門增加一個關(guān)于項目組內(nèi)部矛盾和沖突解決機制的責(zé)任條款,或者以承諾書的形式作為個人承包責(zé)任合同或聘任合同的附件。

3.加強溝通,建立定期例會制度。

加強項目組內(nèi)部溝通,是增進共識、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項目組應(yīng)建立定期例會制度,為項目組成員提供一個溝通的正式場所。國際工程項目組長應(yīng)當(dāng)重視定期例會的重要性,如每周三下午和周日晚上的工作例會,一方面可以制定計劃,安排任務(wù);另一方面,可以統(tǒng)一思想、增進共識、消除沖突。另外,項目組還要重視非正式組織的作用,許多在正式場合產(chǎn)生的分歧,可以利用非正式場合進行溝通,加以消除。

工程項目內(nèi)部承包范文第3篇

關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);項目法施工管理

1 明確項目法施工管理的意義和目的

項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標,以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結(jié)算、財務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。建設(shè)部為了規(guī)范項目法施工管理,已出臺了GB/T50236 - 2001《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對項目管理的相關(guān)內(nèi)容做出了詳細規(guī)定。

2 規(guī)范項目法施工管理的責(zé)任制

由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié);現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責(zé)任制,這是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務(wù)指標占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。公司以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。

2. 1 項目部的類別劃分

結(jié)合本公司的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項目部;50 萬元以下的為三類項目部,項目部按工程合同單設(shè)立,每個合同競聘一個項目經(jīng)理。工廠制作部按產(chǎn)品類別劃分四個分廠:鋼結(jié)構(gòu)分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機械分廠,每個分廠按年度競騁一個廠長。公司內(nèi)部的項目部與分廠之間按市場化運作。本文只就項目部如何推行項目法施工管理展開討論,對分廠的管理不展開討論。

2. 2 項目經(jīng)理的競聘制度

項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,對項目經(jīng)濟管理目標和其他指標能否實現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求公司在項目經(jīng)理的選擇上必須按照公司內(nèi)部項目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴格的考核,確保有能力項目預(yù)定指標,能夠為公司多做貢獻的人競聘為項目經(jīng)理。

2. 2. 1 項目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:

(1) 持有與承擔(dān)的工程項目相適應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。

(2) 具有3 年以上現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗,一類項目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項目施工主要負責(zé)人或公司副處級以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項目施工主要負責(zé)人的工作經(jīng)歷[1 ] 。

2. 2. 2 項目經(jīng)理的選聘

(1) 公司建立項目經(jīng)理人才庫,項目經(jīng)理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :

表1 項目經(jīng)理招標評分標準

(2) 公司每兩年對已進庫項目經(jīng)理進行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對損害公司利益,嚴重不稱職者,從項目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時須經(jīng)公司辦公會議研究確定,方可擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù);項目經(jīng)理可在復(fù)查時提出等級升級申請,項目經(jīng)理資質(zhì)升級的考核和注冊,執(zhí)行《湖南省施工企業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》的規(guī)定。公司對內(nèi)部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:

1) 負責(zé)的工程項目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟指標且未賠償完畢的項目經(jīng)理;

2) 負責(zé)的工程項目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項目經(jīng)理;

3) 負責(zé)的工程項目有一個未清算,公司送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經(jīng)理。

2. 3 實行風(fēng)險抵押制度和管理費、勞保費標準

為確保項目責(zé)任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風(fēng)險抵押金,其標準如下:一類項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金10 萬元,年度上交管理費10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個合同金額200 萬元以上的內(nèi)部招標;二類項目風(fēng)險抵押金5 萬元,年度上交管理費5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個合同金額50 萬元至200 萬元的內(nèi)部招標;三類項目風(fēng)險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標。通過內(nèi)部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按公司規(guī)定的程序分配。

2. 4 公司對項目部的獎罰制度

2. 4. 1 獎金分配原則

“項目承包兌現(xiàn)申請表”經(jīng)終結(jié)審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應(yīng)遵循以下原則:

(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風(fēng)險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險抵押金額) ;第二部分由項目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻大小分配;

(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;

(3) 未繳納風(fēng)險抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項目盈利分成的分配;

(4) 項目獎金分配方案應(yīng)報公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。

表2 項目承包兌現(xiàn)獎金分配方案

2. 4. 2 未達到預(yù)定指標的處罰

(1) 工程質(zhì)量未達到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標成本的1 %;

(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;

(3) 項目部違反公司的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時,視情節(jié)嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內(nèi)的罰款;

(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經(jīng)理及其他責(zé)任人,公司可隨時中止《項目責(zé)任承包書》或予以免職;

(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險抵押金,直至扣完。

2. 4. 3 其他事項

(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項目部承擔(dān);

(2) 項目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,公司足額收取各種款項、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個人所得稅由核算單位代扣代繳;

(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現(xiàn),具體額度由公司辦公會議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;

(4) 對項目部的處罰由財務(wù)部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內(nèi)直接交上級財務(wù)部門。

項目人員平時按公司規(guī)定定崗定薪,公司規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了公司向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經(jīng)過經(jīng)濟責(zé)任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險金,超出部分由項目部人員按風(fēng)險金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責(zé)任制度考核的嚴肅性。

3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控

項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行公司各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進行成本核算。公司堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,公司將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責(zé)任,所有項目部(含外地) 由公司統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。

4 對幾個問題的認識

4. 1 以包代管不可行

一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險和稅收風(fēng)險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實,所有這些攪亂

了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。

4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標

有些企業(yè)的個別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標前預(yù)測項目成本指標,也沒有通過內(nèi)部招標投標程序,私自與項目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標“, 一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。

工程項目內(nèi)部承包范文第4篇

    論文摘要:我國推行工程項目管理的起步比較晚,對項目法施工的認知程度也不一致。本文在明確工程項目管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上,分析了常用的工程項目管理模式,并進一步探討了改善建筑工程項目管理的措施。

    改革開放30年來,我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國建筑工程項目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異,對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。

    1基本概念界定

    1.1工程項目管理的定義

    工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科,是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理,就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標,而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納:即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。

    1.2建筑企業(yè)的管理特點

    由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性,建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

    (l)投標承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定,建筑施工企業(yè)一般都是通過投標競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低,施工企業(yè)眾多,競爭非常激烈,大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標方式來取得業(yè)務(wù)。

    (2)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性,從某一個具體項目看,企業(yè)能否中標,一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān),也與投標策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系,具體項目的中標具有很大的偶然性。

    (3)管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義:一是指作業(yè)環(huán)境方面,建筑施工大多為露天作業(yè),作業(yè)條件較差,受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面,不同的投資主體,多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。

    2常用的工程項目管理模式分析

    我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的,隨著市場經(jīng)濟體制的建立,至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù),但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。

    2.1工程建設(shè)分階段招標管理模式

    該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商(施工企業(yè))三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度,對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中,業(yè)主主要負責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策,其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負責(zé)進行,實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。

    2.2工程建設(shè)總承包管理模式

    工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作,總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業(yè)進行實施,因此,業(yè)主工作量大大減小,對合同的管理比較有利。

    2.3設(shè)計/招標/建造模式

    這種模式是嚴格按照設(shè)計—招標—建造的順序進行,在一個階段結(jié)束后,相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè),對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強,項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中,因此,不管從理論上還是實際應(yīng)用中。

    3改善建筑工程項目管理的措施

    3.1建立物資中心信息庫,完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場

    建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計,調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù),按重要性排序,確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上,將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè),建立內(nèi)部租賃市場,通過市場運行的調(diào)節(jié)機制,促進內(nèi)部市場發(fā)育,達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

    3.2盤活固定資產(chǎn),向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。

    從長期的發(fā)展來看,國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落,建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況,因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營,力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言,可以從兩個方面著手:一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來,這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金,自己主動創(chuàng)造市場,選擇比較好的政府項目進行投資,既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢,又可以取得比較高的資金回報率。

    3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念,選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

    現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經(jīng)營方式,只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作:一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點,二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢,三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣,才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

    4總結(jié)

    總之,建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天,都有必要順應(yīng)潮流,未雨綢繆,以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新,確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策,為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

    參考文獻

工程項目內(nèi)部承包范文第5篇

關(guān)鍵詞:水利工程,項目法,施工管理

1 實行項目法施工管理存在意義與目的

項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎(chǔ),以保證質(zhì)量、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標,以與之相適應(yīng)的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結(jié)算、財務(wù)決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。

2 規(guī)范項目法施工管理的責(zé)任制

由于水利工程建設(shè)具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié),加上現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責(zé)任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務(wù)指標占很大的權(quán)數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。單位以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。

2. 1 項目部的類別劃分

可以結(jié)合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別,其中主要以合同工作量大小可劃分為:一類項目部,二類項目部,三類項目部;另外每一個項目部按合同單設(shè)立,第個合同競聘一個項目經(jīng)理。

2. 2 項目經(jīng)理的競聘制度

項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,對項目經(jīng)濟管理目標和其他指標能否實現(xiàn)起主導(dǎo)地位。這要求單位在項目經(jīng)理的選擇上必須按照單位內(nèi)部項目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴格的考核,確保有能力項目預(yù)定指標,能夠為單位多做貢獻的人競聘為項目經(jīng)理。

2. 2. 1 項目經(jīng)理產(chǎn)生的基本條件:

(1) 持有與承擔(dān)的工程項目相適應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。

(2) 具有3 年以上現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗,一類項目經(jīng)理應(yīng)具備在型工程項目施工主要負責(zé)人或單位副處級以上職務(wù)的工作經(jīng)歷;二、三類項目經(jīng)理應(yīng)具備中、小型工程項目施工主要負責(zé)人的工作經(jīng)歷。

2. 2. 2 項目經(jīng)理的選聘

(1) 單位建立項目經(jīng)理人才庫,項目經(jīng)理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :

表1 項目經(jīng)理招標評分標準

(2) 單位每兩年對已進庫項目經(jīng)理進行一次資質(zhì)復(fù)查,復(fù)查結(jié)論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復(fù)查結(jié)論為“不合格”者,其資質(zhì)等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復(fù)審,對損害單位利益,嚴重不稱職者,從項目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復(fù)查結(jié)論為“不在崗”者,重新上崗時須經(jīng)單位辦公會議研究確定,方可擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù)。單位對內(nèi)部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:

1) 負責(zé)的工程項目清算后未能完成內(nèi)部承包經(jīng)濟指標且未賠償完畢的項目經(jīng)理;

2) 負責(zé)的工程項目因主觀原因半年內(nèi)沒有辦理工程決算和內(nèi)部清算的項目經(jīng)理;

3) 負責(zé)的工程項目有一個未清算,單位送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經(jīng)理。

2. 3 實行風(fēng)險抵押制度和管理費、勞保費標準

為確保項目責(zé)任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風(fēng)險抵押金,其標準如下:一類項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內(nèi)部招標;二類項目風(fēng)險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內(nèi)部招標;三類項目風(fēng)險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標。通過內(nèi)部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。

2. 4 單位對項目部的獎罰制度

2. 4. 1 獎金分配原則

“項目承包兌現(xiàn)申請表”經(jīng)終結(jié)審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應(yīng)遵循以下原則:

(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風(fēng)險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風(fēng)險抵押金額) ;第二部分由項目經(jīng)理視承包班子成員的貢獻大小分配;

(2) 因受處罰的責(zé)任人的分配應(yīng)相應(yīng)扣減;

(3) 未繳納風(fēng)險抵押金的管理人員原則上不應(yīng)參加項目盈利分成的分配;

(4) 項目獎金分配方案應(yīng)報單位經(jīng)理審批后方可執(zhí)行,具體格式如表2。

表2 項目承包兌現(xiàn)獎金分配方案

2. 4. 2 未達到預(yù)定指標的處罰

(1) 工程質(zhì)量未達到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標成本的1 %;

(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;

(3) 項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導(dǎo)時,視情節(jié)嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內(nèi)的罰款;

(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責(zé)以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經(jīng)理及其他責(zé)任人,單位可隨時中止《項目責(zé)任承包書》或予以免職;

(5) 工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風(fēng)險抵押金,直至扣完。

2. 4. 3 其他事項

(1) 施工中因違約、發(fā)生質(zhì)量安全事故、違反國家政策法律所產(chǎn)生的損失和罰款,由項目部承擔(dān);

(2) 項目盈利分成應(yīng)在內(nèi)外債權(quán)債務(wù)清理完畢,單位足額收取各種款項、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個人所得稅由核算單位代扣代繳;

(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現(xiàn),具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應(yīng)兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應(yīng)收款;

(4) 對項目部的處罰由財務(wù)部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內(nèi)直接交上級財務(wù)部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務(wù)并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經(jīng)過經(jīng)濟責(zé)任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風(fēng)險金,超出部分由項目部人員按風(fēng)險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責(zé)任制度考核的嚴肅性。

3 實施跟蹤管理,加強項目成本監(jiān)控

項目管理責(zé)任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎(chǔ)管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責(zé)任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應(yīng)的糾正處罰,絕不姑息。

4 對幾個問題的認識

4. 1 以包代管不可行

一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設(shè);項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險和稅收風(fēng)險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務(wù)糾紛等問題,虧損的責(zé)任無法落實,所有這些攪亂

了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。

4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標

有些企業(yè)的個別領(lǐng)導(dǎo)沒有要求職能部門在內(nèi)部招標前預(yù)測項目成本指標,也沒有通過內(nèi)部招標投標程序,私自與項目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標,“一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。

5 結(jié)束語

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